“Менеджмент в “оборонке” должен быть эффективным”

Борис Кузык, глава холдинговой промышленной компании “Новые программы и концепции” (“НПК”), в беседе с главным редактором журнала Александром Агеевым рассказывает о программе стратегической реструктуризации предприятий НПК, цель которой – воскресить “человеческий двигатель” предприятий холдинга, для того чтобы вдохнуть в них жизнь. Руководитель нового типа, Борис Кузык поощряет творчество своих сотрудников и культивирует у них чувство собственного достоинства. Его главная задача – дать предприятиям возможность стабильно работать и развиваться, уменьшить огромные затраты на содержание бюрократического аппарата и рассредоточить властные функции. Все это требует не только трансформации системы управления и совершенствования технологических процессов, но и кропотливой работы с людьми.  

Борис Кузык
Менеджмент в "оборонке" должен быть эффективным
"Экономические стратегии", 2001, №1, стр. 46-55.

В апреле 1998 года была создана холдинговая промышленная компания "Новые программы и концепции" ("НПК"), которая приобрела до этого принадлежавшие ОНЭКСИМБанку предприятия военно-промышленного комплекса (ВПК), такие как "Северная верфь", Ленинградское оптико-механическое объединение (ЛОМО), завод имени Дегтярева, Московский радиотехнический завод, Северо-Западное пароходство, включая 7 портов, 3 судоремонтных и судостроительных завода, 2 ремонтно-эксплуатационные базы и флот, состоящий из более чем 300 кораблей. Компанию возглавил бывший помощник Президента по вопросам военно-технического сотрудничества России с зарубежными странами Борис Николаевич Кузык.
Первым шагом руководства нового холдинга стала программа стратегической реструктуризации предприятий "НПК", которая приобрела ясные очертания к концу 1998 года. С этого времени Борис Кузык приступил к осуществлению более внушительного замысла. Он решил воскресить "человеческий двигатель" предприятий "НПК" для того, чтобы вдохнуть в них жизнь. Его программа ориентирована на достижение двух основных целей. Во-первых, это повышение продуктивности работы холдинга. Борис Кузык делает все, чтобы ускорить принятие и реализацию решений, оперативно распространять информацию по всему холдингу, обеспечивать быструю и эффективную обратную связь, а также оценивать и награждать тех руководителей, которые открыты новым идеям, искренни и уверены в своих силах. Во-вторых, что особенно важно, Борис Кузык инициировал изменение отношения к работе на предприятиях "НПК" – борьбу, по его словам, за высвобождение "эмоциональной энергии" на всех уровнях организации. Он поощряет творчество своих сотрудников и культивирует у них чувство собственного достоинства. Его главная цель – дать предприятиям возможность стабильно работать и развиваться, уменьшить затраты на содержание бюрократического аппарата и рассредоточить властные функции. Все это требует не только трансформации системы управления и совершенствования технологических процессов, но и кропотливой работы с людьми.

Генеральный директор холдинговой промышленной компании "Новые программы и концепции" Борис Николаевич Кузык беседует с главным редактором журнала "Экономические стратегии" Александром Ивановичем Агеевым.

– Борис Николаевич, Вы, как никто другой, знаете состояние российского высокотехнологичного комплекса (ВТК). Что мешает нам совершить экономический прорыв?

– Одна из краеугольных проблем нашего ВПК – очень низкий уровень государственного оборонного заказа. Об этом уже много сказано, тем более, что сегодня мы говорим о корпоративном управлении. С Вашего позволения, этот фактор я пропущу.

Другая проблема российского ВПК, которая находится в рамках компетенции руководителей предприятий – низкая организационная эффективность. Сейчас, когда технологии производства любой коммерческой продукции стали широко доступны, организационная гибкость и эффективность являются практически единственным источником конкурентоспособности. Для "АвтоВАЗа" или "ГАЗа" не составит большого труда узнать, кто поставляет оборудование немецкому концерну "BMW" или японской фирме "Toyota". Российские заводы вполне могут приобрести такое же оборудование, но решит ли это проблемы качества и сбыта их продукции? Оборудование – это только скелет предприятия, его жизнь – это люди и их знания. Когда слышишь, что наши производители обеспечили качество и технические показатели, аналогичные зарубежным, можно предположить, что конкуренты уже перешли на следующий уровень, и нам снова нужно догонять.

