Мотивирование топ-менеджеров, или немного о создании и преодолении иллюзий

В статье приведены несколько распространенных управленческих иллюзий на тему мотивирования и обобщены варианты работы с возникшими иллюзиями. «Создавая ту или иную систему мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании».

Марина Вишнякова
МОТИВИРОВАНИЕ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ Или немного о создании и преодолении иллюзий
"Экономические стратегии", 2003, №1, стр. 84-87.

"Компания! – подумал мистер Бильбо.
– Что-то не нравится мне это слово.
Присяду-ка я на минутку, соберусь
с мыслями и глотну чайку".
Дж.Р.Р.Толкиен. Хоббит

В самом общем смысле, мотивирование – это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду.
Иными словами, создавая ту или иную систему мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Звучит просто, но дает множество поводов для толкований.
В данной статье мы постарались, с одной стороны, собрать несколько распространенных управленческих иллюзий на тему мотивирования, с другой, в форме выводов обобщили варианты работы с возникшими иллюзиями.

Иллюзия № 1. О балансе интересов
В результате функционирования нормальной системы мотивирования у сотрудника возникает иллюзия адекватного вознаграждения за его доблестный труд и желание наращивать производительность, а у управляющего/собственника – иллюзия, что он платит деньги сотрудникам и иным образом заботится о них ради процветания компании.
Система мотивирования удачна в том случае, если баланс сохраняется так долго, как этого требует основной бизнес-процесс компании. Но равновесие интересов собственника и наемного персонала – очень неустойчиво по своей природе. Довольно быстро одна из сторон начинает понимать хрупкость своих иллюзий. И соответственно, влиять на другую сторону не лучшим образом: сотрудники снижают производительность труда, управляющий/собственник не повышает (а то и понижает!) заработную плату и сокращает социальные расходы.
Вывод: система мотивирования – очень динамичный управленческий инструмент, который должен изменяться в соответствии с изменением баланса интересов в компании, выравнивая пошатнувшееся равновесие. Не существует универсально-оптимальной системы мотивирования.

Иллюзия №2. Об абсолютной истине в рамках одной теории
Как известно, вопросам ранжирования мотивационных факторов и времени наступления "звездного часа" каждого ранга придавалось значение в различных мотивационных теориях (Маслоу, Херцберг). При этом проводилось разделение на "типично западную" ранжированную шкалу, где все начинается с базовых (читай – материальных) потребностей, по мере удовлетворения которых нарастает стремление к самосовершенствованию, и "типично восточную" – где только самосовершенствование могло привести к материальным благам. Дискуссии о приоритетности потребностей разворачивались горячие, общий знаменатель найден не был.
Вывод: истина, видимо, как всегда, посредине: где-то на стыке пословиц "Голодной куме все хлеб на уме" и "Сытое брюхо к ученью глухо". Наиболее удачные мотивационные схемы выстроены именно по этой тонкой грани. Какое-то время все хорошо: персонал вдохновенно работает, у управляющего/собственника – за счет умелой игры в сочетание фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников – есть резерв на отклонения от одной поговорки к другой (по мере изменения приоритетов и производственной необходимости). Появляется ощущение простого управленческого счастья.

Иллюзия №3. О незаменимости топ-менеджеров
Головная боль возникает тогда, когда управляющий/собственник вдруг понимает, что вознаграждение не кажется адекватным тонкому, но крайне важному слою носителей ключевых компетенций и одновременно иллюзии незаменимости в компании – топ-менеджерам. У них уже все есть: базовые потребности, как правило, удовлетворены (новые базовые потребности – это другой образ жизни, при котором материальная компенсация отличается от существующей просто "в разы"). Статус в профессиональном сообществе высокий. Самореализация – по крайней мере, в этой области профессионального и индивидуального творчества – состоялась. Можно никому ничего не доказывать. И поэтому им становится невероятно скучно. Но они не уходят – потому что везде одно и то же, начиная с определенной позиции, – а просто существенно снижают производительность своего труда и степень вовлеченности в развитие компании. Компания их перестает волновать, по большому счету.
Вывод: разрыв более чем в два раза между уровнем дохода топ-менеджера и менеджера среднего звена лишает компанию возможности эффективно воздействовать на высших управленцев за счет самой простой управленческой "игрушки" – материальных стимулов, поскольку топ-менеджеры вплотную подходят к демотивирующему "порогу сытости". В этой ситуации топа проще "ампутировать", чем "лечить".

