«КрасКом»: эксперимент в красках

Начало реформирования российского ЖКХ в 1990-х годах характеризовалось повсеместной приватизацией и передачей объектов инженерной инфраструктуры в ведение муниципалитетов. Следующий этап реформы, совпавший с новым тысячелетием, сразу же определил ее путь, по которому устремились Томск, Омск, Кемерово, Пермь, Новокузнецк, Барнаул: создание управляющих компаний. В основном компании организовывались на базе водоканалов. Из общего ряда выбивался Красноярский край, где в 2003 г. — впервые в России — была создана управляющая компания «КрасКом», объединившая жилищный фонд города и предприятия, предоставляющие населению жилищно-коммунальные услуги. Возглавил «КрасКом» тогдашний заместитель губернатора края Анатолий Иванович Матюшенко. За плечами доктора технических наук, профессора Матюшенко — более 20 лет работы в коммунальном хозяйстве, и все тяготы этой, скажем прямо, традиционно не самой престижной сферы деятельности, он знает не понаслышке. Каковы перспективы развития отрасли коммунального хозяйства и пути преодоления навязших в зубах проблем? Как соединить интересы населения, властей и собственной компании? Как в компании решается актуальный кадровый вопрос? Ответы на эти вопросы — в интервью А.И. Матюшенко журналу «Экономические стратегии»

Анатолий Матюшенко
"КрасКом": эксперимент в красках
"Экономические стратегии", №7-2005, стр. 108-111

Начало реформирования российского ЖКХ в 1990-х гг. характеризовалось повсеместной приватизацией и передачей объектов инженерной инфраструктуры в ведение муниципалитетов. Следующий этап реформы, совпавший с новым тысячелетием, сразу же определил ее путь, по которому устремились Томск, Омск, Кемерово, Пермь, Новокузнецк, Барнаул: создание управляющих компаний. В основном компании организовывались на базе водоканалов. Из общего ряда выбивался Красноярский край, где в 2003 г. – впервые в России – была создана управляющая компания "КрасКом", объединившая жилищный фонд города и предприятия, предоставляющие населению жилищно-коммунальные услуги. Возглавил "КрасКом" тогдашний заместитель губернатора края Анатолий Иванович Матюшенко. За плечами доктора технических наук, профессора Матюшенко – более 20 лет работы в коммунальном хозяйстве, и все тяготы этой, скажем прямо, традиционно не самой престижной сферы деятельности он знает не понаслышке. Каковы перспективы развития отрасли коммунального хозяйства и пути преодоления навязших в зубах проблем? Как соединить интересы населения, властей и собственной компании? Как в компании решается актуальный кадровый вопрос? Ответы на эти вопросы – в интервью А.И. Матюшенко журналу "Экономические стратегии".

Когда в 2003 г. создавалась управляющая компания с такой именно структурой, представляли ли Вы все сложности, в том числе законодательные, с которыми придется столкнуться?

Не только представлял, но и заранее знал, поскольку, проработав в жилищно-коммунальном хозяйстве четверть века, не только все знаешь, но и можешь делать прогнозы с большой долей вероятности.

В Красноярском крае трудности были типичными для всех жилищно-коммунальных хозяйств страны.

К 2000 г. размер оплаты населением услуг ЖКХ в крае все еще оставался на уровне 40%. Население края адаптировалось к этим условиям, но беда в том, что бюджетные средства, предназначенные для покрытия недостающих 60%, в лучшем случае поступали в половинном размере. ЖКХ ежегодно и постоянно недополучала громадные суммы. Как результат – огромные долги, не отремонтированные объекты инженерной инфраструктуры, запущенное жилищное хозяйство.

Начиная с 2003 г. уровень оплаты за услуги ЖКХ в крае поднялся с 40 до 90%. Соответственно были усилены меры социальной защиты населения, особенно малообеспеченных слоев. Край прошел этот этап, и, естественно, хозяйства, находящиеся в тяжелом техническом состоянии были не в силах "выжить", даже при условии дальнейшего роста уровня оплаты услуг населением. Нужны были значительные инвестиции в модернизацию и реконструкцию.

