Королева бизнеса: инициатива не наказуема

Президент преуспевающей страховой компании “РЕСО-Гарантия” в беседе с главным редактором журнала Александром Агеевым делится секретами своего успеха.  

Сергей Саркисов
Королева бизнеса: инициатива не наказуема
"Экономические стратегии", 2000, №6, стр. 86-93

Девятый год "РЕСО-Гарантия" успешно доказывает, что в России можно быть лидером страхового рынка и оставаться независимым от политических группировок и финансовых олигархов. Общий сбор страховой премии компании в 1999 году составил более двух миллиардов рублей. "РЕСО-Гарантия" создала разветвленную сеть филиалов, из которых 15 расположены в Москве, 47 – в Московской области, 33 – в регионах. В компании работает более 5000 страховых агентов. Для того чтобы в России достичь таких результатов в страховом бизнесе, необходимо иметь не только четкие цели и механизмы их реализации, но и талант, способность детально анализировать ситуацию в стране, непосредственно влияющую на объемы и формы страховых выплат.
В беседе с главным редактором журнала "Экономические стратегии" Александром Ивановичем Агеевым генеральный директор компании Сергей Эдуардович Саркисов рассказывает о том, как "РЕСО-Гарантия" смогла достичь столь значительных успехов.
Сергей Саркисов признан лауреатом номинаций ИНЭС/ЭС в категории "Управленец года".

Специфика Вашей работы предполагает очень точный учет всех будущих рисков, поэтому Вам, наверное, нетрудно ответить на вопрос: каким Вы себе представляете страховой бизнес через 10 лет?

Пешеходу, чтобы не споткнуться, достаточно увидеть выбоину на дороге за несколько шагов. Водитель быстро мчащегося автомобиля должен заметить это же препятствие за много десятков метров – иначе ему не избежать катастрофы. Так же и в бизнесе: по мере роста компании способность ее руководства прогнозировать будущее должна непрерывно возрастать.

Страхование больше, чем любой другой бизнес, зависит от состояния политической среды, поскольку его рентабельность не столь высока, как, например, торговых операций, и приносит прибыль лишь в долговременной перспективе. Зато это, своего рода, наиболее стабильный бизнес.

Страхование – королева бизнеса?

Да, можно сказать и так. Его развитие обусловлено экономической ситуацией в стране и благосостоянием населения. Чтобы страховать собственность, надо ею обладать. Работает страхование – развивается экономика и наоборот. Если общество нестабильно, то клиент вряд ли станет заключать договор страхования на тридцать лет. А у нас сегодня такие клиенты есть. Это показатель наличия веры в будущее.

Хочу отметить, что страхуют как частную, так и корпоративную собственность. Все зависит от того, насколько сильно чувство ответственности у ее владельцев, начиная от гражданской ответственности перед третьими лицами по управлению источниками повышенной опасности – транспортными средствами – и кончая ответственностью производителя перед потребителем. В развитых странах эти виды страхования являются обязательными. Россия, к сожалению, единственная европейская страна, которая не имеет закона об обязательном страховании автогражданской ответственности. И это при том, что ежегодно более 40 тысяч наших граждан погибают в автокатастрофах, а семьи погибших остаются абсолютно финансово незащищенными. Аналогичный закон уже приняли Албания, Белоруссия, Грузия, Украина.

Такие виды услуг, как страхование ответственности производителя, профессиональной ответственности, ответственности работодателя перед работником имеют стратегическое значение для страны, для экономики. Развитие страхового рынка, рост и капитализация страховых компаний позволили бы им гарантировать выполнение финансовых обязательств перед клиентами, результатом чего явилось бы укрепление стабильности финансовой системы и совершенствование механизмов экономической деятельности.

Если что-либо случится по не зависящим от вас обстоятельствам, страховая компания возместит ущерб. Человек перестает материально зависеть от факторов риска – природных, экономических, общегражданских, – каждый из которых страхуется. Не менее значимо появление на рынке длинных и относительно дешевых денег. Ведь не случайно основа инвестиционного капитала на Западе – это страховые резервы и пенсионные фонды, которые часто поддерживаются страховыми компаниями. Пока граждане не перестанут относиться к страхованию как к дополнительному налогу, а не как к обязательному элементу своей жизни, полноценное развитие экономики невозможно.

Какой Вы хотели бы видеть экономическую и политическую ситуацию в нашей стране через 10 лет?

