«Красная Агидель». Блеск и нищета традиционного управленческого учета и скромное обаяние функционально-стоимостного анализа (АВС-Сosting)

(Окончание. Начало в №1/2004)
Повышение рентабельности возможно без серьезной реорганизации. Высокий экономический эффект достигается за счет корректировки моделирования и улучшения процессов с применением функционально-стоимостного анализа.

Андрей МИЦКЕВИЧ
«Красная Агидель». Блеск и нищета традиционного управленческого учета и скромное обаяние функционально-стоимостного анализа (ABC-Costing)
"Экономические стратегии", №2-2004, стр. 104-107.

Продолжение. Начало в № 1/2004.

Часть 3. Скромное обаяние ФСА, представленное в виде чуда консалтинга

Сцена вторая. Предприятие "Красная Агидель", февраль 2004 года

Директор: Товарищи, на сегодняшнем совещании нам необходимо проанализировать итоги деятельности нашего предприятия за прошлый месяц. Рентабельность, вместо того чтобы вырасти в 2 раза, упала в 2,5 раза. Мы пока что в плюсах, но нам необходимо срочно что-то делать. Прибыль катастрофически падает (см. таблицу 10).
Будет вам теперь и доска почета, и премия, да и кое-что еще получите! Надо разбираться детально. Начнем со сбыта.

Начальник отдела маркетинга: Нам удалось увеличить сбыт модели «Пионер» до намеченных 240 штук в месяц. Мы повысили цену на «Коммуниста» и, как и предполагалось, продали сотню. Таким образом, выручка выросла на 17%. Сотрудники работали как проклятые. Мы обработали 20 заказов на продажу, 60 заказов по закупке материалов для производства. Причину падения рентабельности ищите где угодно, только не в маркетинге. Мы выполнили поставленное задание на 100%. Да и премии людям я пообещал.

Директор: Какие премии? Прибыль падает, как я обосную эти премии? Давайте, оправдывайтесь, анализируйте, но, если выход не найдете, уволю всех. Что с производством?

Начальник ПО: Мы вкалывали как папа Карло, произвели все, что требовалось. Брак меньше нормы, здесь все чисто. Выпуск продукции увеличен на 24%. Люди работали как на коммунистическом субботнике. Ума не приложу, в чем тут дело.

Директор: Что скажет плановик?

Начальник ПЭО: Раскладки вы уже видели. Прямые расходы увеличились, как мы и ожидали. Накладные расходы по данным бухгалтерии превысили наши ожидания и съели практически всю прибыль. Даже не знаю, кого в этом винить, но цифры — упрямая вещь. Падает прибыль, и все тут.

Директор: Если вы думаете, что всю вину за падение прибыли я возьму на себя, то ошибаетесь. Уволю всех. Возьму грамотных пацанов. Для начала я пригласил
консультанта из компании «САМ бизнес-консалтинг». Поработаете с ним три дня. От того, что у вас получится, зависит ваше будущее. Прошу любить и жаловать: Сан Са-
ныч Пупкин, выпускник Талдыкурганской бизнес-школы, большой специалист по реинжинирингу деловых процессов, управленческому учету и функционально-стоимостному анализу.

Сцена третья. Предприятие "Красная Агидель", конец марта 2004 года

Директор: Уважаемые товарищи, позвольте поздравить вас с достижением намеченных целей. Экономическая картина предприятия на сегодня выглядит следующим образом (см. таблицу 11). Как видите, мы достигли почти 12% рентабельности, причем, к радости производственного отдела, возвратились к прошлому уровню производства. За счет чего это произошло? Исключительно за счет организационных изменений. Речь идет об управлении потоками материалов и использовании нового для нас функционально-стоимостного анализа. Подробнее об этом расскажет наш консультант. Сан Саныч, Вам слово.

