Механизмы делегирования

Передача ответственности, или делегирование, и контроль за исполнением поручений являются главными среди стандартов эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Организационные выгоды передачи рабочей нагрузки “вниз” очевидны. Делегирование позволяет руководителям не растрачивать своих сил и времени на решение текущих задач, а целиком сосредоточиться на реализации стратегических планов. 

Владимир Столин, Лев Кириллов
Механизмы делегирования
"Экономические стратегии", 2001, №2, стр. 64-73

Уже около девяти часов вечера, и все сотрудники ушли домой. Но Алексей Павлович, финансовый директор московской торговой фирмы, все еще на работе. Он заканчивает отчет, который должен на следующее утро представить генеральному. Алексею Павловичу было поручено проанализировать стратегические преимущества модернизации системы учета, принятой в фирме, и он надеялся, что в течение недели сумеет заняться этим, но в плотном графике его ежедневных дел не было ни одной свободной минуты. Такая ситуация знакома многим руководителям – постоянный контроль за деятельностью служащих занимает все рабочее время, и осуществление каких-либо стратегических проектов становится невозможным. Но для Алексея Павловича этот проект имеет очень большое значение, и ему придется трудиться всю ночь.

Мог ли Алексей Павлович организовать свою работу так, чтобы заранее найти время для отчета? Безусловно. Пересмотрев список дел, иначе расставив акценты и доверив подчиненным некоторые свои обязанности, он сэкономил бы свое время и расширил бы полномочия собственных сотрудников.

Есть шутливая поговорка, не лишенная глубокого смысла: "Хорошие руководители заставляют работать других, плохие работают сами". Передача ответственности, или делегирование и контроль за исполнением поручений являются главными среди стандартов эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Организационные выгоды передачи рабочей нагрузки "вниз" очевидны: она помогает руководителям, не растрачивая сил и времени на "текучку", целиком сосредоточиться на решении стратегических вопросов.

Не меньшую пользу грамотное делегирование приносит и подчиненным: оно способствует развитию их профессионализма, ответственности, повышает степень удовлетворения от работы и, в целом, делает компанию более привлекательной в их глазах. Если ваши сотрудники выполняют важное задание, но не уполномочены самостоятельно принимать решение, рано или поздно вы столкнетесь с общим недовольством. Люди будут разочарованы, потому что не могут сами справиться с поставленными перед ними задачами, вы и другие руководители, к которым служащие обращаются за помощью, будете раздражены (подчиненные перекладывают на вас свои проблемы!).

Несмотря на очевидную пользу делегирования ответственности, опыт свидетельствует, что многие руководители нуждаются не только в совершенствовании практической способности эффективно передавать подчиненным часть своей работы, но, в первую очередь, в повышении внутренней готовности делать это.

Что такое делегирование

Выражение "делегирование ответственности" стало модным во многих организациях. Хотя этот термин используется часто, его значение не всегда понятно. Несмотря на отсутствие точного определения, многие признают, что делегирование ответственности важно для достижения качества, для удовлетворения потребителей и постоянного совершенствования компании. По существу, – это такой вид деятельности, при котором полномочия передаются другому лицу, с тем чтобы дать ему возможность выполнить определенную задачу или достичь определенной цели. Причем, за тем, кто делегировал полномочия, наряду с неизбежной потерей практического контроля, связанной с делегированием, сохраняется ответственность за конечный результат. Если бы пилот самолета решил вдруг отдать штурвал постороннему человеку, пассажиров, скорее всего, охватил бы ужас. Если нам необходимо передать полномочия другому, для того чтобы завершить важный проект, мы, наверное, хотели бы либо "участвовать в управлении самолетом", либо, по меньшей мере, "иметь под рукой личный парашют".

Делегирование – это не развлечение на досуге для руководителя. От его эффективности зависит жизнестойкость как руководителя, так и организации. Без него управляющие не смогли бы руководить важными процессами, так как были бы слишком заняты, пытаясь сделать все сами, а общие ресурсы компании или команды, которые можно распределить в определенном порядке для любой работы были бы лимитированы соответствующими ресурсами руководителя.