Сложный вопрос, на который нет однозначного ответа. Хотелось бы, чтобы Россия была похожа на Швецию или Норвегию, которые по климатическим условиям ей наиболее близки. Замечательно, если бы наша экономика через 10 лет абсолютно не зависела от политической обстановки, а наоборот, политический строй формировался бы в соответствии со сложившимся экономическим укладом. Пока экономика будет подстраиваться под политику, мы не решим долгосрочных задач. Для реализации любой серьезной программы требуются десятилетия, особенно это касается страхового бизнеса.

Надеюсь, что через 10 лет Россия превратится в страну ответственных людей. В свое время американские олигархи, представленные в основном людьми одной древней и мудрой национальности (не будем сравнивать с армянской), пришли к важному выводу: богатыми и свободными можно стать только в богатой стране. Они не грабили свое отечество, а вкладывали средства в его развитие, в том числе – в социальную сферу. К сожалению, наши российские олигархи, в основном представляющие ту же древнюю и мудрую нацию, абсолютно безответственны. Создается впечатление, что эти люди живут сегодняшним днем, не думая о будущем. Они должны понять, что мудрее и дальновиднее кормить корову, чтобы она давала молоко. Мне представляется, что страницы Вашего журнала – наиболее подходящее место для дискуссии, в которой могли бы принять участие те, кто располагает большими капиталами, знаниями, определенным опытом и пониманием экономических реалий у нас и на Западе. Этот опыт был бы полезен здесь, в России.

Откуда же берутся такие временщики?

Люди живут сегодняшним днем исключительно из-за страха перед будущим, неуверенности. Поэтому они вывозят капиталы, боясь их потерять, пытаются украсть сразу много денег из бюджета, опасаясь, что изменится политическая обстановка. Сейчас появляются новые олигархи, стремящиеся "урвать" при новой власти. Но опять – "урвать", а мне, например, нравится, когда много строят здесь, а не на Лазурном берегу.

Вы не чувствуете себя изгоем среди олигархов?

Я, как большинство порядочных людей, за долгосрочный бизнес. Все говорят, что пришли в бизнес навсегда, но одно дело говорить, а другое – действовать. Я активно пропагандирую эту идеологию. Многим она близка, но некоторые считают, что нельзя инвестировать в ту страну, в которой работаешь. Мне представляется, что это неверная позиция. Ведь преумножая общественное богатство, мы увеличиваем число своих клиентов.

Как Вы начинали свой бизнес десять лет назад?

В 1990 году я был убежден, что социализм в отдельно взятой стране вечен. После 1991 года наступила эйфория, появилась абсолютная уверенность в том, что у России великие перспективы. Потенциал и сегодня значительно выше, чем в любом западном государстве, но мои ожидания не оправдались. Оказалось, что я – идеалист.

Какое самое страшное разочарование в бизнесе постигло Вас за это время?

Столкновение с людьми-однодневками. Самое важное в бизнесе – это репутация человека, его имя. Все остальное можно терять и снова обретать, преумножать, если сохраняется этот стержень. К сожалению, в период дикого развития капитализма до 1996 года меня постигло множество разочарований. Достаточно привести пример МММ. Недобросовестные бизнесмены не только не были привлечены к ответственности, напротив – многие из них стали национальными героями.

Что позволило Вам сохранить оптимизм?

Прагматизм. У меня не было бизнеса в другой стране.

Что Вы думаете о программе Центра стратегических разработок?

Я не очень хорошо ее знаю, но предпочитаю любую программу ее отсутствию, плохой закон – отсутствию законов. Человек устроен так, что ему необходимы правила игры, причем они должны быть обязательны для всех. Не имея никакой общегосударственной программы, мы не можем планировать развитие своего бизнеса, разрабатывать его стратегию.
Наполеон Хилл в своей книге "Как добиться успеха" так определил отличие людей успешных от неудачников: первые долго принимают решения, но потом безо всяких колебаний реализуют их. Нечто подобное необходимо и нашей стране. У нас утверждается программа, следом начинается ее критика, затем шараханье из стороны в сторону, потом корректировка по ходу дела. Наконец, принимается новая программа. Это недопустимо для страны, которая хочет превратиться в цивилизованную. Мы все в этом заинтересованы, поэтому, если программа Грефа будет принята, то ее нужно выполнять. Либо должна быть разработана какая-либо другая программа.

Каковы, по Вашему мнению, благоприятные условия для большого бизнеса?

