Лидеры — конструкторы будущего

Исполнительный директор Ассоциации менеджеров Сергей Литовченко как никто другой знает, что такое лидер. «Лидер выступает в большей степени как некий коммуникатор, способный вникнуть в суть происходящего, определить главные действующие силы и на этой основе рассчитать оптимальную траекторию движения».

Сергей ЛИТОВЧЕНКО
Лидеры – конструкторы будущего
"Экономические стратегии", 2002, №1, стр. 76-81.

Ассоциация менеджеров – общественная организация, миссия которой заключается во всемерном содействии развитию профессионального сообщества управленцев России. Деятельность Ассоциации осуществляется по различным направлениям: исследовательские программы, профессиональное развитие, контакты с российскими и зарубежными организациями, проведение публичных мероприятий (конференций, семинаров, круглых столов). В числе важнейших публичных инициатив Ассоциации – Общественный совет по профессиональному развитию менеджеров, Общественный совет по социальному партнерству бизнеса и общества. Исполнительный директор Ассоциации менеджеров Сергей Литовченко считает, что новый класс менеджеров – едва ли не лучшее, что появилось в стране за годы реформ. Именно они способны решить три важнейшие задачи: обеспечить политическую стабильность, экономический прогресс, а также формирование и воспроизводство новых социально ответственных элит. Почему именно менеджеры, и какие механизмы будут при этом задействованы? Об этом Сергей Литовченко беседует с заместителем главного редактора "ЭС" Захаром Большаковым.

Вы – Исполнительный директор Ассоциации менеджеров, организации, представляющей лидеров российского делового сообщества. Что Вы понимаете под словом "лидер"?

Есть много разных определений понятия "лидер". Я предпочитаю такое: лидер – это человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь намеченной цели. Как правило, лидер – сильная, яркая личность, вокруг него объединяются люди. Однако лидерство подразумевает не силовое воздействие, а другие, более тонкие взаимоотношения, когда окружающие не просто подчиняются лидеру, но готовы добровольно следовать за ним. Лидер лучше и дальше, чем остальные, видит перспективные тенденции и определяет верное направление движения. Если подытожить сказанное, лидер – это человек, конструирующий будущее и умеющий убедить других, заставить их поверить тебе. Он не боится ответственности и не чуждается тяжелой работы. Важно, чтобы люди не только пошли за тобой, но и смогли сплотиться, организоваться в новую, эффективно функционирующую общность.

Какие качества отличают лидера от руководителя?

Чем выше уровень управления, тем более нужны руководителю лидерские качества, но это не значит, что слова: лидер и руководитель – синонимы. Как я сказал, лидер – это человек, изменяющий мир с помощью своих последователей, обладающий способностью убеждать, не принуждая, умеющий увлечь за собой, показать дорогу вперед. Это капитан на мостике, навигатор. Члены его команды заняты каждый конкретным делом. Капитан – лидер, а вот боцман – скорее, руководитель.

Может ли лидер такой крупной организации, как, например, "Газпром" или "ЮКОС", единолично решать ее судьбу?

Может быть, лет сто назад, лидер-одиночка, единолично принимающий решения и, говоря современным языком, разрабатывающий стратегию, был нормальным явлением. Однако мир с тех пор очень изменился. Сегодня лидерство во всех сферах – общественных организациях, бизнесе любого масштаба – носит совсем другой характер. Один человек не может определить курс развития большой корпорации, как бы он к этому ни стремился. Объективная реальность такова, что он должен учитывать интересы различных сторон: акционеров, высшего управленческого звена, трудового коллектива, контрагентов бизнеса, поставщиков, клиентов, государственных органов, общественное мнение и т.п. Поэтому лидер выступает в большей степени как некий коммуникатор, способный вникнуть в суть происходящего, определить главные действующие силы и на этой основе рассчитать оптимальную траекторию движения. Но этого недостаточно. Нужно еще суметь убедить всех причастных к процессу субъектов в правильности выбора, в том, что именно намеченный путь принесет пользу не только организации в целом, но и каждому из них в отдельности, провести сложную работу по взаимоувязке интересов.