Большинство из нас не супермены и не гении, и неудача при делегировании ответственности выявляет и даже усиливает все наши несовершенства. Напротив, успешное делегирование помогает преодолеть их.

Почему следует делегировать?

Делегирование ответственности является, по существу, стратегией цифр. Оно позволяет распределить объем работы, возложенной на плечи одного человека или нескольких, между большим количеством людей. Таким образом оно способствует высвобождению руководителя для других обязанностей. Поэтому он рассматривает делегирование прежде всего как метод повышения производительности и экономии времени.

Одно из наиболее важных следствий делегирования – усиление у служащих, принимающих полномочия, ощущения собственной значимости и повышение интереса к работе. Во-первых, они сами контролируют процесс выполнения задания (едва ли здесь уместен вопрос: "Что предпочтительней – самоконтроль или внешний контроль?"); во-вторых – работают с большей отдачей, так как самостоятельная работа почти всегда приносит больше удовлетворения и желания трудиться, чем выполнение чужого плана.

Делегирование ответственности неразрывно связано с доверием (требует некоторого исходного уровня доверия). Обстановка, в которой господствует взаимное доверие, способствует большей продуктивности. Недостаток такового заставляет служащих тратить силы на наблюдение за окружающими и самозащиту. Когда человек видит, что ему доверяют, он склонен обычно отвечать взаимностью, оправдывая тем самым исходное доверие. Таким образом, доверие расширяет перспективы делегирования, укрепляющего, в свою очередь, доверие к тому, кто берет на себя ответственность.

С другой стороны, тот, кто получает делегируемые полномочия, должен испытывать доверие к тому, кто эти полномочия передает, то есть он должен быть уверен в том, что получит управленческую и материальную поддержку (без вмешательства в сам процесс выполнения работы), что к результатам его работы отнесутся с надлежащим уважением, что не последует обвинений или наказаний в случае неудачи. Делегирование ответственности усиливает доверие подчиненного к руководителю. В результате происходит упрочение взаимоотношений в целом.

Делегирование ответственности – это вложение в будущее. Проведенное эффективно, оно дает возможность служащим развивать навыки и скрытые возможности, о которых они прежде не подозревали.

Почему мы так делаем?

Некоторые руководители – из-за сложившейся ситуации или личных качеств – просто не способны передать другому свои обязанности. Возможно, они не могут найти подходящих кандидатов, не видят у своих сотрудников необходимых для этого качеств или просто не решаются этого сделать. Часто руководители указывают на отсутствие доверия к подчиненным как на одно из важнейших препятствий для передачи им полномочий. Подобно тому, как доверие и делегирование ответственности взаимно усиливают друг друга, так и недоверие, проявленное по отношению к другому человеку, может вызвать ответную реакцию, которая еще более усилит недоверие. Руководитель должен тщательно разобраться в причинах своего недоверия, в частности, выяснить, связано ли оно с реальными фактами или является беспочвенным.

Делегирование ответственности пугает многих руководителей, потому что их работа оказывается в руках кого-то другого, тогда как ответственность за конечный результат продолжают нести они сами. Такой зависимости от постороннего человека и сопутствующего ей чувства уязвимости некоторым достаточно для того, чтобы вовсе отказаться от делегирования, за исключением тех случаев, когда обстоятельства не позволяют этого сделать. Однако эти руководители не сознают, что никакие выгоды от прямого контроля ("я сделаю это сам") при таком подходе к управлению не компенсируют потерь в результате перегрузки и стрессов.
Существенную роль в отказе многих руководителей передать часть своих обязанностей подчиненным играет страх утраты собственных позиций. Мы боимся, что, расширяя сферу ответственности подчиненных, можем нечаянно сделать себя не такими уж незаменимыми в глазах начальства. Очевидное, на первый взгляд, средство борьбы с этой опасностью – не рыть себе яму: ограничить возможности наших подчиненных, показать их некомпетентность, не обучать потенциальных преемников или, что еще хуже, того, кто может "обскакать" нас. Слабость такой позиции состоит в том, что ценность руководителя непосредственно обусловлена его способностью развивать людей, находящихся у него в подчинении. Не выполняя этой своей обязанности, он впустую тратит или недостаточно эффективно использует самый важный ресурс любой организации – ее служащих, тем самым, увеличивая шанс потерять место.