Иллюзия №4. О заменимости топ-менеджеров
Тогда управляющий/собственник проникается иллюзией заменимости всего и начинает метаться по рынку труда с вопросом: "Где и как быстро найти замену нашему выдохшемуся Иван Иванычу?" Тратит на это время и деньги и, как правило, понимает, что замену найти крайне нелегко. В основном потому, что Иван Иваныч владеет таким количеством информации о компании, которое не позволяет отпустить его с легким сердцем искать лучшую долю. Управляющий/собственник становится заложником части своего персонала. И волей-неволей начинает думать над особо изощренными мотивационными схемами, которые заставят пробудиться демотивированного топа.
Вывод: чем точней компания пропишет свои технологии, тем меньше будет ее зависимость от конкретных личностей в истории.

Вообще, как только кто-нибудь из топ-менеджеров начинает убеждать управляющего/собственника в абсолютной уникальности своей работы (обычно используют слово "искусство" в качестве аргумента), это сигнал к старту:
а) очередного внутреннего проекта по описанию технологий с обязательным привлечением к его реализации нашего "заслуженного деятеля искусств";
б) активных бенчмаркинговых исследований.

Иллюзия №5. О том, что откупиться – проще всего
Устав от размышлений над сложными мотивационными ловушками для топ-менеджеров и использовав все модные соцпакеты, управляющий/собственник все-таки повышает топам жалованье. При этом часто вводит схему "все включено, а не нравится – до свидания!"
И обе стороны понимают, что это – временное решение проблемы. Возникает явное охлаждение в отношениях: топ-менеджер начинает рассматривать предложения рынка, управляющий/собственник – готовить безопасный путь для отказа от услуг данного топ-менеджера. Они играют в игру "кто-успеет-раньше".
Иногда для того чтобы создать себе резерв времени, управляющий/собственник вдруг выплачивает топ-менеджеру "особую президентскую премию" за какой-нибудь не менее "особый вклад в развитие производства", что является прямой управленческой ошибкой, так как утверждает в сознании сотрудников невыгодную для компании схему: Иван Иваныч = носитель уникальных знаний = его вклад в производство тоже уникален = никому не повторить этот вклад и не получить такую премию = а значит, и стараться нечего. Остальные топ-менеджеры недовольно ворчат о своей недооцененности. А Иван Иваныч продолжает искать работу на внешнем рынке, удвоив усилия, так как тоже ощущает собственную неповторимость. Уровень управляемости в компании падает.
Вывод: ультимативные заявления – крайний вариант развития ситуации, которого желательно избегать. Но если ультиматум был заявлен, то его условия должны быть соблюдены. То есть топ-менеджера, размахивающего заявлением об уходе, надо, поблагодарив за работу, отпустить (даже/тем более, если он не собирался уходить на самом деле). Но и управляющий/собственник, огласив конкретный список "все включено", не должен пополнять его новыми пунктами, надеясь выиграть время. В противном случае стороны шантажируют друг друга, и авторитет высшей власти в компании падает с большой скоростью, что тут же сказывается на текучести кадров, клиентах, производительности труда, качестве продукции и т.д.

Иллюзия №6. О том, что хороший наемник может быть только хорошим наемником
У многих зрелых в профессиональном отношении менеджеров рано или поздно возникает желание создать "свое дело" или поучаствовать "в доле". Как правило, это связано с повышением уровня их экспертных знаний в различных областях бизнеса. И самая сильная мотивация возникает уже на ином поле – развития бизнеса, а не поддержания "в полном порядке" существующей системы. К сожалению, часто собственники не учитывают этого сложного момента – наступления иной стадии в отношениях с наемными менеджерами высшего звена. Собственнику нелегко перейти от единоличного владения бизнесом к партнерским отношениям с бывшими наемными сотрудниками.
Поэтому нередко в качестве топ-менеджера управляющий/собственник выбирает умного и ответственного исполнителя вместо креативного предпринимателя, однако требует от него плодотворного участия в стратегическом развитии компании и новых идей, то есть именно предпринимательской активности, что невозможно по определению. Не того изначально выбрал. Не под эти задачи.
У одного из моих прежних работодателей была хорошая поговорка: "Представь, что я тоже умный!". Управляющему/собственнику подчас нелегко бывает понять, что он вырастил или выбрал – на свою голову – еще одного "тоже умного", потому что роль "самого умного" в компании обычно выполняет он сам.
Вывод: у управляющего/собственника здесь ровно два пути. Первый – допустить к реальному управлению компанией (читай, к участию в прибыли и рисках) выросших менеджеров и получить, с одной стороны, дополнительный мотивированный ресурс для развития бизнеса, а с другой – стимул для собственного развития. Второй – не допускать к реальному управлению (например, сделать размер пакета ничтожно малым или вообще не рассматривать возможность создания института партнерства, или установить жесткие ограничения на прирост доходов и власти менеджера) и получить, с одной стороны, ложное ощущение безопасности, с другой – возможность приобретения реальных конкурентов во внешней среде за счет оттока из компании самых перспективных и информированных людей, стремящихся организовать собственный аналогичный бизнес. И очень унылую управленческую команду внутри компании, сытую и демотивированную.

