Мы все находимся в одном риске – риске отношения к происходящему

Председатель наблюдательного совета «МДМ-банка» – о проблемах стратегического управления и философии управления, о перспективах развития России. Две вещи «вылечат» любую проблему: хороший менеджмент и необходимые инвестиции. 

Александр Мамут
Мы все находимся в одном риске – риске отношения к происходящему
"Экономические стратегии", 2001, №3, стр. 40-49

Имя Александра Мамута ассоциируется с основанием и развитием банковской системы в современной России. Одним из первых он осознал значение и необходимость реформ в этой сфере бизнеса для экономического развития страны. Началом предпринимательской деятельности Александра Мамута считается 1990 год, когда он стал одним из основателей банка "Империал" (первоначальное название "Бизнес и Сотрудничество") для обслуживания предприятий ТЭК. Основными клиентами банка стали "Газпром" и "ЛУКОЙЛ". Один из учредителей в 1993 году, затем и председатель правления АОЗТ "Компания по проектному финансированию" ("КОПФ"), среди учредителей и пайщиков которой – КБ "Империал", КБ "Лефортовский", внешнеэкономическое объединение "Технопромимпорт", НК "КомиТЭК". В 1999 году был избран в состав Наблюдательного совета ОАО "Банк "Московский деловой мир" ("МДМ-Банк"). С 1994 года Александр Мамут является членом Совета по промышленной политике и предпринимательству при Правительстве РФ. С 1998 года назначен советником Руководителя Администрации Президента РФ. С 1999 года занимает должность советника главы администрации Президента. Александр Леонидович Мамут отвечает на вопросы главного редактора журнала "Экономические стратегии" Александра Ивановича Агеева.

– Институт экономических стратегий и журнал "Экономические стратегии" осуществляют проект "Действующие лица: рейтинги", разработанный в лучших английских традициях стратегического менеджмента. Критерий позиции в рейтингах – качество стратегического управления, в том числе долгосрочного планирования. Вы входите в число лучших управленцев, поэтому мы обратились к Вам не случайно: Ваше мнение исключительно важно для наших читателей. Каким Вы видите себя, свой бизнес через 10 лет?

– Через 10 лет – это 2011 год. Я с уверенностью могу сказать, что работать в МДМ уже не буду, потому что жизнь одна и, если я не потеряю к ней интереса, то перейду на другую работу. Время от времени надо менять вид деятельности. Кстати, и для банка это будет очень хорошо. Думаю, что "МДМ-Банк", фундаментальный, хорошо управляемый финансовый институт российской экономики, в котором работают квалифицированные, очень активные люди, сохранится. Я надеюсь, что в ближайшие годы банковский сектор станет по-настоящему рыночным, разовьется конкуренция, появятся единые для всех участников правила игры. "МДМ-Банк" существенно расширит свой продуктовый ряд, и без того, в общем-то, объемный для России, появятся действительно долгосрочные инвестиционные пассивы, сбережения населения или другие накопительные системы. Мы сможем максимально использовать потенциал кредитования реальной экономики. Расширится географическое присутствие, я имею в виду не только Россию, но и ее ближайших соседей. Уже сейчас наши отношения с крупнейшими зарубежными финансовыми институтами становятся все более многосторонними и доверительными. Возможно, через несколько лет с кем-то из них наладится проектное сотрудничество. На сегодняшний день основное достоинство "МДМ-Банка" – хорошая внутренняя управляемость. Это позволяет добиваться определенных результатов, соответствовать не только требованиям времени, но и за счет квалифицированных кадров отвечать запросам завтрашнего дня. У России вообще во многом есть такая уникальная возможность – перешагивать через отработанные технологии.

– Перешагивать через сегодня?

– Да, что-то в этом роде.

– Кто для Вас является образцом в области управления? У кого Вы учились отношению к жизни и к бизнесу? Чье влияние, по крайней мере духовное, сохранилось и сейчас, после такой череды успехов?