Многие руководители отказываются от делегирования, считая, что им легче сделать работу самим, чем тратить время и силы на объяснения и обучение. В качестве кратковременной стратегии такой метод может быть иногда полезен, но как долгосрочный подход приводит только к истощению энергии руководителя и неполному использованию способностей подчиненных. Сами руководители среди конкретных причин своего скепсиса относительно делегирования обязанностей называют следующие.

• Недостаток времени, необходимого для подробного инструктажа подчиненных относительно сути поручаемых заданий, а также для контроля за ходом их выполнения. "Чтобы втолковать помощникам, что и как следует делать, понадобится гораздо больше времени, чем если бы я делал все сам", – рассуждает в таких случаях начальник.
• Отсутствие уверенности в том, что подчиненные способны качественно и своевременно выполнить порученную работу. "Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее, чем мои ребята", – типичный аргумент таких управляющих.
• Боязнь потерять контроль над ходом дела после того, как оно будет выпущено из рук. "Если ситуация изменится, мой заместитель не сообразит, какие коррективы следует внести в исходный план, и провалит дело, а отвечать придется мне!" – довод, приводимый достаточно часто.
• Конфликт с вышестоящим руководством в результате перепоручения собственной работы помощникам. "Что скажет генеральный, узнав, что я устранился от непосредственного участия в реализации проекта?!" – восклицает руководитель компании, корпоративная идеология которой не поощряет инициативы и самостоятельности рядовых работников. Однако более пристальный анализ ситуации показывает, что часто подобные рассуждения служат лишь "дымовой завесой" для сокрытия истинной причины: отсутствия готовности уступить подчиненным хотя бы малую часть полномочий.
• Нежелание расставаться с любимой работой. Подобный внутренний конфликт чаще всего переживают люди, выдвинутые на руководящие посты благодаря высокому профессиональному мастерству. Например, удачливый продавец, ставший начальником отдела продаж, посвящает основную часть своего времени не контролю за сотрудниками, а личным переговорам с клиентами. Точно так же высококлассный программист, повышенный до руководителя информационно-технической службы, не может отказаться от ежедневного многочасового участия в разработке новых программных продуктов.
• Опасения лишиться власти и влияния в результате передачи части управленческих функций нижестоящим сотрудникам. "Сегодня я поручу эту работу заместителю, а через год он займет мое кресло", – рассуждает руководитель, стремящийся любой ценой сохранить свою должность.
• Страх утраты авторитета в случае, если задачи, которые прежде считались по плечу лишь управленцу определенного ранга, будут переданы его подчиненным. "Если эти документы станет подписывать мой помощник, я буду выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании", – вот истинный мотив, который движет человеком, отказывающимся передать другому право санкционирования заключаемых контрактов под респектабельным предлогом "необходимости минимизации риска принятия ошибочных решений".

Однако даже те руководители, которые осознали необходимость (и безусловную полезность!) разумной "саморазгрузки", далеко не всегда успешно справляются с делегированием ответственности. Результаты исследований, проводимых специализированными центрами развития (1), организованными RHR International Экопси, позволяют сделать вывод, что есть типичные ошибки делегирования, которые делают этот процесс малоэффективным:

Большинство руководителей сосредотачиваются, в основном, на трех принципиальных вопросах делегирования, а именно: "что?", "кому?", "как?". Если говорить о первом из них ("что делегировать?"), то, вопреки вышеперечисленным психологическим барьерам на пути передачи полномочий, на практике многие руководители беспечно делегируют подчиненным задачи высокой степени риска, "горящие" дела (не оставляющие времени для детального посвящения новых исполнителей в суть проблемы) или вопросы конфиденциального характера, решение которых возможно лишь при наличии доверительности в отношениях участников. С другой стороны, те же самые барьеры мешают руководителям передавать "вниз" задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить подчиненным. В первую очередь, это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера (объективно не требующих вмешательства руководителя), либо, наоборот, узкоспециализированной деятельности, успех которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных умений и навыков.