В 2003 г. стали искать пути преодоления кризиса в ЖКХ. Уже тогда просматривалась модель государственно-частного партнерства в виде управляющей компании. Так уж получилось, что красноярская модель стала первой и пока единственной в стране. 2004 г. ушел на разработку ее юридических и экономических основ. В 2005 г. мы вплотную занимались формированием компании.

Каковы принципы построения компании?

Государственно-частное партнерство, на наш взгляд, – наиболее приемлемая форма. Учредителями компании стали администрации края, города и частные инвесторы.

Выиграв в 2005 г. конкурс на право управления муниципальным жилищным фондом и оказания услуг населению, компания "КрасКом" демонстративно "подвинула" признанного монополиста "Российские коммунальные системы". Известно, что Красноярский край входил в сферу интересов РКС.
Компания "КрасКом", объединившая жилье и предприятия, предоставляющие владельцам этого жилья услуги по тепло- и водоснабжению, создана в первую очередь на благо красноярцев. РКС берет только прибыльные системы, а с жильем – одни затраты. У "КрасКома" другой подход. Теоретически эксплуатация жилья тоже может быть рентабельной. Несбалансированность отношений между теми, кто управляет жильем, и теми, кто предоставляет им услуги тепло- и водоснабжения, в том, что платежи непрозрачны. Как правило, средства не доходят до производителя услуг. Зачастую вообще неизвестно, сколько денег поступило от населения и как они потрачены. "КрасКом", объединив жилищные управляющие компании, впервые имеет возможность контролировать прохождение финансовых потоков.
В Красноярске только 96-98% населения платят за жилье. В 2005 г. эта цифра уменьшилась до 92%. Средства, собранные от населения, необходимо пропорционально поделить между поставщиками услуг, а бюджет, в свою очередь, должен компенсировать им недостающие суммы за тех граждан, которые квартплату не вносят вовсе. Задача компании в отношении жилищных управляющих компаний – упорядочить цепь этих взаимоотношений и сделать "прозрачным" прохождение средств.

Может показаться, что создание управляющей компании – просто "перелицовка" красноярского ЖКХ. Дочерние компании "КрасКом" образовались на базе тех же жилищных трестов. Откуда взяться эффективным управленцам, толковым инженерам и слесарям, если кадры остались прежними?

За годы кризиса, безденежья произошел отток квалифицированного персонала. Очереди из желающих поработать в жилищно-коммунальной сфере нет, это правда. Сегодня токаря VI разряда днем с огнем не сыщешь. Престиж профессии совсем низок. Надо помнить одну простую вещь: хороший труд должен достойно оплачиваться. Уже сейчас можно говорить о ротации кадров и формировании коллектива. Снижая эксплуатационные затраты и повышая зарплату, мы постепенно должны повысить квалификацию и производственную дисциплину кадров, начиная с рабочих и заканчивая инженерно-техническими работниками. Системе необходимо пережить ломку. А пока мы вынуждены опираться на имеющиеся кадры. Они заслуживают доверия: когда-то администрация города вместе с этими людьми уберегла жилищно-коммунальное хозяйство от полного развала и хаоса, от крупномасштабных катастроф и аварий. В определенной степени это их заслуга. Просто теперь наступил следующий этап, когда надо работать открыто и в высшей степени профессионально в условиях разделения функций на управляющие и производственные.

Подразумевается, что, предоставляя потребителям качественные услуги, модернизируя городскую инфраструктуру, компания должна получать прибыль. Не будем лукавить – для этого и создаются частные управляющие компании. Но откуда же взяться доходу при бесчисленных коммунальных проблемах? В чем здесь может быть интерес частного инвестора?

Тут, как ни странно, сходятся интересы трех сторон: населения, муниципалитета и компании. Населению надо, чтобы тарифы не росли, а услуги были качественными и стабильными. Администрации города нужна четко функционирующая отрасль, не создающая населению, а значит, и ей – администрации – беспокойств.