– Я неоднократно и совершенно искренне говорил, что не оцениваю свою карьеру как успешную. В принципе, она довольно типична для человека, который хотел чего-то добиться – где-то повезло, где-то не повезло. Здесь нет никакого сверхъестественного успеха.

Мы с друзьями по МГУ, кому сейчас 40-45 лет, собирались в Мозжинке. Там можно было научиться чему угодно, но только не умению управлять, конкурировать, выживать, приспосабливаться, быть адекватным рыночным обстоятельствам. Мы учились друг у друга. Ценилась образованность, достойный нравственный облик. В новые времена самое сильное влияние на меня оказывал, конечно же, Роман Абрамович.

– Расскажите, пожалуйста, об особенностях его управленческого стиля.

– Сосуществование довольно высокой бизнес-агрессивности с высоким уровнем социально-нравственной ответственности. Это, пожалуй, два обстоятельства. В этом, я думаю, секрет его, безусловно, успешной деловой карьеры. Не знаю как политическая, но его бизнес-карьера, без сомнения, успешна.

– Таким образом, это и Ваши "коньки" – в философию менеджмента Вы включаете и нравственность, и агрессивность. Как Вы строите процесс принятия решений с операционной точки зрения, используя авторитарную, коллегиальную модель, какую-то неформальную систему или западные методики?

– Те решения, которые я реализую в банке, принимаются, конечно же, коллегиально. По вопросам моего уровня, я имею в виду планирование развития банка, мне нужно советоваться с другими руководителями. По операционным вопросам я постоянно взаимодействую со своими заместителями. При этом совещаниям я предпочитаю встречи один на один. Серьезный разговор возможен, на мой взгляд, только один на один, когда каждый из собеседников представляет свою позицию, когда есть, что обсуждать. Как говорил один мой знакомый, каждый человек – личность, а каждая личность – специалист в своем деле. Поэтому мои сотрудники в каком-то смысле корректируют мои шаги. Я считаю, что моя интуиция и быстрота реакции находятся на среднем уровне и недостаточны для единоличного принятия важных решений.

– А есть ли команда Александра Мамута?

– Нет, такой команды не существует.

– Приведите примеры управленческих неудач, если у Вас таковые случались, или это большая тайна?

– Они, безусловно, были, эти неудачи. Их, наверное, было не меньше, чем успехов. Я уже оценил свою карьеру как обычную и думаю, не стоит подробно говорить о неудачах. Мне еще предстоит многое сделать, поэтому рассказывать про свои слабые места не хотелось бы. Иногда я бываю излишне доверчив, недостаточно просчитываю все последствия своих решений.

– Представьте себе, что Вам приносят бизнес-план, а там три грамматические ошибки на странице. Какова будет Ваша реакция?

– Никакой. Я вообще не замечаю ошибок. Я практически ничего не читал без ошибок, если не орфографических, то, по крайней мере, пунктуационных, не говоря уже о стилистических.

– На Вашем столе стоит, наверное, один из мощнейших в стране персональных компьютеров, который только можно купить. Каково значение компьютерных технологий, программного обеспечения в работе банка и Вашей личной деятельности?

– Банк отлично автоматизирован: общение, процедуры и стандарты управления. Насколько я знаю, такого уровня компьютеризации нет нигде. В этом смысле работа здесь проста и эффективна. Что касается меня, то я не использую никаких особых, оригинальных компьютерных технологий. Есть компьютер, из которого я черпаю знания о том, что происходит вокруг, в мире, на рынке и в банке. Я обрабатываю полученные данные и выдаю какое-то решение или, скорее, предложение для принятия того или иного решения. Необходимо понимать, где ты, кто ты, какие у тебя возможности, что вокруг тебя. Следует иметь представление о том, что происходит у конкурентов, клиентов, в Правительстве, на рынке, каковы прогнозы на будущее. Если, зная конечную цель, ты к чему-то стремишься, очень важно адекватно обрабатывать информацию, причем делать это непрерывно, не выходя из рынка ни на секунду. Только тогда можно принять верное решение, добиться эффекта, создать продукт, который будет пользоваться спросом.

