Магия чисел

Компания – это книга. Единственный способ ее познания – чтение. Погружаясь в сферы, которые  представляют числа, вы погружаетесь во внутренний мир компании.

Захар Большаков
Магия чисел
"Экономические стратегии", 2002, №3, стр. 76-81

Числа, как и слова, – это символы, значение которых усложняется и становится информационно насыщенным, когда они рассматриваются во взаимосвязи с другими числами. Ребенок сначала учит алфавит, потом узнает, как буквы складываются в слова, а слова – в предложения. И так до тех пор, пока он не начнет читать или писать книги, где истинное значение слов часто зависит от контекста. То же самое можно сказать и о способности человека понимать числа.

В бизнесе числа – это символы, с помощью которых можно оценить различные виды деятельности отдельного предприятия или нескольких предприятий, входящих в состав материнской корпорации. Складывая и вычитая при составлении финансовых отчетов, вы размышляете о прибылях или убытках. В этом году заработано больше, чем потрачено. Прекрасно! Если годовая прибыль вашей компании составила 100 миллионов рублей, хорошо это или плохо? Все зависит от контекста: при каком годовом обороте – 1,5 или 15 миллиардов рублей – вы заработали эти деньги; какова прибыль за предыдущий год – 70 или 130 миллионов рублей?

Когда я смотрю на горизонтальный или вертикальный ряд чисел, то автоматически перевожу их в значимые процентные различия. Так, если годовой товарооборот некой компании ранее составлял 1,5 миллиарда рублей, а теперь уменьшился на 150 миллионов рублей, значит, что он сократился на 10%. Если товарооборот другой компании, раньше достигавший 15 миллионов рублей, уменьшился на 3 миллиона рублей, я вижу, что в этом случае сокращение составило 20%, и могу сразу же предположить: несмотря на то, что вторая компания потеряла меньше денег, чем первая, у нее, вероятно, больше оперативных проблем. Числа, взятые в качестве иллюстрации, несут и другую информацию – они указывают на необходимость выяснить, что происходит с этими компаниями.

Многие ошибочно полагают, что большинство компаний из списка "Эксперт-200" хладнокровно управляется посредством чисел. Они заблуждаются. Часто руководители лучше понимают слова, чем числа. Управляющие могут читать Достоевского, но столбцы чисел кажутся им таинственными письменами, доступными только посвященным. Но, как говорил Андрей Николаевич Колмогоров, все осмысленное дискретно.

Числа – это не бизнес как таковой, это только его изображение. Тем не менее, никакой бизнес не может без них существовать. Они служат термометром, показания которого позволяют руководству компании составить верное представление о ее состоянии. Для этого числа должны быть как можно более точными, основанными на надежных фактах.

Если один из видов вашей продукции покупают больше, чем предполагалось, вы, вероятно, захотите немедленно увеличить его производство. А может быть, и не захотите. К сожалению, чаще бывает, что продукция продается не так хорошо, как ожидалось. Тогда приходится искать способ повышения объема продаж или сокращать расходы на производство – и чем раньше, тем лучше. Однако, и это очень важно, числа сами по себе не подскажут вам, что надо делать. Они – только сигнал к действию, стимул для размышлений. Вспомним лозоходца, ищущего воду под землей: лоза лишь указывает место, где есть вода, но чтобы достать ее, необходимо вырыть колодец. Ключевой вопрос в бизнесе – понять, что скрывается за числами.

Компания – это книга. Единственный способ ее познания – чтение. Погружаясь в сферы, которые представляют числа, вы проникаете во внутренний мир компании. Из-за чего сокращается объем продаж? Из-за дизайна вашей продукции? Ее себестоимости? Маркетинга? Логистики? Финансов? Исследование ведется не только на вершине компании, но и на оперативных уровнях. При этом важна открытость общения, искренность и прямота подчиненных. После того, как будут найдены причины неудач, необходимо активизировать коллективный разум – ваш и вашей команды управляющих, – чтобы найти самое лучшее решение проблемы. Следует заставить управляющих управлять. Если термометр показывает больше 370С, ясно, что пациент болен. По этим данным нельзя судить, каков диагноз, но они позволяют сделать вывод: не все в порядке. Можно дать больному лекарство, которое собьет температуру, но так его не вылечить.

Занимаясь бизнесом, вы управляете непосредственно его элементами, а не числами из отчета о прибылях и убытках. Числа только показывают, насколько хорошо или плохо работает ваша компания.