Схема 1. Долгосрочные цели. Источник: Ассоциация менеджеров

Должен ли руководитель большой компании вникать во все детали или он может доверить это команде профессионалов?

Давайте рассмотрим эту проблему через призму профессионального роста будущего лидера. Он неизбежно начинает с низовых ступеней, с технической работы, освоив которую, постепенно поднимается по иерархической лестнице. Одновременно идет активное освоение корпоративной среды. Следующая ступень роста – дифференциация функций: человек становится специалистом в какой-то отдельно взятой области. Допустим, его назначают сотрудником какого-либо отдела. Затем он может стать главным по управленческой отчетности, главным по финансам, главным по маркетингу. На следующей ступени иерархии перед работником встает задача научиться интегрировать все существующие функции в единое целое и, более того, соотносить внутренний потенциал организации с теми возможностями, которые существуют во внешней среде. На высших уровнях иерархии лидер руководствуется законами управления, и здесь ему уже не нужно вникать в подробности, потому что для этого существуют команды, работающие во всех звеньях. Однако, пройдя весь путь от подножия иерархической пирамиды до ее вершины, он должен хорошо знать основные структурно-функциональные характеристики своей организации.

Представим себе, что лидер промышленного холдинга уходит на другую работу. Как Вам кажется, где нужно искать ему замену – на стороне или в коллективе холдинга?

На днях мне рассказали такую историю: консультанты по организационному управлению в ходе исследования, проведенного в одной из крупных компаний, обнаружили, что там работает яркий лидер, который вникает во все, старается все делать сам. Это плохо, потому что в его отсутствие никто не сможет заменить его даже на узком участке работы. У консультантов возникло ощущение, что он просто подавляет подчиненных, не позволяет вырастить смену. Задачу, стоящую перед каждым руководителем в организационной сфере, можно сформулировать коротко и ясно: поставить дело так, чтобы система эффективно работала сама. Если человек не задается этой целью или не умеет ее достичь, значит, он плохой руководитель. Опасаясь, что станет не нужен, он создает механизмы защиты. Настоящий лидер, в первую очередь, задумывается, как создать условия для того, чтобы его подчиненные росли, готовит себе замену. Конечно, на смену ушедшему руководителю может прийти человек со стороны. Но приживется ли он в коллективе, сколько времени у него уйдет на то, чтобы понять специфику конкретной бизнес-модели, корпоративной культуры, системы принятия решений и т.п. В крупной организации, я думаю, на адаптацию потребуется минимум полгода. А в случае, если это компания такого масштаба, как РАО "ЕЭС России" или "Сбербанк", – и того больше. Если кто-то уверяет, что сможет быстрее освоиться на новом месте, не верьте – это профанация.

Схема 2. Источники приобретения жизненного опыта. Источник: Ассоциация менеджеров

Лидером нужно родиться или им можно стать?

Каждый может рисовать, но не каждому дано быть художником. Каждый может петь, но не из каждого получится певец. У одних людей больше задатков, у других – меньше, одни более успешны, другие – менее. Это в порядке вещей. Ваш вопрос одновременно затрагивает еще одну важную тему. В эпоху развития транснациональных корпораций бизнес чрезвычайно усложняется. Сегодня на всех уровнях иерархии возникла потребность в людях, которые достаточно самостоятельны и при этом вооружены инструментарием для принятия эффективных решений, умеют повести за собой других. Поэтому создается наднациональная система подбора и подготовки руководящих кадров.

Лидерство – не перманентная, а, скорее, дискретная функция. Сегодня ты лидер, завтра – уже нет. Это ситуативная категория. В одной ситуации ты ведешь себя как лидер, а в другой как-то иначе. Только наиболее успешные лидеры неизменно сохраняют свои позиции. Это не только мое мнение, его придерживается большинство специалистов по развитию лидерских качеств.

Существуют ли "смертные грехи" для лидера?