Поэтому для отечественных компаний организационная гибкость и эффективность должны стать не только средством приспособления к новым экономическим условиям, но и механизмом конкуренции на международной арене. В России низкая мобильность как профессиональных руководителей, так и рядовых сотрудников, обусловленная дефицитом жилья и системой градообразующих заводов, делает директоров предприятий в своем роде заложниками работающих у них людей. Они как бы находятся на "подводной лодке", когда невозможно поменять команду, поэтому вынуждены опираться, в первую очередь, на внутриорганизационное обучение и гибкость как один из источников обновления кадрового состава и повышения его квалификации.

– Наверное, проблемы ВТК не только в этом?

– Несомненно, есть еще ряд причин, тормозящих развитие высокотехнологичного комплекса. Часть из них – исторические. Во-первых, однонаправленность бизнеса, что является результатом политики отраслевой специализации, семьдесят лет насаждавшейся государством. Во-вторых, традиционное разделение функций НИОКР, производства и торговли. Многие решения принимались в рамках той или иной функциональной службы, а не всего предприятия в целом. В-третьих, географическая сегментация рынков вследствие больших расстояний и низкого уровня развития транспортной инфраструктуры.

В таких неблагоприятных условиях единственно возможный выход для предприятия – разработка и осуществление стратегии реструктуризации, а именно, принципиальное изменение торговых схем и активный поиск рыночной ниши, пересмотр соглашений с поставщиками, и, если необходимо, перестройка всей цепи ценообразования. Главная цель таких действий – создание "анклава" стабильности.

Трудности, переживаемые российскими предприятиями высокотехнологичного комплекса, вызваны глубоким кризисом ликвидности в условиях неплатежей в переходной экономике. Наиболее серьезное следствие неплатежей – снижение экономической эффективности. Это предполагает работу в условиях неполной реализации возможностей, что обычно повышает себестоимость. Неплатежи также влияют на способ решения вопроса: "делать самим или покупать".

Сегодня предприятия стараются делать все сами, что приводит к чрезмерному многообразию производственных функций, то есть низкой специализации, а это, в свою очередь, ухудшает их позиции по сравнению с зарубежными конкурентами. Поэтому мы должны, прежде всего, повышать организационную эффективность российских предприятий, концентрировать производство вокруг создания конечного продукта, объединять кусочки раздробленной цепи в интегрированные холдинги. Ведь это мировая тенденция. Ныне существует более 39 тысяч материнских транснациональных компаний (ТНК), на которых работают более 75 миллионов человек. К примеру, на Boeing персонал составляет 230 тысяч человек, на British Aerospace – 48 тысяч человек. При этом ТНК – это более 58 процентов международных компаний, занятых в промышленности. А у нас в России – 1700 предприятий ВПК со средней численностью 1-2,5 тысяч человек.

– Несколько лет назад уже пытались создавать в ВПК интегрированные холдинги. Опыт, прямо скажем, оказался не совсем удачным. Имеет ли смысл два раза входить в одну реку?

– Действительно, попытки создания холдингов в ВТК у нас предпринимались в середине 1990-х годов, когда были образованы концерн "Антей", ВПК "МАПО" (ныне РСК "МиГ"), АВПК "Сухой" и ряд других. Правда, это происходило, что называется, по указанию сверху и по разным причинам не было доведено до конца.
Холдинговая промышленная компания "НПК" -это компания следующего поколения. Она создана не директивными распоряжениями, а путем концентрации активов высокотехнологичных предприятий, имеющих реальную перспективу на рынках.

При формировании "НПК" был принят на вооружение принцип наиболее эффективного и сложного построения управления промышленным холдингом – матричная система управления. Ее суть в определении ведущих программ холдинга, концентрирующих управленческие действия по продуктовому и функциональному принципу. Это программы "Пароходство", "Машиностроение", "Судостроение", "Маркетинг", "Финансовый менеджмент" и ряд других. (см. схему).