– В "МДМ-Банке" имеется на миллиард долларов неудовлетворенных заявок на кредитование реального сектора?

– Да, это правда.

– В чем здесь подоплека – есть проблема с миллиардом или нет достойных кредитных гарантированных, обеспеченных заявок?

– Заявки как раз обеспеченные и гарантированные. Просто в банке нет миллиарда.

– Как Вы собираетесь искать этот миллиард? Какова структура активов и пассивов?

– Пассивная база у нас расширяется. Мы открываем много средних предприятий, увеличивается приток средств от населения, хотя, конечно, в условиях монополии Сбербанка работать на этом рынке очень непросто. "МДМ-Банк" по-прежнему сохраняет свою нишу – обслуживает крупные корпорации. Мы надеемся, что изменения, скажем, "потепление" российского инвестиционного климата, приведут к тому, что те предприятия, которые размещают средства за рубежом, останутся в российской банковской системе, поскольку у нас есть определенная доля на этом рынке. Пропорционально своей доле мы и получим эти пассивы. Хотя, конечно, Правительство, финансовые органы "высушили" рынок денежного перевода различных бюджетных средств. Это делается, как я понимаю, для стабилизации денежной массы. На самом деле Правительство хочет сконцентрировать свои оперативные резервы. Поскольку оно, в отличие от ЦБ, не имеет вообще никаких резервов, единственный способ – начислить как можно больше денег на счета Минфина, собрав их со счетов коммерческих банков. Эти средства, которые ушли из реального сектора экономики, используются Правительством, главным образом, для стабилизации положения по выплатам по внешнему долгу, финансирования расходов по обороне, социальных компенсаций. Кроме того, имеет место некий тренд финансовых органов, связанный с желанием перевести обороты с государственных или с так или иначе контролируемых государством счетов в государственные банки и Казначейство.

– Фактически сложилась трехуровневая система: Центральный банк, государственные и частные банки.

– Да, де-факто. Такая тенденция отчетливо прослеживается, поскольку реформирование банковской системы все время на втором плане после налогов, Земельного кодекса, вступления России в ВТО, дебюрократизации экономики. Я понимаю, что универсальных, капитализированных банков не так много (20-30, не более), но все-таки надеюсь, что рано или поздно внимание к ним будет привлечено, потому что на сегодняшний день только они могут составить костяк национальной банковской системы.

– Возвращаясь к Вашей бизнес-стратегии, хочу задать такой вопрос: интегрируя группу новых предприятий, Вы проводите огромную реструктуризацию. Как Вы это делаете: сажаете своих помощников, привлекаете местное руководство или осуществляете точечные кадровые перестановки? Каковы принципы Вашей программы реструктуризации?

– Реструктуризацией занимается группа МДМ, которая является специализированной управляющей компанией. Ни я, ни "МДМ-Банк" в этом не участвуем. Такого рода деятельность в высшей степени необходима сейчас российской экономике. Когда я говорю, что у нас хорошо организован маркетинг, являющийся основой основ, то имею в виду, что наши сотрудники умеют понять свою позицию на рынке и перспективу ее развития, то, какие мероприятия и в какой последовательности должны быть проведены, каковы источники финансирования реструктуризации, создания новых служб или привлечения новых кадров. Это колоссальная работа, которая идет одновременно на теоретическом и техническом уровнях. Здесь необходимо также внедрить современные IT-технологии, переучить людей.

Но самое главное – это стандартизация бизнес-процедур. Мы приветствуем введение системы международных стандартов качества ISO-9000. Внутренняя организация структуры должна находиться на высочайшем уровне, а сама структура – иметь внешний интерфейс, который позволит ей работать на рынке, реализовывать свою стратегию, осуществлять экспансию, укрепление.

– Как люди воспринимают новые стандарты? Ведь это связано с перестройкой их менталитета. Что приходится делать чаще: менять менталитет или его носителей?