Одно из различий между хорошо и не слишком хорошо управляемыми компаниями состоит в том, сколько внимания уделяется числам – графику температуры вашего бизнеса. Как часто данные передаются вверх по иерархической цепочке? Насколько они точны? Какие расхождения между бюджетными предположениями и действительными результатами вы считаете допустимыми? Если они кажутся вам значительными, насколько быстро вы начинаете действовать?

Некоторые компании весьма серьезно относятся к числам. Работа над бюджетом, которая начинается в феврале или марте и продолжается весь год, ведется очень основательно. Итоговый отчет рассматривается как основа для расчета возможной прибыли в будущем году. Еженедельно подготавливаются финансовые отчеты; управляющие отчитываются, по меньшей мере, раз в месяц. На ежемесячных заседаниях правления компании изучаются различия, если они есть, между бюджетными предположениями и результатами прошедшего месяца.

Вся отчетность в таких компаниях основана на системе заблаговременного предупреждения с помощью чисел. Их управляющие не хотят никаких сюрпризов. Едва обнаружив тревожные симптомы, они бросают все средства и силы на преодоление трудностей, фиксирование проблемных участков, адаптацию к изменениям рынка. Благодаря таким действиям, ситуация оказывается под контролем. Они могут противостоять неожиданным ударам и сюрпризам, с которыми рано или поздно сталкивается любая компания.

Со временем управляющие становятся все более опытными в интерпретации чисел, что позволяет им лучше планировать работу на будущее, например, определять, что можно и чего нельзя делать с имеющимися ресурсами (инвестиции в производство, обновление ассортимента продукции и так далее), а также детально контролировать свои действия. Таков единственный путь успешного управления компанией.

Однако существуют фирмы, где к числам относятся недостаточно серьезно, довольствуясь лишь ежеквартальными отчетами подразделений, что едва ли обеспечивает возможность заблаговременного предупреждения. Сотрудники этих компаний привыкли к тому, что между бюджетными предположениями и рыночной действительностью имеются довольно большие расхождения.

Числа имеют одно очень важное качество: они могут быть правильными или не очень правильными, точными или округленными. Качество чисел – то, в каком виде они представлены, – обычно зависит от главы компании и его требований к сотрудникам. Если он сам не уделяет должного внимания точности данных, никто другой об этом не побеспокоится. Его подчиненные будут округлять нецелые числа и тем самым, возможно, прятать некоторые статьи расходов, завышать размеры прибыли. Такая практика распространяется от подразделения к подразделению, и сбор неточных, а потому неверных данных может привести компанию к принятию решений, основанных на искаженных фактах.

Предположим, что вы – генеральный директор. Ваш заместитель, отвечающий за производство, сообщает, что в этом году производственные расходы, то есть заработная плата, затраты на покупку сырья и общезаводские расходы составили 36 миллионов рублей. Это не слишком конкретная информация. Однако, если вы доверяете своему заместителю, то принимаете такие обобщенные данные и продолжаете с ними работать – в общей схеме деятельности компании они могут быть относительно несущественными. Поэтому вы решаете, что не стоит тратить время, вникая во второстепенные детали. Но дела в компании идут все хуже, и вас увольняют. Приходит новый генеральный директор, ознакомившись с теми же данными, вызывает вашего заместителя по производству и спрашивает: "Что стоит за этими числами?" Получив в ответ невразумительные объяснения, он требует подробного доклада о том, сколько и за какую работу в компании платят людям, какова продолжительность их рабочего дня. "Но мы не храним подобных записей", – отвечает ваш заместитель.

Новый руководитель вводит учетные карточки, на которых особым образом закодирована каждая категория служащих. Кроме того, на них автоматически пробивается время каждой рабочей смены. Такая система позволяет ему определить, что заработная плата выдается тремстам рабочим, производящим продукцию, а также сотне инспекторов и сотрудников из вспомогательных служб.

"Пойдите и проверьте, что делают эти люди. Нам не нужен один контролер на трех рабочих на линии", – говорит генеральный директор заместителю по производству. Вот очень простой пример того, как за числами увидеть факты. Заместитель обнаружит многое из того, что следует исправить: найдет в цеху тех, кто налаживает списанные станки, потому что иначе их уволят, отыщет причины высоких производственных расходов. Выявленные проблемы покажут, что он вряд ли хорош в качестве управляющего.