Необходимо предотвратить расхищение бюджетных средств. Деньги должны доходить до тех, кому предназначены – пенсионеров, студентов, врачей, работников силовых структур. Нельзя воровать в собственной семье, это непреложный принцип. Даже у воров в законе кражи в семье или у соседей категорически запрещались. В стране не должно быть голодных – иначе неизбежна социальная напряженность. Поэтому бюджет, плохой он или хороший, должен реализовываться.

Бюджет следует пополнять за счет налогов. На сегодняшний день корпорации, обладающие наибольшими финансовыми возможностями, платят маленькие налоги, потому что их огромные ресурсы позволяют им создавать налогосберегающие схемы, регистрироваться в налоговых оазисах. Это недопустимо. Если какой-то республике или субъекту федерации необходима поддержка государства, она должна поступать из бюджета, а не за счет создания там налогового рая. Кипр, например, является офшором, наиболее популярным у россиян, но ни один киприот не может воспользоваться подобными льготами у себя на родине. То же должно быть и у нас. Россия имеет договоры об избежании двойного налогообложения с офшорными зонами. Это полный абсурд. Чтобы выжили сильнейшие, а не хитрейшие, нужны общие правила игры.

В чем специфика страхового бизнеса?

Дело в том, что наш товар неосязаем, им сложно торговать. Ведь мы продаем гарантии, которые формализованы на листке бумаги с печатью и подписью. Поэтому у нас работают люди, увлеченные своей профессией, владеющие искусством убеждать. Что еще можно сказать о страховом бизнесе? Наверное то, что его отличительной чертой является необходимость соблюдать осторожность. Есть виды бизнеса, где можно рисковать, разом поставив все "на кон". Мы же не имеем права так поступать, ибо несем колоссальную ответственность перед миллионами наших клиентов. Чувство ответственности – мощный сдерживающий фактор.

Любая страховая организация работает по очень жестким, строго регламентированным правилам. В Министерстве финансов существует специальное подразделение – Департамент страхового надзора, – осуществляющее контроль за деятельностью страховых компаний. Если они плохо распоряжаются деньгами или допускают другие неверные действия, то в любой момент им может быть выставлено предписание, согласно которому проводятся необходимые изменения.

Что представляет собой стратегия Вашей компании?

Стратегия компании на ближайшие пять лет определяет ее внутреннюю организацию, приоритеты в области страхования. Наш бизнес очень сложен, и здесь есть над чем поработать. Например, на сегодняшний день в России плохо освоен рынок страхования физических лиц в отличие от страхования корпоративных клиентов. Состоятельных людей оказалось не так много, а тех, кто страхуется – и того меньше. Чаще всего к нам обращаются представители среднего класса, что оборачивается десятками тысяч застрахованных дач и квартир. Обслуживание менее состоятельных клиентов часто бывает нерентабельным, хотя мы не имеем права отказать людям в защите.

Раньше можно было говорить только о продаже страхования: страховщик приходил к клиенту, предлагал свои услуги и уговаривал его. Теперь страхование начинает покупаться, клиенты сами обращаются к нам. Это свидетельство как растущей ответственности людей за собственную жизнь, здоровье, имущество, так и повышения доверия к страховым компаниям.

Основная наша задача – совершенствование технологии внутрикорпоративных операций с целью уменьшения себестоимости продукции и увеличения конкурентоспособности. Мы должны предложить на рынок качественную продукцию по более низкой, чем у конкурентов, цене. Иногда нам это удается, иногда – нет. Но данной проблеме в "РЕСО-
Гарантия" уделяется гораздо больше времени, чем лоббированию собственных интересов.

Компания работает не только на рынке физических лиц. У нас 4 тысячи договоров с организациями. Рынок корпоративных клиентов практически поделен, но мы делаем все возможное, чтобы проникнуть на него, закрепиться и развить свое присутствие. У нас работает три управления VIP-клиентов. Это высококвалифицированный персонал, обслуживающий исключительно корпоративных клиентов, которым "РЕСО-Гарантия" сегодня в состоянии предложить комплексное обслуживание: застраховать не только фирму, но и имущество, бизнес, здоровье, жизнь работников. Например, в случае "Росвооружения" – это грузы, медицинская страховка сотрудников, их квартир, дач и автомобилей. Профессиональный уровень наших служащих непрерывно совершенствуется. У нас есть школа агентов, постоянно действующие курсы повышения квалификации, где работают отличные психологи.

Компании необходима универсальность, обеспечивающая стабильность и устойчивость, а также неисчерпаемый резерв развития. В начале 2000 года мы создали единый Центр обслуживания клиентов. Его задача – обеспечить комплекс услуг каждому – от подмосковного дачника до гиганта цветной металлургии. