Корпоративная стратегия крупной многопрофильной компании

Авторы предлагают подробную схему разработки горизонтальной корпоративной стратегии для крупной компании, уделяя особое внимание взаимосвязям между дочерними предприятиями.

Владимир Штефан, Инна Штефан, Виктор Лутченко
Корпоративная стратегия крупной многопрофильной компании
"Экономические стратегии", №07-2008, стр. 92-93

Штефан Владимир Иванович — первый заместитель генерального директора ОАО «Концерн “Созвездие”», д.э.н. Штефан Инна Владимировна — начальник отдела ОАО «Концерн “Созвездие”», к.э.н. Лутченко Виктор Георгиевич — ведущий специалист ОАО «Концерн “Созвездие”», к.т.н.

Для многопрофильных компаний существуют стратегии двух уровней: конкурентная стратегия (деловая) для дочерних предприятий и корпоративная стратегия (КС) для компании в целом. Конкурентная стратегия определяет, как каждое дочернее предприятие может добиться конкурентного преимущества на соответствующем рынке. Сущность КС сводится к двум вопросам: какие направления деятельности будут осуществляться и как головной офис будет руководить всеми этими направлениями через координацию стратегий и целей дочерних предприятий (1). Смысл руководства должен сводиться к превращению компании из набора различных видов бизнеса в единое целое, превышающее сумму направлений бизнеса до объединения. Оба эти вопроса могут решаться исходя из того, какой вклад компания может внести в получение конкурентных преимуществ ее предприятиями. Подавляющая часть многопрофильных компаний на Западе уделяла гораздо больше внимания первому вопросу, чем второму. Для концернов первый вопрос более или менее ясен, поскольку направления деятельности выбраны давно и могут подвергаться лишь незначительной коррекции. Что касается второго вопроса, то ему большинство западных компаний уделяет слишком мало внимания. Для концернов же он нов, т.к. координацией стратегий предприятий руководство концерна еще не занималось. Координацию целей и стратегий между смежными предприятиями концерна призвана осуществлять горизонтальная стратегия, сформированная на основе взаимосвязей между предприятиями.

Предприятия вынуждены будут пойти на некоторые затраты, будучи частью более крупного объединения – концерна. Это накладные расходы и возможные затраты, связанные с тем, что корпоративная политика налагает определенные ограничения на деятельность предприятий. И если концерн не компенсирует эти затраты, внеся свой вклад в получение предприятиями конкурентных преимуществ, то диверсификация станет источником неприятностей.

Центральный вопрос для КС концерна состоит в использовании взаимосвязей между дочерними предприятиями с целью сделать концерн в целом более дорогостоящим, чем сумма дочерних предприятий в него входящих и наделить дочерние предприятия конкурентными преимуществами за счет вхождения в концерн.

В отсутствие КС не существует серьезной аргументации в пользу эффективной деятельности концерна ни в настоящее время, ни в будущем.
Разработка стратегии взаимозависимой деятельности должна быть в значительной степени централизованной, т.к. стратегии дочерних предприятий разрабатываются таким образом, что, как правило, учитывают только интересы этих предприятий. Данное обстоятельство затрудняет процесс реализации взаимосвязей между предприятиями. Таким образом, главная роль в реализации КС принадлежит центральному аппарату компании и без централизации значительной части управленческих функций добиться результата невозможно. Сложность формулирования КС концерна "Созвездие" состоит в том, что дочерние предприятия, вошедшие в его состав, давно работают в режиме абсолютной юридической самостоятельности и очень сомнительно, что они захотят расстаться с нею. Вхождение дочерних предприятий в концерн в значительной степени объясняется тем, что государство вынудило их к этому, т.к. активы большинства предприятий принадлежат государству. Кроме того, предприятия в какой-то мере рассчитывают получить через концерн государственные заказы. В связи с этим налаживание взаимосвязей между дочерними предприятиями наверняка будет встречать сопротивление с их стороны.

Для преодоления этого сопротивления необходимо иметь в материнской компании корпоративный центр (КЦ), который должен осуществлять контроль, координацию конкурентных стратегий предприятий, налаживание взаимосвязей для получения синергетического эффекта в масштабах концерна. Все эти вопросы должны быть ядром КС концерна. Главная задача руководства концерна и КЦ должна состоять в создании взаимосвязей между дочерними предприятиями для увеличения их конкурентных преимуществ за счет гибкого использования ресурсов в виде навыков, опыта, инвестиций, запасов материальных ценностей путем их перемещения и координации их использования. Стоимость, создаваемая каждым из дочерних предприятий, должна превышать ту стоимость, которая могла бы быть получена, если бы данные предприятия функционировали вне концерна.

Если в концерне не будет структуры, занимающейся контролем распределения ресурсов и координацией их использования, налаживанием взаимосвязей, то нет смысла разрабатывать КС, т.к. она превратится в простую формальность. Дочерние предприятия без эффективно работающего КЦ скоро начнут понимать, что вхождение в концерн ничего им не дает с точки зрения увеличения их конкурентных преимуществ, и это приведет к возникновению центробежных процессов. Для создания стоимости концерн должен уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентоспособность каждого дочернего предприятия. В рамках КС работа дочерних предприятий должна улучшаться благодаря тому, что они входят в концерн (2).

В связи с этим главной задачей КС концерна является не столько обеспечение загрузкой дочерних предприятий, хотя это тоже важно, сколько наделение их конкурентными преимуществами. Таким образом, КС концерна должна быть разработана на основе горизонтальной стратегии, координирующей цели и стратегии дочерних предприятий. При этом КС должна делать упор на партнерство предприятий. В отсутствие КС предприятия будут действовать в тех направлениях, которые они сами определили, что снижает, а вовсе не укрепляет возможности концерна.

Процесс разработки горизонтальной стратегии следует проводить по схеме:

• выявить все материальные взаимосвязи;
  
• выявить возможные нематериальные взаимосвязи, рассмотреть те виды деятельности, где накоплены ценные знания, технологические секреты, опыт, но только те из них, что дают конкурентные преимущества;
  
• выявить конкурентные взаимосвязи, выделить тех конкурентов, чьи схемы взаимосвязей не совпадают с соответствующей схемой компании;
  
• оценить важность взаимосвязей с точки зрения их значения для получения конкурентных преимуществ;
  
• разработать стратегию, позволяющую создать и укрепить особо важные взаимосвязи:
  
• совместное осуществление всех видов деятельности;
  
• диверсификация, которая должна укреплять важные взаимосвязи или создавать новые;
  
• продажа предприятий, не участвующих в формировании важных взаимосвязей или затрудняющих их создание;
  
• координация стратегий смежных предприятий.
  

ПЭС 8264/22.10.2008

Примечания
1. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
2. Коллис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2007.

ОАО "Концерн "Созвездие"" создан во исполнение Указа Президента РФ № 993 от 29 июля 2004 г. и является ведущим предприятием России по разработке и производству средств и комплексов связи для Вооруженных сил РФ. В составе одноименной интегрированной структуры (концерн "Созвездие") сегодня находятся 17 предприятий радиоэлектронного комплекса. Завершился этап формирования структуры, на смену ему пришла новая стадия – развития.
Контакты: Россия, 394018, г. Воронеж, ул. Плехановская, д. 14
Тел.: +7(4732)52-10-04, Факс: +7(4732)35-50-88, www.sozvezdie.su