Думаю, что лидер должен быть целостной личностью, имеющей органичную систему ценностей. Подчеркиваю, целостной, а не яркой. Я знаю множество примеров того, как скромные, я бы сказал, негромкие люди успешно решали масштабные задачи. Часто лидерские задатки путают с внешней эффектностью, наглостью, силой. Возьмем, например, нефтяную компанию Repsol в Испании, стране, где нет нефти. Ее первый глава, Оскар Фанхуль, бывший университетский профессор, интеллигентный, толерантный человек, за 5 лет из нескольких десятков мелких разрозненных фирм создал компанию, которую вывел на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Сейчас капитализация выросшей компании Repsol YPF составляет 18 миллиардов долларов.
Цельный человек, как правило, притягивает к себе людей, способен их объединить, верно организовать работу команды. Руководитель высшего звена ежедневно сталкивается с ситуациями, когда невозможно сделать выбор, исходя из рациональных соображений. Он должен уметь интуитивно определить, что правильно и что неправильно, что хорошо и что плохо для данной организации. Здесь требуется внутренняя сила, убежденность в своей правоте, умение заразить ею окружающих. Любой лидер – это, в первую очередь, обыкновенный человек. Естественно, у него есть недостатки, и он не может быть безупречен во всем. А вот провал в стратегическом планировании можно отнести к разряду непростительных ошибок.

Что нужно делать, чтобы воспитать лидера в организации?

Любая организация – это некое динамично развивающееся целое: люди приходят и уходят, причем уходят по самым разным причинам. Например, муж вашей служащей принял решение переехать в другой город. В результате вы теряете хорошего специалиста, и у вас нет никаких шансов удержать его. Человек вынужден оставить работу не потому, что ему не нравится у вас, а в связи с объективными обстоятельствами. Если вдруг обнаруживается, что это единственный сотрудник, который выполняет те или иные функции, то появляется необходимость в хед-хантинге: мы ищем кого-то, кто поможет нам "заткнуть дыру". Так чаще всего бывает в жизни.

В идеале же корпоративная система должна быть самодостаточной и самовоспроизводящейся. К хед-хантингу следует прибегать лишь в случае, когда кардинально меняется курс организации.

Схема 3. Распределение рабочего времени руководителя. Источник: Ассоциация менеджеров

Каждый лидер понимает, что не может стоять на месте, ему необходимо расти, развиваться. Каковы, на Ваш взгляд, источники такого роста?

Большинство людей учится на практике, в тех окопах, где мы "воюем". Еще один способ развития – это участие в профессиональных форумах, на которых обсуждаются передовые тенденции развития. Конференции, "круглые столы" являются источником сведений о том, как меняется мир. Проведенные нами исследования показали, что это – наиболее продуктивный путь профессионального роста лидера.

Прежде чем сесть за штурвал самолета, пилот должен набить руку на тренажере – ведь ему предстоит взять на себя ответственность за жизнь сотен людей. Лидер также отвечает за своих подчиненных, а его необдуманные действия могут повлиять на их судьбу. Тем не менее, некоторые из них решаются на рискованные эксперименты, по сути, угрожающие стабильности организации. Нет ли тут проблемы?

Такая проблема всегда была, есть и будет. Но, в то же время существуют и методы минимизации негативных последствий. Это связано, в первую очередь, с тем, как организована работа и процесс принятия решений. Мне очень понравилось Ваше сравнение с авиацией: сначала пилот должен отработать свои действия на тренажере, затем налетать положенное количество часов в одном качестве, в другом, третьем, и только набравшись опыта, пройдя по всем ступеням карьерного роста, он станет воздушным асом. Если помните, в начале 1990-х годов многие молодые люди в возрасте от 20 до 27 лет встали во главе банков и крупных компаний. Это был период глобальной трансформации, и молодежь, пусть не имеющая достаточного профессионального и жизненного опыта, но не обремененная отжившими стереотипами, более всего подходила для этой работы. Сейчас ситуация изменилась: бизнес усложняется, растет конкуренция, увеличивается масштаб и возрастает сложность задач, которые приходится решать руководителю. Предполагается, что, пройдя долгий путь, набравшись опыта, он научится взвешенно и ответственно принимать решения, приобретет дар стратегического планирования и предвидения. На самом деле никто не застрахован от ошибок, когда речь идет о человеческом факторе.