А управляющей компании нужны стабильные тарифы, позволяющие планировать инвестиции и в конечном итоге прибыль, которую можно распределить в том числе и на все вышеперечисленное. Сегодня – и это ни для кого не секрет – в тарифе "прячутся" все нерациональные расходы и издержки. Для начала нужно их устранить.

Если говорить о Красноярском водоканале, то, например, установка частотного регулирования на электроприводе одной только насосной станции дало экономию электроэнергии в 30%. Водоканал ежемесячно платит за электроэнергию 25 млн руб. Так давайте оснастим "частотниками" все станции. Получим приличную экономию. На капитальный ремонт водопроводных сетей только в этом году затрачено 264 млн руб. Совершенно необходимо заняться регулированием сетей, установкой оборудования, позволяющего гасить гидравлические удары. Это еще 20% экономии. В результате нерациональных утечек теряется 30% воды. Это те сети, которым уже ничего не поможет, их надо заменить. Это тоже – исключение нерациональных затрат.

Модернизация, реконструкция сетей и объектов инженерной инфраструктуры ЖКХ с целью снижения затрат и повышения энергоэффективности – основной источник доходов управляющей компании на настоящем этапе. При таком способе управления, да еще при твердом тарифе, должна расти прибыль. А это позволит вернуть кредит, который компания взяла на закупку и установку нового оборудования. Но чтобы увидеть первый результат, средства надо вкладывать года три.

Здесь опять же на первый план выдвигается вопрос повышения тарифов… Возникает пропасть между необходимостью повышения тарифов и ограниченной платежеспособностью среднего класса.

Вода и тепло в наших домах должны стоить столько, сколько они стоят. Вопрос только в том, чтобы человек получал заработную плату, дающую возможность оплачивать услуги и жить достойно. Это одна сторона дела. Вторая в том, что существующее законодательство предусматривает утверждение тарифов двумя уровнями власти: субъектом Федерации – для предприятий и городским советом – для населения. Контрольные функции и "последнее слово" в любом случае остаются за государством.

Можно ли с уверенностью сказать, что преобразования в системе ЖКХ принесут Красноярскому краю желаемый результат?

Первые результаты уже есть. Ситуация резко изменилась с переходом в 2003 г. на 90-процентную оплату жилья населением. Предприятия "Водоканал" и "Гортеплоэнерго" стали получать свои платежи, пусть и неполные. Это позволило "Водоканалу" уменьшить долги с 440 млн до 280 млн руб. В течение этого года на модернизацию объектов коммунального назначения привлечено 150 млн руб. Заключен муниципальный контракт на обслуживание кредита Международного банка реконструкции и развития. Сумма его составила 13 200 тыс. долл. Контракт предусматривает оказание услуг местным офисом проекта "Городское теплоснабжение" в Красноярске.

Но десятилетия отставания нельзя восполнить за один-два года нормального финансирования. Муниципальные бюджеты профинансировать это не смогут. Им хватит других проблем: медицина, образование… Выход один – отдать управление ЖКХ частным компаниям, четко оговорив условия. Тогда любой частник, чтобы получить прибыль, сначала залатает, заменит, модернизирует. Иначе ничего не получится.
Ситуация в Красноярске будет развиваться следующим образом. В "КрасКоме" разрабатывается программа единого контроля за всеми финансами, движущимися в жилищно-коммунальном секторе. Контроль за финансами – основа благополучия частных компаний. Это позволит ужесточить контроль расходования средств и исключить их неэффективное использование. Хотим, чтобы компания развивалась и ЖКХ работало благополучно. Прежде всего надо обуздать финансовые потоки. В известном смысле создание управляющей компании "Красноярский жилищно-коммунальный комплекс" – это некий эксперимент, предполагающий использование опыта и знаний наших собственных, красноярских экономистов и управленцев. Пока эксперимент идет по плану.