– Конечно, одни люди сменяют других, и, я думаю, что это, скорее, общая тенденция. Потому и появляется новый собственник, что прежний чего-то не смог освоить. Но есть и примеры того, как старые собственники адаптировались, нашли внутренние резервы и совершенствуются. К сожалению, способность к развитию присуща очень ограниченному числу людей. Как правило, сложившийся человек предсказуем, ему очень трудно измениться. Но есть и такие, кто активно учится и меняется на глазах.

– Какие из известных банков интересны Вам как успешные примеры реализации управленческих решений?

– Прежде всего, "Альфа-Банк", Доверительный инвестиционный, Менатеп Санкт-Петербурга, Росбанк, Еврофинанс.

– Откуда Вы черпаете важную для себя информацию, из первых рук или из прессы?

– Значительные события на рынке известны всем. Все банкиры общаются между собой, все работали друг у друга по году или по два.

– Недавно Андрей Илларионов высказал мысль о том, что в прошлом году мы имели негативный чистый грант: условно говоря, 14 процентов ВНП мы получили в виде подарка от конъюнктуры нефтерынка. Реальный рост экономики составил 7 процентов, значит, вклад Правительства в экономический рост был ниже 7 процентов. Что Вы думаете по этому поводу?

– Я не хотел бы сейчас втягиваться в дискуссию по вопросу о корректности такой оценки. Хочу лишь сказать, что я с ней не согласен. А в принципе, наверное, экстравагантные политические заявления нужны для того, чтобы "карась не дремал", чтобы те, кто руководит экономикой, зашевелились. Но мне кажется, что советнику Президента не следовало бы делать этого публично, потому что должность обязывает его быть в высшей степени осмотрительным.

– Как Вы расцениваете ситуацию в России сегодня?

– Мне представляется, что сочетание Путин-Волошин-Касьянов – это лучшее, что было в России в XX веке после 1917 года.

– В чем особенности компетенции каждого в этом триумвирате?

– На мой взгляд, это наиболее оптимальный триумвират, какой только возможен. Есть люди, которые думают, что в России ничего не меняется, но на самом деле это не так. Скорость преобразований – это величина, функционально сопряженная с огромным количеством факторов, действующих в стране. Например, необходимо изжить иждивенческие настроения населения, отучить его от патернализма, чтобы человек не твердил с утра до ночи: "Государство, обеспечь!", а полагался на собственные силы, инициативу, пытался реализовать свои возможности в условиях рыночной экономики. Можно ли этого добиться за один день? Нельзя, но нельзя и безжалостно относиться к людям. Это, во-первых.

Во-вторых, социальное негодование "смывает" любого, кто пытается ускорить такие преобразования. Мы помним, как падали правительства при более стабильных режимах. Социальная помощь должна быть селективной, весьма ограниченной, не следует помогать тем, кому поддержка не нужна. Надо, скажем, оптимизировать расходы на оборону. Реально ли сделать это быстро в период достаточно активных военных действий в рамках контртеррористической операции? Нам необходима профессиональная армия, но, чтобы ее создать, потребуется время. Поэтому приходится параллельно перестраивать армию (сокращать, в чем-то делать более профессиональной) и менять принципы оказания социальной помощи. Это процессы весьма болезненные для огромных масс людей. Их нельзя проводить в спешке.

Конечно, тот, кто этим занимается, теряет доверие, его рейтинг падает. Но в первую очередь следует позаботиться о сохранении стабильности, без которой такие мероприятия вообще будет невозможно осуществить. Вдруг ничего не произойдет, как бы на этом ни настаивало "Яблоко". Может быть, и могло бы произойти, если бы не их контрпродуктивная позиция. Конечно, нужно было по-прежнему настойчиво требовать реструктуризации задолженности Парижскому клубу, а не сдавать позиции. Эта огромная часть бюджетных средств могла бы быть использована более эффективно.

Уже сегодня налицо первые итоги: профицит бюджета, его исполнение, отсутствие воровства вокруг бюджета, отсутствие непосильного внутреннего долга, зачеты, сбалансированность долговых обязательств России и внутренних возможностей, создание некоторых резервов, прохождение сложных моментов без ущерба для благосостояния населения, управляемая инфляция, более-менее сбалансированный курс, предсказуемость налоговых преобразований, стабильность условий работы бизнес-сообщества страны. Мы не поддерживаем попыток взорвать ситуацию при помощи идиотского вотума недоверия Правительству, потому что хотим работать в предсказуемой и управляемой бизнес-среде.