Новый генеральный директор, пристально изучая данные, поступающие из различных подразделений компании, предпримет действия, которые позволят постепенно и незаметно превратить ее в хорошо управляемое предприятие. Ему придется делать это постоянно и настойчиво, иначе все опять пойдет не так, как следует. Можно предположить, что нечто подобное произошло на "УАЗе" и "ГАЗе" после их покупки "Северсталью" и "Русским алюминием" соответственно.

Управлять компанией – это как делать надписи на снегу во время снегопада: приходится вновь и вновь обводить буквы, чтобы их можно было прочесть. Однако чем большее количество раз вы будете повторять одно и то же действие, тем лучше будете работать.

Продолжим рассмотрение приведенного выше примера. Новый генеральный директор, в первую очередь, тщательно изучит все данные о компании, обращая внимание не на отдельные числа, а на их соотношение. Он попытается выявить тенденции, позволяющие судить о том, что происходит в компании: числа обладают способностью синтезировать массовый эффект многих и многих частных случаев. Определив основное направление развития компании, он обратится к детальным данным, интересующим его больше всего: объем продаж, расходы, маржинальная прибыль, инвестиции в активы, долги, процентные ставки и тому подобное.

Предположим, что генеральный директор столкнулся с числом 5 (которое в финансовых документах может означать 5 миллионов, 50 миллионов или 500 миллионов), имеющим отношение к какому-то элементу одного из подразделений. Рассмотрев то, что скрывается за числом 5, он может обнаружить, что это необязательно сумма 2+3 или 4+1. Часто в бизнесе 5 – это (+13) + (-8). Генеральный директор решает начать с анализа числа -8 и находит, что оно, в свою очередь, равняется (+5) + (-13). Затем он сосредоточивает внимание на -13 и видит, что это число отражает убытки из-за устаревшей продукции, которая плохо продается. Остановив ее производство, он сможет избежать потери 13 единиц и, тем самым, поднять прибыльность подразделения, а сумма +5 возрастет до +18. Не следует забывать, что генеральный директор собирается менять не сами числа, но только то, что стоит за ними.

По мере ознакомления с финансовыми отчетами он, вероятно, обнаружит бреши в необходимой ему информации; затем потребует данные, которые раньше никогда не собирались, что позволит ему контролировать разнообразные виды деятельности компании.

Но иногда внешние обстоятельства, находящиеся вне контроля компании, мешают работе системы заблаговременного предупреждения. События, подобные тем, что произошли 18 августа 1998 года, могут привести к спаду экономики целой страны и, таким образом, воспрепятствовать осуществлению самых лучших планов.

Рассмотрим, например, некую компанию, получающую большую прибыль. Ее ежегодный товарооборот составляет 120 миллионов рублей. Она расширяется и увеличивает товарооборот до 180 миллионов рублей, зарабатывая еще больше денег. Затем объем продаж этой компании достигает 240 миллионов рублей в год, и пропорционально растут прибыли. Вдруг – экономический кризис, спрос падает, и товарооборот уменьшается до прежнего уровня – 120 миллионов рублей. Однако теперь при таком товарообороте компания несет убытки. Почему это происходит, и что в такой ситуации можно сделать?

Никакая экономия на расходах не спасет положение. Некоторые в этом случае предпочтут переждать. Но есть компании, например, нефтяные и металлургические, для которых решение сидеть и ждать, когда состояние экономики улучшится, неприемлемо. Если внешние условия меняются, и с этим ничего нельзя поделать, такие компании проводят реструктуризацию, для того чтобы справиться с новой ситуацией. Большую роль в реструктуризации играют числа, отражающие то, что происходит в компании.

Управляющие тщательно изучают каждый значимый показатель каждой операции и уменьшают компанию. Просто удивительно, как много расходов, когда-то считавшихся необходимыми, теперь становятся излишними. Кроме того, реструктуризация связана с сокращением производственных мощностей и штата, так что компания становится совсем такой же, как раньше. Одновременно управляющие прилагают огромные усилия, чтобы хоть немного увеличить товарооборот, пусть всего на 5 или 10%. Достичь этого было бы невозможно без четкого контроля над числами.

Такие рассуждения – детская игра для любого, кто закончил бизнес-школу или всерьез занимался бизнесом. Тем не менее каждый год тысячи компаний становятся банкротами, сотни других поглощаются или переходят под иное управление в результате кризиса. Причиной таких затруднительных ситуаций может быть невнимание к существенным данным или несвоевременное получение тревожного сообщения. В бухгалтерском балансе, бюджете или в еженедельных и ежемесячных оперативных сводках числа не стоят порознь. Все они взаимосвязаны. Очевидно, что состояние вашего бухгалтерского баланса зависит от прибылей и убытков, отображенных в оперативных отчетах, ценность которых зависит от качества представленных в них чисел, каковые суть свидетельства того, что происходит на ваших заводах, у ваших дистрибьюторов, на рынке. В конце концов благосостояние вашей компании будет зависеть от того, насколько внимательно управляющие отнесутся к передаваемым им числам. Бухгалтерский баланс объективно покажет, насколько вы платежеспособны.