Представленная структура холдинга подвижна, способна оперативно реагировать на запросы среды, позволяет централизованно координировать усилия всех направлений. Одновременно она остается открытой для всех ситуационных инноваций при смене рыночной конъюнктуры, предоставляет возможность гибкого поведения в отношениях с государственными компаниями и институтами. Организационно-управленческий вызов "НПК" заключается в создании структуры и разработке алгоритма действий, открывающих возможность саморазвития, предотвращения кризисов и прогнозирования успеха.

– "НПК" владеет в основном активами высокотехнологичных предприятий. Но многие российские экономисты, в том числе и известные, к перспективам таких предприятий относятся, мягко говоря, скептически. У Вас, похоже, иное мнение?

– Для России ставка на высокотехнологичные отрасли промышленности могла бы выступать в качестве свидетельства ее государственной, политической, экономической и мировоззренческой зрелости. Хотим мы того или нет, но ВТК страны по сей день играет значительную роль в развитии ее промышленности, что, в свою очередь, оказывает существенное влияние на социально-экономическую ситуацию в России и во многом определяет ее место среди промышленно развитых стран. Российское машиностроение, например, и сегодня сохраняет передовые позиции в мире по макротехнологиям, по крайней мере, в четырех областях: авиастроении, космосе, судостроении и энергетическом машиностроении. При этом доля ВПК в машинно-техническом экспорте России составила в 1999 году почти 35 процентов.
Сегодня товары народного потребления и продукция производственно-технического назначения составляют порядка 45-47 процентов объема производства "оборонки".

Предприятия ВТК выпускают около 30-35 процентов наиболее сложного технологического оборудования для российского ТЭКа. А если заменить импорт аналогичного оборудования в этой области продукцией ВТК, то цифра увеличится более чем в два раза. В медицине почти 80 процентов наиболее сложной, наукоемкой продукции также производится предприятиями ВТК, причем часть ее весьма охотно закупается зарубежными компаниями. Более того, ВТК сегодня – единственный в стране производитель высокотехнологичной продукции, на которую есть реальный спрос за рубежом.

Я всегда считал и считаю, что именно высокотехнологичный комплекс способен стать тем локомотивом, который может вытащить нашу экономику из кризиса. А вот, что для этого нужно предпринимать, мы стараемся наглядно показать своей работой в "НПК".

Во-первых, мы идем от изучения рынка, что позволяет сделать выбор главного направления развития и организовать маркетинг, нацеленный на нужды покупателя. Реструктурирование входящих в холдинг предприятий ведется на базе конкретных бизнес-планов, предусматривающих насыщение рынка продукцией этих предприятий. Важным направлением для нас является перепрофилирование оставшихся мощностей под производство продукции, имеющей свой рынок, что особенно актуально для российского ВПК, потерявшего значительную часть оборонного заказа. Один из примеров – Московский радиотехнический завод, который успешно развивает производство товаров народного потребления. Наконец, мы, в отличие от многих традиционных структур, уделяем большое внимание созданию бизнес-единиц, то есть формированию систем управления, комплектованию их высококлассными менеджерами и так далее.

Во-вторых, в рамках "НПК" на практике опробован матричный принцип управления промышленным холдингом.

В-третьих, разработаны и реализованы механизмы реформирования бухгалтерского учета по мировым стандартам. Созданы реальные системы бюджетирования, налогового планирования и другие.

– Не могли бы Вы рассказать об этом подробнее?

– "НПК" в своей финансово-экономической политике реализует "упреждающую" модель действия в противовес распространенной "реактивной" модели. Мы не просто отвечаем на изменение рынка, а стараемся формировать это изменение в позитивном для компании направлении.

Кроме того, мы разработали системы бухгалтерских и аудиторских услуг, используемые не только в качестве рабочего инструмента, фиксирующего картину финансово-хозяйственной деятельности, но и как прочный механизм, запрограммированный на стимулирование экономического роста предприятий. Подготовленные компанией разработки используются более чем на 15 ведущих предприятиях ВТК Москвы, Санкт-Петербурга, Московской области и других регионов страны. Их реализация помогла сократить расходы по соответствующим группам затрат на 15-20 процентов, а сэкономленные средства направить в инвестиционные проекты по развитию предприятий.