"Кому и как делегировать?". Опыт показывает, что: в ряде случаев управляющие либо не могут точно определить оптимальных исполнителей (с точки зрения наличия у людей способностей и желания) для той работы, которую надо сделать, либо не умеют грамотно ориентировать их на ее выполнение. Более того, сама идея демонстрации личных выгод и перспектив, которые могут открыться для работника, если он добился успеха, кажется им абсурдной. "Я приказываю – подчиненный делает!" – вот кредо таких начальников.

Нередко руководители затрудняются доступно объяснить подчиненным суть работы и назвать сроки ее выполнения, не могут выделить ключевые параметры и выбрать формы контроля за реализацией порученного.

Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением задания (например, с нарушением оговоренных сроков или плохим качеством работы), руководители, вместо того, чтобы совместно с подчиненными обсудить способы решения возникших проблем, часто ведут себя неадекватно: либо подвергают сотрудника "корпоративной порке" (в мягком варианте это гневные восклицания типа: "Как вы могли допустить такое?!!"), либо, наоборот, заискивающе просят "разобраться в ситуации", пока она не стала достоянием вышестоящего руководства.
Однако способность (или неспособность) к делегированию не является изначально заданным качеством. При желании руководитель всегда может развить ее, обратившись за помощью к корпоративной психологии, которая имеет на этот случай ряд достаточно действенных "лекарств". К их числу относятся вышеназванные центры развития, бизнес-тренинги, а также коучинг (2) – индивидуализированная стратегия развития управленческого потенциала. Многое руководители могут сделать самостоятельно на рабочем месте. Надеемся, что приведенные ниже рекомендации помогут им в этом.

Ключи к эффективному делегированию

"Знать своих людей" – это первый пункт в списке основ эффективного делегирования. Чтобы делегировать какое-либо дело, необходимо найти наиболее подходящую кандидатуру. Для этого руководитель должен обладать информацией об уникальных качествах каждого человека, находящегося у него в подчинении, то есть иметь представление не только о его способностях, но и о готовности взять на себя ответственность за выполнение поручения, его уверенности в собственных силах. Результатом такой осведомленности является доверие как одно из важнейших условий успешного делегирования.

Доверие к человеку следует демонстрировать не только на словах, но и на деле. Оно будет восприниматься как искреннее только тогда, когда проявится в поведении руководителя в том, насколько тщательно он проверяет процесс выполнения данного поручения, как много самостоятельности он дал подчиненным, насколько важны проекты, переданные им.

Как любой важный вид деятельности организации, делегирование нуждается в связи. В трех случаях связь играет особенно важную роль. Первый – подробное изложение руководящих указаний, сопровождающих поручаемое задание. Здесь имеются в виду цели, время, полномочия, бюджет и границы для принятия решений. Второй – это установление обратной связи (соответствующего типа и частоты), необходимой в ходе выполнения работы. Третий – оценка результатов порученного дела: следует поощрять людей за удачные проекты и не наказывать за неудачные или за ошибки, особенно тогда, когда для выполнения задания было приложено много сил – и отрицательный опыт может чему-то научить.

Свобода – это краеугольный камень эффективного делегирования. Постоянный контроль – вот молот, грозящий опуститься на головы тех, кто принимает на себя ответственность. Дать людям свободу означает обеспечить им достаточную самостоятельность и полномочия в процессе решения данной задачи, от начала до конца, так, чтобы они могли выражать собственное мнение и сами принимать решения, а в конечном счете – самостоятельно добиваться результатов. Начальник, который "висит" над своими подчиненными, кажется вездесущим и всеведущим, зачастую просто хочет "быть здесь, если вдруг понадобится". Другими словами, постоянный контроль вовсе необязательно является выражением недоверия или стремления ограничить самостоятельность нижестоящих. Однако как бы то ни было, такая "любезность" иногда все же маскирует – а в конце концов и проявляет – неуверенность руководителя, его нежелание выпускать из рук свою работу или, хуже того, недостаток доверия к подчиненным.