Консультант: Господа, мы собрались здесь для того, чтобы обсудить результаты нашей совместной работы. Как вы увидите, сколько-нибудь серьезной реорганизации не было. Мы просто проанализировали в деталях рабочие процессы, обнаружили наиболее дорогие из них и предприняли самые незначительные изменения. Создав модель «КАК ЕСТЬ» рабочих процессов и, базируясь на исторических бухгалтерских данных, мы узнали стоимость ресурсов на входе и стоимость самих процессов. Это позволило нам выяснить следующее:

– одна настройка оборудования обходится в 3 500 долларов;
– одна процедура по контролю качества после настройки оборудования — в 2 000 долларов;
– обработка одного сбытового заказа — в 1 850 долларов;
– обработка одного материального заказа — в 500 долларов;
– один машинный час стоит 90 долларов.

Рейтинг функций в соответствии с их экономической значимостью позволил нам сосредоточиться, прежде всего, на самых дорогих из них. Каждому из процессов был
присвоен измеритель (см. таблицу 12). Детальные расчеты приведены также в таблице 13. Процедура настройки оборудования измерялась в соответствии с числом прогонов
в процессе изготовления той или иной модели. Например, 1 500 пылесосов модели «Коммунист» изготавливались за три прогона по 500 штук в каждом, 800 «Октябрят» — за
четыре прогона по 200 штук в каждом. Таким образом, общая стоимость настройки оборудования для модели «Коммунист» (три прогона по 3 500 долларов) составила 10
500 долларов или 7 долларов на единицу. В то же время общая стоимость настройки оборудования для модели «Пионер» (4 прогона по 3 500 долларов) составила 14 000
долларов или 17,5 долларов на единицу. Возник закономерный вопрос: а нельзя ли уменьшить количество прогонов для «Пионера»? Поразмышляв, мы пришли к выводу, что его можно сократить вдвое, если прогонять не по 200 единиц «Октябрят» и «Пионеров», а по 400 за один раз. На основе имеющихся данных мы создали модель «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ», характеристики которой даны в таблицах 14 и 15.

На основе модели «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» мы реализовали следующие мероприятия:

• Сократили четыре прогона: два у «Октябренка» и два у «Пионера». Это позволило нам сэкономить 14 000 долларов на настройке оборудования и 8 000 долларов на контроле качества — продолжительность той и другой процедуры уменьшилась вдвое.
  
• Наши сбытовики, получив конкретное задание, достаточно легко сумели убедить представителей розничной торговли делать более крупные заказы на покупку «Пионеров». Если раньше средний заказ на «Пионеров» составлял 10 штук, то теперь — 20 штук. Таким образом, мы сократили количество обрабатываемых сбытовых заказов, каждый из которых стоил 1 850 долларов, на четыре. Это дало экономию в 7 400 долларов.
  
• Раньше мы заказывали материалы на складе в количестве, достаточном для изготовления 40 «Октябрят» и 40 «Пионеров», то есть обрабатывали по 20 материальных заказов на эти модели. Теперь, сократив количество прогонов, мы автоматически сократили на 20 количество обрабатываемых материальных заказов, каждый из которых стоил 500 долларов. Это позволило сэкономить 10 000 долларов.

Таким образом, в результате целенаправленной деятельности нам удалось добиться сокращения накладных расходов на 39 400 долларов, что, в свою очередь, повысило рентабельность до 11,8%. И если раньше «Пионер» был самой проблемной моделью, а на втором месте шел «Октябренок», то отныне они рентабельны. Сокращение производственных накладных расходов достигнуто за счет реинжиниринга. Я уверен, в дальнейшем все вы, будучи профессионалами, сможете достичь гораздо большего экономического эффекта за счет принятия новых маркетинговых, производственных, финансовых и организационных решений. А методика моделирования и улучшения
процессов и функционально-стоимостной анализ, которыми вы овладели, помогут вам в этом.

---

Итак, из рассмотренного примера следует, что вроде бы ABC-costing надо внедрять везде.
Но здравый смысл и опыт подсказывают, что не все так просто.
Однако об этом вы узнаете из других материалов «Консультационного бюро».