– Для полномасштабных инвестиций нужны серьезные кредитные ресурсы. "НПК" привлекает кредиты?

– Сегодня, прежде чем получить кредит, необходимо представить в банк инвестиционный проект и доказать, что он выполним. "НПК" разработала бизнес-планы более чем по 30 проектам. Все они направлены на развитие предприятий холдинга. Под них нам удалось привлечь кредитов более чем на 150 миллионов долларов.

К примеру, недавно Сбербанк России принял решение о выделении пятилетнего кредита Северо-Западному пароходству, входящему в наш холдинг, на строительство 10 сухогрузов класса "река-море". Была проделана огромная работа, которая в итоге увенчалась успехом. Кроме того, нам удалось получить этот кредит под беспрецедентно низкие в России процентные ставки, и это тоже наш успех.
Но предприятия часто сталкиваются не только с финансовыми проблемами, но и с юридическими. Оказание правовой помощи предприятиям холдинга – важное и сложное направление нашей деятельности. В ряде случаев на заводах возникают проблемы при создании квалифицированной юридической службы, необходимой в современных условиях хозяйствования. Мы же всегда готовы предоставлять юридические услуги. Для этого у нас есть профессиональные кадры и опыт работы.

"НПК" уже вела дела в качестве представителя 12 промышленных предприятий холдинга в арбитражных судах Москвы, Санкт-Петербурга и российских регионов. Эти дела – всего их было рассмотрено свыше 40 – относились к самым разным категориям, в том числе о взыскании убытков, о расторжении договоров, о банкротстве и так далее. И надо сказать, мы выиграли подавляющее большинство из них.

Кстати, и по другим направлениям нашей деятельности за достаточно короткий срок мы добились серьезных успехов. Но главное – в другом. Возможно, наш опыт пригодится тем, кто сегодня создает в России холдинги, концерны и корпорации, которые со старта могут задействовать названные выше механизмы и выстроить отечественные интегрированные структуры, отвечающие высоким мировым стандартам. Это реальный путь возрождения промышленного потенциала России, и мы стараемся реализовать его в "НПК".

– Но даже самая лучшая программа обречена на провал, если отдать ее в руки дилетантов. Как Вы себе представляете эффективно работающего менеджера?

– Я предпочитаю слово "руководитель". Хорошие руководители четко видят цели организации, разъясняют их своим сотрудникам и мобилизуют людей на достижение этих целей. Не связанные раз и навсегда установленными правилами, они говорят: "У нас есть проблема, давайте подумаем, как ее решать". От них не услышишь: "У меня есть ответы на все ваши вопросы".

Они также находятся в постоянном контакте со своими сотрудниками. Это непосредственное общение лицом к лицу с подчиненными, когда руководитель, не считаясь со временем, больше слушает, чем говорит. Это постоянное взаимодействие, направленное на достижение взаимного согласия. Такой процесс ни в коем случае не должен прекращаться, что действительно сложно.
Для крупной организации быть эффективной означает быть управляемой и логично выстроенной. Я имею в виду, что методы ее работы не должны быть излишне сложными. Это позволит людям почувствовать уверенность в своих силах. Неуверенные в себе руководители все запутывают и усложняют. Они ходят напуганные и нервные с толстыми папками и показывают вам исписанные ежедневники. Настоящим руководителям чужда суета. Они стремятся к тому, чтобы каждый в организации – снизу доверху – понимал, каковы цели ее деятельности. Но это нелегко. На самом деле те, кто умеет ясно и четко мыслить – самые эффективные управленцы.

– Как Вы претворяете в жизнь этот принцип в Вашем холдинге среди руководителей высшего звена, имея возможность непосредственно влиять на происходящее?

– Единственный способ структурировать такую сложную организацию как "НПК" – максимально упростить ее. "НПК" выглядит сложной с того места, где сижу я. Там же, где идет реальная работа, все операции компании должны быть предельно автономными. Нашим руководителям нужны четкие ориентиры ответственности, ясная система отчетности и максимальная степень свободы действий. Я не жду, что подавляющее большинство сотрудников холдинга обретет "глобальное видение" из-за того, что мы поставляем большую часть продукции на экспорт и будет в ущерб себе делать нечто, что "хорошо для "НПК"".