– Вы недавно упомянули о том, что сейчас для бизнеса важны не отношения с чиновниками, высшей властью, а налаживание компетенций самого бизнеса. Какова подоплека этого суждения? Сегодня власть стала более предсказуемой, а следовательно, менее интересной для лоббистских возможностей и создания бизнес-площадок, или эти проблемы, по крайней мере для Вас, уже решены? Не потому ли сейчас приоритетом является не укрепление позиций в бизнес-среде, а отработка компетенций в работе банка?

Мне больше нравится нынешний формат отношений с властью, потому что с ней общаются не отдельные бизнесмены, а профессиональные ассоциации. Это не означает, что все проблемы решены, скорее, наоборот. Но поскольку лоббированием или отстаиванием своих позиций занимаются люди, представляющие интересы больших секторов экономики, обсуждаются не конкретные сделки, а, например, изменения в законодательном регулировании. Существуют сферы, где бизнес и государство должны работать вместе, борьба идет там, где проходят границы их присутствия. Все говорят, что государство должно меньше вмешиваться в экономику. Оно тоже к этому стремится, о чем свидетельствует, например, сокращение количества видов лицензирования. Но государство не может быть индифферентным к экономике. Его основная функция – это регулирование жизни общества, в том числе и экономической сферы. Мы должны стремиться наладить диалог между государством и бизнесом, не забывая при этом, что лоббирование частных интересов – это уже вчерашний день.

– Каковы Ваши впечатления о людях бизнес- и банковской элиты в Германии, Франции, США. В чем особенности их бизнес-культуры, образования, этики? Есть ли у Вас ощущение нашей ущербности по сравнению с ними или это, в принципе, личности одного масштаба?

– Банковская элита не играет никакой особой роли в жизни бизнес-сообщества западных стран. Это персонажи второго плана. "Голубые фишки" – конечно, бизнес-элита, имеющая отношение к промышленности.

Что касается человеческих качеств, на мой взгляд, наши бизнесмены интереснее: живые, масштабные, больше похожи на людей. В профессиональном плане мы, безусловно, отстаем. Но это естественно, ведь западная бизнес-элита имеет за плечами не одно поколение. Это специально выведенная порода людей. Стерилизованные, отфильтрованные, получившие специальное образование и особым образом впитавшие жизненный опыт, специально приспособленные для сложного современного менеджмента они намного скучнее, мне кажется.

– Каков наиболее реальный сценарий развития России к 2010 году: сохранение нынешних тенденций, коллапс или серьезный рывок на фоне спада западных экономик?

– Не думаю, что случится коллапс. Полагаю, что за восемь путинских лет будет сформировано 30-40 крупных диверсифицированных промышленных концернов, которые аккумулируют лучший менеджмент, накопят ресурсы, обновят фонды для дальнейшего развития. Государство будет заниматься несколькими крупными направлениями: социальными, экологическими, демографическими программами, например, глобальной оптимизацией экономики, поддержанием жизни в северных районах, развитием южных территорий, поддержкой экспансии российского бизнеса и прежде всего – регулированием деятельности этих 30-40 промышленных "локомотивов". Две вещи "вылечат" любую проблему: хороший менеджмент и необходимые инвестиции, то есть приток крови и правильная диагностика.

– В последнее время имеет место известная дискредитация, по крайней мере в прессе, бизнес-элиты. Какие упреки Вы могли бы предъявить коллегам по бизнес-элите за последние 5-10 лет? Что, допустим, оказалось самым уязвимым для этих PR-ударов?

– Собственно, PR-удары бизнес-элита вполне осознанно наносила сама себе. Владельцы "Медиа-МОСТа" научились это делать из-за границы, через западные газеты, что привело к информационному загрязнению образа России. Это своего рода информационно-экологическая катастрофа, последствия которой будут ощущаться еще несколько лет. А что касается бизнес-элиты, то меня удивляет ее неспособность найти мотивы для внутренней классовой консолидации, неумение осознать степень социальной ответственности.