Один из вернейших способов стимулировать работу служащих при помощи ответственности – давать им задания, которые будут восприниматься ими как очень важные. Поручая своим сотрудникам незначительную работу, вы быстро подорвете у них всякое доверие к делегированию.

Эффективное делегирование следует начинать со следующих шагов.

Проанализируйте распределение административной и рабочей нагрузки

Некоторые руководители, опасаясь, что чрезмерная свобода не приведет ни к чему хорошему, считают, что дать служащим слишком много самостоятельности – это все равно, что позволить сумасшедшим убежать из психиатрической лечебницы. Организация может помочь руководителю справиться со страхами, связанными с передачей полномочий. Один из способов – усилить взаимную отчетность. Важно, чтобы не только служащие отчитывались перед руководителями, но и руководители – перед служащими. Некоторые организации пытаются сломать "классовые различия" между своими работниками, используя определения, нейтральные по отношению к корпоративной иерархии, например, называют всех сотрудников "коллегами".

Чтобы проанализировать распределение административной и рабочей нагрузки, попробуйте сделать следующее: в течение месяца фиксируйте текущие задачи и решения, принимаемые внутри организации. Определите, кто из ваших заместителей, помощников, линейных руководителей несет ответственность за решение каждого вопроса. Уточните имеющиеся у них полномочия в соответствии с приведенной ниже градацией:

• самостоятельно принимает и реализует решения, информируя руководство о результатах;
  
• принимает решения, сообщая о них руководству перед тем, как приступить к их реализации;
  
• предлагает руководству на выбор предварительные варианты решения, оставляя за ним решающее слово;
  
• выполняет поручение после получения детальных инструкций руководства.
  

Обдумайте полученные результаты. Не слишком ли вы опекаете своих сотрудников, давая им советы и указания тогда, когда в этом нет нужды? Всегда ли оправдано ваше стремление быть в курсе того, как именно сотрудники намереваются решать поставленные задачи, и постоянно контролировать их выполнение?

Выделите задачи и определите исполнителей

Если речь идет не о перераспределении сложившейся административной и рабочей нагрузки, а о каких-то конкретных задачах, начните со следующего: уточните и выпишите на отдельный лист бумаги проблемы, входящие в сферу вашей ответственности. Затем классифицируйте каждую из них по таким признакам:

• необходимо выполнить задание самому;
  
• можно разделить ответственность за выполнение задания с подчиненными;
  
• задание можно целиком делегировать подчиненным.
  

Еще раз просмотрите те пункты, исполнение которых вы оставили за собой. Нет ли здесь задач, решение которых в действительности не требует вашего участия? Может ли выполнение делегированных поручений содействовать развитию ваших подчиненных?

Затем рассмотрите кандидатуры потенциальных исполнителей тех заданий, которые вы предполагаете передать подчиненным. Они должны:

• обладать необходимыми навыками;
  
• проявлять интерес к данной области деятельности (может быть, раньше они уже обращались к вам с просьбой о подобной работе?);
  
• иметь потребность развивать свои навыки в данной области;
  
• располагать временем для того, чтобы работать над подобным заданием.

Соотнесите список кандидатов с характеристиками задачи (важностью, сложностью, влиянием на другие организационные процессы и функции). Выберите наиболее подходящего из них, покажите ему выгоды, которые сулит выполнение новой работы, например, возможность быть отмеченным начальством и шанс служебного роста. Обсудите с подчиненным, какая степень участия с вашей стороны является для него оптимальной. Предоставьте ему право выполнять порученные задачи так, как он считает нужным (даже если это отчасти расходится с вашим мнением). Обучение на собственных ошибках – наиболее эффективный для большинства людей способ развития своих способностей. И еще:

• начинайте поиск исполнителя с самого нижнего уровня вашей организации, двигаясь снизу вверх;
  
• если подходящий человек не находится в вашем прямом подчинении, заручитесь согласием его непосредственного начальника;
  
• поговорите с руководителем, которому предполагаете делегировать ответственность; если поручение носит комплексный характер, постарайтесь вместе с ним разбить задание на несколько более мелких задач, которые можно было бы передать еще ниже;
  
• определите людей, которым в настоящее время вы стараетесь не давать важных поручений; выявите причины вашего нерасположения – если это недостаточная квалификация служащих, разработайте план развития необходимых способностей у ваших подчиненных.