Кроме того, мы совершили настоящую революцию в схемах продвижения по службе, способах вознаграждения и общей ориентации руководителей высшего и среднего звена. Мы ввели систему проектного управления, которая позволяет нам выращивать руководящие кадры. Молодой специалист, реализовавший ряд проектов, становится руководителем среднего звена. Специалист, внедривший три-четыре проекта, скажем, для "Северной верфи", готов для высокой должности на любом предприятии холдинга. К примеру, Владимир Наговицын прошел по служебной лестнице от начальника финансового отдела Московского радиотехнического завода до заместителя Генерального директора конструкторского бюро "Кунцево".

Исторически руководители российских предприятий имели не так много возможностей для горизонтальной мобильности. Подготовка заключалась в специальном инженерном образовании и знании определенной отрасли промышленности. Общие навыки управления приобретались на практике и, следовательно, были узкоспециализированными. Имела место лишь вертикальная мобильность и только в строго определенной последовательности продвижения по служебной лестнице: от начальника цеха к начальнику отдела и далее – к заместителю директора и главному инженеру, директору и посту в министерстве. Сегодня же следует создавать системы, которые позволят молодым специалистам поработать в различных функциональных службах предприятия.

– В 1991 году американцы и НАТО в войне в Заливе могли обеспечивать более 3 000 боевых вылетов в день, сметая все на своем пути, но при этом им потребовалось шесть месяцев для создания соответствующей инфраструктуры. С другой стороны, бойцы из Ирландской республиканской армии умудрялись организовывать взрывы в течение получаса, узнав, что где-то присутствует высокопоставленный британский военный. Долгие годы это было правилом: ты или большой и сильный, но неповоротливый, или небольшой, гибкий, но не обладающий значительными производственными мощностями. Благодаря, в первую очередь, достижениям в области телекоммуникаций в последние годы такие компании, как итальянская Benetton и американская Lockheed Martin, построив сетевые организации, доказали, что возможно достичь колоссальной организационной гибкости при сохранении больших производственных объемов. Мне кажется, что "НПК", как и большинство других крупных российских промышленных групп, смог бы повысить эффективность своей работы путем упрощения системы принятия решений и повышения внутриорганизационного уровня обмена информацией.

– Я полностью согласен с тем, что организационная гибкость – редкость для крупной компании. Хотя, думаю, что сегодня нам еще рано говорить о быстром переходе к такой модели бизнеса, мы уже сделали некоторые шаги в этом направлении. В нашем холдинге девять программ: пять из них функциональные, четыре – отраслевые, а также более 20 предприятий. Существует прямая связь между мною, руководителями предприятий и программами "НПК". Это способствует ускорению многих процессов. Например, сегодня, чтобы принять крупное решение по инвестициям, на которое в других организациях уходят месяцы, нам требуется лишь 7-10 дней.

Кроме того, одна из важнейших наших задач – оперативно перенимать лучший опыт мирового бизнеса. Сотрудники функциональных служб холдинга часто поощряют к этому людей на местах. Они, к сожалению, не всегда могут делать это достаточно быстро и эффективно, у них нет веса в организации. У руководителей есть. Вот почему на каждой встрече мы обсуждаем помимо прочего и общие дела – такие, как новый финансовый план, планы производства, обеспечение качества работы. Каждое предприятие вольно предложить свою собственную программу и представить ее нам, а мы обсуждаем ее на уровне холдинга, обязательно убеждаясь, что она находится в границах выработанной стратегии и экономической эффективности. Не утверждая деталей, мы хотим знать, каковы принципиальные моменты, чтобы было ясно, какие программы работают. Информация об успешных начинаниях на каком-либо одном предприятии немедленно становится достоянием всех других.

– Российская специфика такова, что приходится работать в условиях перманентного кризиса. Как в такой ситуации организовать эффективное управление бизнесом?