Иллюзия №7. О пользе командообразования
Наблюдение из практики: как ни странно, желание создать результативную команду управленцев посещает чаще всего именно тех собственников, которые не склонны к партнерским отношениям. Возникает иллюзия, что если один отдельно взятый менеджер-исполнитель не может активно поучаствовать в развитии компании, то группа менеджеров, спаянная единым полем решаемых задач, может все. И это не лишено смысла.
В популярной книжке К. Нордстрема и Й. Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк" есть фраза, которая может быть началом гимна командообразованию: "Умение организовать работу – это достижение выдающихся результатов силами обычных сотрудников".
Однако команда (в бизнесе) – это временное образование для решения конкретной проблемы. Управляющий/собственник же зачастую хочет иметь некую универсальную, демократичную боевую единицу, решающую любые задачи и существующую неограниченно долго. Это, в силу целого ряда причин, заслуживающих отдельного рассмотрения, невозможно.
В результате управляющий/собственник упорно микширует членов команды топ-менеджеров, пытаясь создать идеальную модель и постоянно получая "не то". Если задачи, которые должна решать команда, сформулированы нечетко и нет критериев достижения результата (кроме попадания в неявные ощущения управляющего/собственника), то топ-менеджеры демотивируются окончательно. Хроническое недостижение результата формирует мотивацию избегания, или принцип ПВО: "погоди выполнять – отменят". Коллективные органы управления вырождаются, количество вопросов, решаемых управляющим/собственником единолично, возрастает.
Вывод: и все-таки команда (в бизнесе) – это временное образование для решения конкретной проблемы. Поэтому цели ее создания, время существования и критерии достижения результата деятельности должны быть четко определены. Иначе у слова "команда" возникает непреодолимый негативный оттенок, наталкивающий на мысль о безответственном коллективе, работающем в стиле "бери больше – кидай дальше – отдыхай, пока летит!"

Иллюзия №8. Об одиночестве
В итоге неоднократных попыток удержать – мотивировать – пробудить топ-менеджеров у управляющего/собственника возникает стойкая горькая иллюзия, что он – один в поле воин. Все проблемы приходится решать самому!
Если бизнес более-менее успешен и растет, то предел управляемости (более 9 человек в прямом подчинении) достигается быстро, и управляющий/собственник просто вынужден искать помощи на стороне – в виде экспертных мнений, обучающих панацей (тренинги, разного рода ликбезы, консультации у гуру и др.) с иллюзией разделения ответственности. Он обрастает "советниками", которых от топ-менеджмента отличает существенная деталь: советник только советует, но отнюдь не несет ответственности за предлагаемые решения. Для топ-менеджера это означает дополнительную демотивацию, так как воплощать "насоветанное" придется именно ему.
В случае, если совет окажется удачным, все "звезды" достанутся советнику, если нет, нарекание получит топ-менеджер. Появление в аппарате управляющего/собственника советников почти всегда означает уход из компании наиболее ярких топ-менеджеров.
Вывод: утечка мозгов – следствие правила "Нет пророков в своем Отечестве". Прежде чем искать внешний ресурс для опоры в поиске решения сложных проблем, стоит внимательно посмотреть вокруг. Как правило, внутри компании достаточно профессионалов, способных подготовить грамотные многовариантные решения. Проблемы с делегированием полномочий у управляющего/собственника неизбежно приведут к проблемам с разделением ответственности.

Иллюзия №9. О возможности управления сильными людьми
И мы опять вернулись к хрупкой иллюзии баланса. Управление сильными людьми – а именно такими мы считаем топ-менеджеров – это всегда сложный путь компромиссов между амбициями собственника и самовыражением менеджера, контролем и делегированием, авторитарностью и партнерством, деформацией компании от пробивной силы нового топ-менеджера и деформацией топ-менеджера от ввинчивания в упругую среду компании.
К сожалению, часто управляющий/собственник боится потерять контроль над компанией не там, где реально его теряет (см. выше), а в иллюзорном соревновании с нанятым профессионалом. Стремление во что бы то ни стало сохранить роль "самого умного" для управляющего/собственника оборачивается комплексом недоверия к компетентности своих топ-менеджеров. Не все профессионалы согласны – даже за очень приличный компенсационный пакет – бесконечно участвовать в соревновании с принимающим окончательные решения "любителем".
Вывод: только самые успешные управляющие/собственники могут действительно расстаться с ролью "самого умного", делегировав полномочия профессионалам, и этим заслужить у них экспертную власть "самого мудрого".

Круг обозначенных проблем-иллюзий может быть расширен, но по нашему убеждению, адекватное решение девяти предложенных задач – необходимое и достаточное условие для создания гибкой динамичной системы мотивирования топ-менеджмента компании, помогающей управлять одним из ее самых ценных стратегических ресурсов.