Убедитесь, что подчиненный понял, чего вы от него хотите

При делегировании ответственности важно убедиться, что подчиненный хорошо понимает, чего вы хотите, поручая ему работу. Пусть ваши сотрудники составят схему последовательности операций, подробно описывающую, что они делают. Попросите их наметить в общих чертах каждое действие – например, отвечать по телефону, заполнять платежные формы, обрабатывать требования об обмене – шаг за шагом. Если вы думаете, что это легко, то ошибаетесь. Попытайтесь сами составить какой-нибудь план вроде: "Как я варю кофе". Когда ваши служащие начнут делать такие схемы, им станет понятнее их работа, будет легче выделить бесполезные или непродуктивные действия. Приучите их задаваться вопросом: "Необходимо ли это для пользы дела?"; поощряйте их к тому, чтобы они возражали вам. Если они ошибутся, вы поправите их и сможете объяснить, в чем ошибка. Однако вы удивитесь, как часто они окажутся правы! Чтобы подчиненному были ясны ваши ожидания, при постановке целей для каждого проекта или задания определите:

• когда задание должно быть завершено;
  
• какие особые инструкции и указания необходимы подчиненному для выполнения работы;
  
• когда и в какой форме вы захотите ознакомиться с отчетом о ходе работы;
  
• какими, по вашему мнению, должны быть конечные результаты.

Обсудите поручение с исполнителем и ответьте на все возникшие у него вопросы. Не прекращайте обсуждения до тех пор, пока не убедитесь, что собеседник до конца понял, чего вы от него хотите. Часто подчиненные неохотно задают вопросы, возникающие в ходе выполнения работы, боясь показаться некомпетентными.

Создайте систему контроля за ходом выполнения поручений

Контроль, осуществляемый руководителем в ходе выполнения поручения, сводится к тому, чтобы с помощью различных данных следить за состоянием работы и обеспечивать личную поддержку и необходимые ресурсы, а также, если потребуется, корректировать процесс работы. Для руководителя, с одной стороны, важно не превышать согласованного уровня контакта с проектом и не вторгаться в ход его выполнения; с другой стороны, подчиненный должен быть уверен в своевременной поддержке начальства. Недостаточно просто назначить даты промежуточных докладов и итогового отчета исполнителей: зачастую они не вполне точно оценивают свои способности качественно и вовремя сделать порученную работу. Поэтому с самого начала договоритесь, что подчиненные должны, не стесняясь, сообщать вам о возникающих проблемах и не ждать, пока они примут угрожающий характер. Если же вы видите, что реализация порученного не укладывается в установленные сроки или задание выполняется недостаточно качественно, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

• когда расхождения между планами и реальностью незначительны, просто попросите подчиненных самостоятельно устранить возникшие "шероховатости" или отклонения от исходного графика;
  
• если расхождения велики, обсудите вместе сложившуюся ситуацию и разработайте меры по ее исправлению. Возможно, вам придется внести коррективы в организацию работы или привлечь дополнительные ресурсы для того, чтобы все-таки достичь поставленной цели.