– Мы ищем ранние признаки того, что дела приходят в порядок или, наоборот, идут хуже. Так, десятого числа каждого месяца я получаю сводку по приблизительно 20 различным показателям. Эти данные я сравниваю по нескольким параметрам – новые заказы, уровень прибыльности проектов, потоки финансовых средств – затем изучаю те тенденции, которые привлекли мое внимание. Если я вижу проблемы, то не начинаю отдавать приказы, а, напротив, стремлюсь вступить в диалог с соответствующими исполнителями.

– Найти решение проблемы – это только полдела. Как донести суть принимаемых мер до конкретного исполнителя?

– Это не так просто. В прошлом году, например, мы приступили к осуществлению большой программы по сокращению нашей дебиторской задолженности и понижению уровня расчетов неденежными средствами с целью высвободить оборотный капитал. На всех предприятиях около 300 человек занимаются дебиторской задолженностью и товарными зачетами. Необходимо было мобилизовать их, чтобы программа заработала. Ее назвали "битва за наличные", и все наши сотрудники были широко информированы о ней. Спустя три или четыре месяца после начала осуществления проекта я посетил один из отделов по зачетам, в котором работали пять человек. Оказалось, что эти люди имеют поверхностное представление о программе, хотя она должна была бы стать их высшим приоритетом. Сталкиваясь с таким отсутствием обратной связи, с такой инерцией, вы испытываете шок и впадаете в полное отчаяние. Самое простое в этой ситуации – опустить руки.

– А что делаете Вы?

– Мы не просто информируем, а подробнейшим образом объясняем. Сразу после создания "НПК" в апреле 1998 года нам пришлось серьезно заняться проблемой корпоративных коммуникаций. Мы провели совещание двадцати руководителей высшего звена, где представили свое руководство по политике, в котором изложили основные принципы управления нашей компанией. Это не глянцевый буклет, а ясное, четкое изложение роли "НПК" и руководителей ее предприятий, подхода к реструктуризации, наших требований эффективного управления и строгой подотчетности. Я сказал коллегам, что в течение двух месяцев они должны транслировать эту информацию тысячам служащих предприятий "НПК" – и не просто разослать документ, но встретиться с людьми и обсудить с ними все вопросы.

Совещание было только первым шагом. Реальная связь требует времени, и высшее руководство должно прилагать большие усилия, чтобы ее наладить. Мы – "прозрачная компания". Я лично контактирую ежегодно с 2500 сотрудниками, объединенными в большие и малые группы. Это рабочие встречи, на которых обсуждаются достижения и проблемы, утверждаются программы, осуществляемые по всей России и направленные на уменьшение времени проектных циклов и повышение качества.

Как видите, проблемы возникают тогда, когда люди отрезаны от необходимых сведений. Именно эту ситуацию мы и пытаемся изменить.

– В последние годы принято привозить рецепты успеха из-за океана. Это создает общественную иллюзию того, что кузница самореализации находится где-то там, далеко…

– Успех нельзя импортировать. Кузница здесь, рядом с нами, и доказательство тому – "НПК". Это факт. Это то, о чем мы говорим: "Мы хотели это сделать, и сделали". Я стремлюсь к тому, чтобы люди поверили в свои силы и стали работать не только за зарплату, но и за возможность творить и привносить смысл в свою работу.

– Если учитывать, что на развитие нашей судьбы влияют, прежде всего, встречи с людьми, а на формирование характера – обстоятельства, то что или кто оказал наибольшее влияние на формирование Вашей личности?

– Считаю, что мне очень повезло в жизни: я встретил много интересных, духовно и интеллектуально богатых, профессиональных людей. Назвать кого-то одного очень сложно. Мои родители – уникальные люди. Пожалуй, они заложили те основы, которые затем помогали мне выстоять в сложных ситуациях. Моя мама – фармацевт по образованию – человек очень общительный и отзывчивый. К ней часто приходят соседи, чтобы поговорить по душам. Отец для меня был образцом того, что можно назвать стержнем характера мужчины. В коллективе его всегда считали неформальным лидером. Не могу не сказать о моей бабушке. Это она открыла для меня мир духовной жизни, научила читать на старославянском языке. К тем, кто повлиял на формирование моего характера, относится и мой тренер, который учил меня спортивному "искусству побеждать".