С одной стороны, руководитель или лидер должен защищать людей от потрясений, с другой – создавать внутреннюю систему мотиваций, заставляя своих подчиненных постоянно быть начеку. Как решается эта дилемма?

Чем больше рынок труда, тем многочисленнее его участники, начиная от хед-хантеров и заканчивая трейнинговыми компаниями. За счет этого нивелируются риски, возникающие, когда, ориентируясь на решение задач бизнес-эффективности, приходится прибегать к сокращению штатов. Мы, очевидно, движемся в том же русле, что и другие страны, где существуют механизмы, помогающие в случае необходимости уменьшать количество рабочей силы.

Но Ваш вопрос несколько о другом. Я думаю, что руководитель организации должен уметь комплексно подходить к решению проблем. Иначе говоря, он обязан обеспечить стабильность, но одновременно вынужден менять ситуацию и, тем самым, нарушать эту стабильность. В большинстве случаев все зависит от позиции руководителя, часто есть возможность перепрофилировать бизнес, перенаправить инвестиции. Это непросто, и потому здесь требуется огромная работа руководства. Тем не менее, в нашей стране часто бывает, что руководители, чтобы быть лидерами, создают некомфортные условия, но в то же время умудряются удержать рабочую силу и переориентировать бизнес.

Вы составляете различные рейтинги. Кому из лидеров Вы бы отдали первые места?

Все зависит от угла зрения. Если имеются в виду те, кто добился наибольшего успеха в создании эффективных систем управления, то на ум приходит, допустим, "Альфа-Групп". Ее руководство стремится к тому, чтобы на каждом уровне работали люди, делающие все возможное для повышения эффективности всей организации.

Можно определять лидеров, основываясь на другом критерии. Инновации в бизнесе – это еще один критерий лидерства. К примеру, группа Sun Interbrew развивает широкий ассортимент брэндов пива. Казалось бы, этот рынок уже переполнен, однако данная компания наглядно продемонстрировала, что лидер всегда займет свое место. Сегодня на первое место выходят те, кто умеет эффективно управлять активами и выводить бизнес, существующий или новый, на лидерские позиции.

Какова роль Ассоциации менеджеров в жизни бизнес-сообщества?

Ассоциация менеджеров – это профессиональный механизм для генерации и продвижения наиболее передовых идей развития делового сообщества страны.
В рамках этого механизма Ассоциация предлагает ресурсы для становления менеджера-профессионала. Мы генерируем передовые идеи, вокруг которых объединяются люди и разворачивается конструктивная деятельность, приносящая практическую пользу бизнесу. Каждый субъект делового сообщества решает свою задачу: кто-то издает журнал, кто-то качает нефть, кто-то делает конфеты. Ассоциация менеджеров – часть этого сообщества; ее основная задача – обеспечение процесса коммуникации, в результате чего вырабатывается глобальная повестка, которую мы стремимся продвигать разными каналами, с помощью различных инструментов.

Главное сегодня – приумножение социального капитала в деловой среде. Под этим я понимаю наличие целостной системы лидерства. Способствуя созданию такой системы, мы делаем ставку на менеджеров, занимающих руководящие посты разного уровня.

Бизнес – явление социально обусловленное. Посмотрите, что произошло за последние 10-15 лет в нашей стране. Рынок и частная собственность породили конкуренцию и формируют систему эффективного управления активами. Необходимость эффективного управления активами порождает новую профессию – менеджер. Менеджер есть продукт социально-экономического развития общества, возникающий из свободы и ответственности рынка. Он строит свои действия на принципах рациональности и эффективности и, в то же время, представляет конструктивно настроенную социальную группу, которая в наибольшей степени заинтересована в стабильности существующей системы. Профессия менеджера требует постоянного обновления навыков и знаний, перманентного профессионального роста. Иначе его рыночная стоимость падает. Поэтому по роду своей деятельности он вынужден постоянно искать оптимальные способы социальной организации.