Одновременно вы должны пресекать любые попытки так называемого "обратного делегирования", когда подчиненные в той или иной форме "возвращают" руководству переданные задачи. Типичная ситуация: подчиненный сообщает руководителю о своих затруднениях при завершении последнего раздела подготовленного отчета. Не поднимая глаз от работы, шеф (не желая тратить время на инструктирование "нерадивого" подчиненного), бросает: "Оставьте отчет у меня, я закончу его сам". Результат? Риск для руководителя столкнуться с такой же ситуацией при подготовке подчиненным следующего отчета. Как избежать подобной ловушки? Если у служащего в процессе выполнения поручения возникли серьезные проблемы, обсудите с ним создавшееся положение, активно побуждайте его искать нужные решения, поддержите намеченные им шаги. Если вы в конце концов поймете, что задача действительно не по плечу данному работнику и ваше невмешательство чревато серьезными осложнениями, перепоручите задание более опытному подчиненному. В любом случае вы не должны браться за дело сами. Не переделывайте работу, переданную подчиненным, даже если результат вас не устраивает. Укажите, что и почему вам не нравится, попросите сделать все заново.

Оценка выполненной работы является необходимым этапом, принятым во многих организациях. Когда вы даете задания подчиненным, очень важно подчеркнуть, что при оценке работы первостепенное значение имеет результат, тогда как методы его достижения играют меньшую роль. Конечно, руководитель должен знать, какие методы использовал подчиненный, для того чтобы контролировать процесс его обучения, однако результат следует рассматривать в первую очередь. Никогда не давайте почувствовать человеку, выполняющему поручение, что его способ действий плох только потому, что он не был согласован с вами. В процессе обсуждения использованных методов разумно сначала попросить подчиненного подумать, что можно было бы сделать иначе, если бы он вновь взялся за подобное задание. Такое обсуждение может оказаться очень плодотворным и полезным как для вашего сотрудника, так и для вас. Наконец, на этом завершающем этапе не забудьте признать и оценить достижения непосредственного исполнителя поручения. Если работа была сделана менее успешно, чем хотелось бы, в поисках причин обратитесь, прежде всего, к самому процессу делегирования, к тому, как вы управляли им, поищите собственные ошибки, а не ошибки подчиненного. Определив источник неудач, извлеките урок и, если необходимо, внесите соответствующие поправки в будущие задания. Относите любые обвинения, прежде всего, к себе. Действуя так, вы сами сможете чему-то научиться.

Руководите, сочувствуя

Руководите подчиненными, сочувствуя и сопереживая им – это залог успешного делегирования. Сочувственное руководство характеризуется открытостью, восприимчивостью к новым идеям, честностью, заботой о людях и уважением к ним. Руководитель, проявляющий сочувствие к подчиненным, знает, что его главная задача – формировать у них видение общего светлого будущего и вести их в этом направлении.

В организациях, где руководители удерживают в своих руках слишком много власти, царит атмосфера, враждебная идее делегирования ответственности. Здесь ограничен открытый обмен информацией и скудны возможности для нововведений. Только в обстановке взаимного доверия люди будут без опаски экспериментировать с новыми идеями и рисковать.

Служащие должны знать: начальство хочет, чтобы они участвовали в общем деле, их охотно выслушают, поддержат и помогут осуществить их задумки. В свою очередь, руководителям следует доверять подчиненным и друг другу.

Движущей силой делегирования является желание внедрить инициативу там, где можно добиться улучшения деятельности организации, повышения качества ее работы.

POST SCRIPTUM
После не слишком удачного опыта с составлением отчета Алексей Павлович понял: для того чтобы работать эффективно, ему надо больше полагаться на своих сотрудников и доверять им. Попробуйте, как Алексей Павлович, делегировать часть своих обязанностей – и вы увидите: вам станет легче работать, а ваши сотрудники получат возможность для профессионального роста.

Примечания

1. Центры развития дают возможность руководителям оценивать действия друг друга в соответствии со специальной шкалой в искусственно смоделированных управленческих ситуациях.

2. Коучинг (от англ. сoach – тренировать, репетировать) предусматривает диагностику стиля управления, сложившегося у данного руководителя, составление совместно с консультантом плана формирования нужных свойств и контроль динамики их развития в ходе периодических встреч. В отличие от центров развития, рассчитанных на управляющих самых разных уровней, коучинг предназначен, в первую очередь, управляющим высшего звена.