– Какими критериями Вы руководствуетесь при подборе кадров для банка?

– Нам катастрофически не хватает квалифицированных кадров. Конечно же, я лично участвую в их подборе. Откровенно говоря, больше всего ценю в людях некоторое синтетическое целое. Это сочетание определенных качеств: пассионарность; желание что-то сделать, изменить свою жизнь; готовность для этого жертвовать свободным временем, устоявшимся распорядком и привычками, личными и социальными обязательствами.

Второе, что непременно должно присутствовать – это определенный уровень интеллекта. Поэтому, когда я беседую с людьми, меня, прежде всего, интересует их способность к абстрактному мышлению, общая эрудиция, умение оперировать знаниями из разных областей в режиме on-line. Я не хочу сказать, что профессиональные навыки ничего не стоят – это само собой разумеется. Кроме того, важен жизненный опыт кандидата, то, как он строит отношения с окружающими.

И, пожалуй, третье, что необходимо – высокая степень внутренней организованности, умение четко структурировать свою работу, различать приоритетные и маргинальные задачи. Если человек обладает вышеперечисленными качествами, можно продолжать беседу.

– Кто из неохваченных Вами клиентов для Вас стратегически интересен?

– Конечно, я никого персонально выделять не буду. Ограниченный перечень крупных компаний, которые потенциально могут являться или уже являются клиентами банка, известен. Рынок становится все более цивилизованным, а информация – все более доступной, поэтому совершенно ясно, какой банк какую позицию на рынке занимает, каким финансовым и квалификационным потенциалом обладает, каков его продуктовый ряд, какие финансовые услуги он оказывает. Следовательно, на мой взгляд, сотрудничество становится естественной формой взаимодействия. Сложно делать это таким образом, чтобы парус поворачивался под дующий ветер практически в автоматическом режиме. В этом смысле не столь важен диалог с крупным клиентом, когда до начала разговора понятно, что он делает, с кем имеет дело, что ему нужно, какая у него стратегия. Стратегия развития заключается в том, чтобы на год, на два, на три вперед прогнозировать тенденцию, определить путь, по которому пойдет рынок, и оказаться полезным и востребованным в нужном месте и в нужное время.

– А где грань между навязчивостью в личных отношениях и деловой целесообразностью?

– Они абсолютно не пересекаются. Это все было в начале 1990-х годов.

– Один из Ваших тезисов: разрешение любого конфликта – это шаг вперед.

– Да, но хотелось бы оговориться, не любая форма разрешения, потому что победа в войне, условно говоря, бывает несправедливой, а ведь это тоже разрешение конфликта. Я считаю, что только цивилизованный выход из конфликта, то есть его разрешение, достигнутое ценой компромисса – это шаг вперед.

– Какие методы конкурентной борьбы для Вас в принципе не приемлемы?

– Я заведомо не буду предоставлять недостоверную информацию ни о себе, ни о конкурентах. Существует еще такой атавизм прошлой эпохи, как анонимки. Правду надо искать не в доносах, напечатанных на лазерном принтере, а в многолетней коммерческой истории организации, в результатах ее работы, финансовых отчетах и рейтингах.

– Но ведь есть конкуренты, которые не брезгуют такими приемами, целые информационные потоки специализируются на этом. Как сохранить хорошую репутацию? И что такое хорошая репутация для руководителя? На чем она держится?

– Главное – не обманывать, что, кстати, очень сложно. В конкурентной борьбе неизбежно возникает желание опередить, купить то, на что нацелился другой, но при этом надо стараться избежать мошенничества, лжи. Возьмем, к примеру, шахматы: можно обыграть партнера, а можно предъявить ему ордер на арест где-нибудь в миттельшпиле или, как делал Великий комбинатор, украсть ладью. Так вот, я против этого.