Квалифицированный управляющий должен справляться с большим количеством данных, имеющих отношение не только к какому-то отдельному, но и ко множеству взаимосвязанных предприятий. Его мастерство заключается не только в том, чтобы производить продукцию, продавать ее на рынке и получать прибыль, но и в том, чтобы успешно делать это в условиях конкуренции. Эффективность его работы зависит от того, насколько хорошо он умеет сокращать расходы компании и максимизировать прибыль в различных видах деятельности, связанных с разнообразной продукцией, а главное – от способности понимать числовые сообщения системы заблаговременного предупреждения и действовать в соответствии с ними. Понимание профессионалом чисел равнозначно контролю над событиями, отраженными в этих числах. На своем опыте он учится хорошо разбираться в значении отклонений, поэтому может быстро исправить ситуацию и благодаря этому – уменьшить количество и тяжесть испытаний, c которыми может столкнуться его компания. Он не собирается оставаться без денег и будет уверенно руководить своим кораблем.

Существует цена, которую приходится платить за эти навыки: работа с числами – это скучное, однообразное, утомительное занятие. Чем больше вы хотите узнать о своей компании, тем больше должно быть чисел. Их нельзя просто пробежать глазами, но необходимо понять и осмыслить, сравнить с другими данными, уже проанализированными вами сегодня, на этой неделе или еще раньше. Вы должны сделать все это сами, в одиночку, даже если знаете, что любое другое дело было бы намного интереснее. Если вы руководите хорошо управляемой компанией, большинство чисел совпадет с бюджетными предположениями. Поэтому работа с ними будет еще более скучной и отупляющей. Но вы не можете позволить себе расслабиться. Эти числа – ваше средство управления, и вы просматриваете их вновь и вновь, до тех пор, пока не закружится голова или пока вы не натолкнетесь на данные, которые отличаются от остальных и поэтому требуют особого внимания.

Ваша цель – понять, что стоит за числами. Такие навыки придут только в результате постоянных упражнений, бесконечного повторения, удержания в памяти того, что вы читали в прошлом, и благодаря знанию реальной деятельности, представленной в числах. Вы не можете ускорить этот процесс. Но каким-то непостижимым образом количество чисел и фактов неизменно переходит в качество осмысления. Это не означает, что вы – самый умный человек в деловом мире. Это только подтверждает, что повторение – мать учения.
У одного из моих друзей есть своя небольшая компьютерная компания в Зеленограде. Раз в три месяца просматриваю его финансовые отчеты, задаю вопросы и получаю ответы. Из месяца в месяц вопросы и ответы немного меняются. Эти изменения отражают тот факт, что мы все лучше понимаем происходящее в компании.

То, что вначале выглядит как путаница чисел, может сделать вас свободным. Неделя за неделей, месяц за месяцем, перечитывая бесконечные ряды чисел, вы тренируете свою память, удерживаете в ней живую, сложную картину текущей деятельности, сравнивая ее с прошлым и, что более важно, с возможным будущим, повышаете степень осведомленности о происходящем в компании. Уверенность в том, что вы держите все под контролем, знаете обо всех существенных отклонениях данных от ожидаемых, дает свободу делать нечто, чего прежде вы никогда бы не сделали. Вы можете начать строить новое предприятие или купить завод, предварительно рассчитав, как работа нового предприятия в сочетании с ожидаемой производительностью действующих подразделений отразится на прибылях и убытках.

Опыт и навыки работы с числами помогут вам делать реалистичные прогнозы развития ситуации. Научившись свободно обращаться с числами, вы больше не будете в них вчитываться – не более чем в слова при чтении книги. Вы увидите за числами их подлинное значение: рынки, расходы, конкуренцию, новую продукцию. Такие навыки – особые навыки – ключ к эффективному управлению любой компанией.

Я считаю, что каждый человек, который может развить в себе способность увидеть за числами реальные процессы, понять, где произошел сбой, точно проанализировать, на что должно быть направлено корректирующее действие, и сделать все это достаточно быстро, мог бы руководить передовой, прибыльной компанией, ориентированной на рост и развитие.