Поворотным в моей судьбе, безусловно, стал выбор профессии. Она позволила мне не только реализоваться в жизни, но и посетить более пятидесяти стран, познакомиться со многими очень интересными людьми. Среди них и мои преподаватели, которые создали известные всему миру научные школы, и руководители многих государств. Кстати, однажды во время встречи с президентом Филиппин Фиделем Рамосом мы немало времени посвятили обсуждению вопросов реформирования российской оборонной промышленности. Разговор был очень интересным, а в конце беседы он подарил мне фотографию, сделанную на нашей первой встрече с надписью: ""Тигру" Борису от "Тигра" Фиделя Рамоса". Оценка, которой стоит соответствовать.

– Недавно Вам было присвоено звание "Заслуженный деятель науки России". Вы – доктор экономических наук, профессор, что не очень типично для современной деловой элиты России.

– Любая практическая деятельность – и это мое глубокое убеждение – должна базироваться на серьезных научных разработках и исследованиях. Без них невозможно моделировать либо прогнозировать ситуации, упреждающе и оперативно реагировать на возникающие проблемы.

Поэтому я занимаюсь научной работой отнюдь не для того, чтобы коллекционировать научные звания и степени, а в связи с практической необходимостью участвовать в многоотраслевом бизнесе, требующем серьезных знаний в пограничных областях.

Скажите, разве можно понять тенденции развития мирового высокотехнологичного рынка, проводить серьезный маркетинг, выстраивать отношения с высшим руководством зарубежных стран, не обладая солидной теоретической базой? А проблемы высокотехнологичного комплекса и военно-технического сотрудничества России с зарубежными странами как фактор экономической и национальной безопасности нашей страны? Это не только научные трактаты, но и ответы на актуальные вопросы жизни, как нам сохранить величие, достоинство и мощь России.

– Не могли бы Вы назвать три наиболее значимых урока из собственного управленческого опыта для российских предпринимателей и руководителей предприятий?

– Не люблю давать советы, а тем более выступать в роли эдакого управленческого "гуру", постигшего все премудрости современного российского бизнеса.

Но выводы из своего опыта я, конечно, сделал. Первое – квалифицированный управленец должен видеть конечную цель своей деятельности и уметь объяснить ее людям, находящимся рядом, убедить их в ее достижимости. Представьте себе, что вы собрали караван в дальнюю дорогу, наняли погонщиков, но не сказали им, куда он направляется и почему везет именно этот товар. И вот вы идете по пустыне неделю, другую, силы на исходе. Но никто, кроме вас, не знает, что за следующим барханом расположен прекрасный город, в котором вас ждут. В этой ситуации караван едва ли дойдет до цели в полной сохранности.

Другой вывод – необходимо создать надежную команду единомышленников. При реализации серьезных проектов важно полагаться на людей, проверенных делами и временем. Приведу аналогию с тем же караваном. Если погонщики надежны, выносливы и верят в вас, то вы можете быть спокойны за свой товар. К тому же китайцы говорят, что с интересными людьми путь кажется короче.

Третий вывод связан c непопулярным ныне термином – планирование. В обществе, да и среди многих бизнесменов, сложилось устойчивое мнение, что планирование – это отмерший пережиток советской экономики. При этом почему-то забывают, что вести цивилизованный бизнес без разработки долгосрочных программ невозможно. Это, как в беге на длинные дистанции: необходимо правильно распределить силы. Иначе можно часть дистанции пробежать с мировым рекордом, но до финиша не добежать вовсе.

– В завершении нашего серьезного разговора расскажите, пожалуйста, какую-нибудь притчу или историю, имеющую отношение к управленческой практике?

– Жили-были мыши-полевки. Не давали им покоя прожорливые лисы, которые охотились на мышей. В отчаянии побежали полевки к мудрой Сове за советом.
Нет ничего проще, – изрекла им Сова. – Вам следует стать ежиками. Обрадовались мыши, побежали на родное поле, представляя себя ежиками. Увы, на лисий нюх их фантазии не подействовали. Когда же они вновь обратились к Сове, то она им сказала: "Я консультирую по стратегическим вопросам".
Поэтому спрашивая, в том числе управленческого, совета стоит позаботиться, чтобы в одном флаконе со стратегией была и тактика.