– Бизнес для Вас ассоциируется в первую очередь с шахматами, а не с игрой в подкидного дурака? Какой вид спорта ближе к бизнесу, на Ваш взгляд, может быть, теннис, футбол, гребля, байдарки и каноэ?

– Мне кажется, не совсем корректно сравнивать бизнес с игрой. Хотя я больше всего люблю футбол, в который играют не только на поле, но и на трибунах.

– Три наиболее значимых урока Александра Мамута в управленческой деятельности. Что особенно важно для руководителя большой организации? Как бы Вы ответили на этот вопрос в студенческой аудитории?

– Я не готов к экспромту, но думаю, что нужно быть абсолютно адекватным в оценке самого себя и своих возможностей. Я говорю и о конкретных людях, и о больших корпорациях. В то же время необходимо иметь перед собой некую суперцель. При этом не следует занижать собственных способностей. Если ты не такой, как хотелось бы – совершенствуйся. Это первое.

Во-вторых, если человек не сумел достичь желаемого, причина только в нем. Значит, он сделал не все, что должен был сделать.
Третье. Никогда не забывать, что вокруг тебя живые люди, не факторы, не обстоятельства, не препятствия, не союзники, а именно – живые люди, к которым нужно относиться внимательно.

– Давайте поговорим о перспективах, возможностях и направлениях экспансии. Какие риски для Вас самые существенные? Наверное, они отражены в стратегии? Чего Вы опасаетесь со стороны бизнес-среды, со стороны конкурентов, со стороны каких-то международных факторов?

– Мы все подвергаемся одному риску – риску со стороны окружающей действительности. Представления о несчастье субъективны, каждый понимает его по-своему. Плохо жить в стране, где основная часть населения чувствует себя несчастной, но еще хуже – быть счастливым и успешным в такой стране. Это просто некрасиво. По-моему, счастье – это, прежде всего, вера в завтрашний день. Главное, как общество оценивает происходящее – как несущее надежды на лучшее будущее или как непредвещающее ничего хорошего. Кажется, Жванецкий сказал: "Я уверен в своем завтрашнем дне, я уверен, что такой день мне не нужен".

Может кто-то другой из сатириков?

– Нет, кто-то из сатириков – это одно, а Жванецкий – это совсем другое. Вот, если общество будет ждать завтрашнего дня не с надеждой, а со страхом, это действительно опасно. Тогда изменится настроение у всех граждан нашей страны, от Президента до новорожденного. С хорошим настроением можно и на субботник сходить, а с плохим – и развлекаться не хочется. Настроение в масштабах нации – это принципиальный фактор. Даже в тяжелой ситуации люди должны чувствовать поддержку, тогда и трудности легче пережить. Но для этого, конечно, каждый последующий месяц должен быть лучше предыдущего. Нужна позитивная динамика.

– Кто для Вас сейчас является общественным авторитетом? Вот тот же Жванецкий удачно пошутил, и у людей поднимается настроение. Кого хочется слушать, кто интересен, кому Вы верите?

– Таких людей много. Мне нравится журналист Максим Соколов. Мне нравится то, что пишет и говорит Егор Гайдар. Мне нравятся Михаил Жванецкий и Александр Волошин. Все это мыслители, поднимающиеся над текучкой, в общем, те, кого интересно читать или слушать.

– Есть ли у Вас любимая притча, характеризующая Ваше отношение к бизнесу и к людям?

– Я люблю такой анекдот. Вызывают Рабиновича куда следует и говорят ему: "У Вас много денег, а мы собираемся строить заводы, фабрики, электростанции. Принесите ваши деньги". Он приходит на следующий день и сообщает: "Я посоветовался с женой, она сказала, чтобы я денег не давал, и просила вам передать: "Нет денег, не надо строить".

– Не жалеете, что уделили время для интервью журналу "Экономические стратегии"?

– Ну, а чего жалеть, уже уделил.

– Значит, PR-стратегия все-таки необходима?

– У меня нет PR-стратегии.

– Это сознательное решение?

– Это бессознательное решение. Если бы оно было сознательным, это была бы PR-стратегия.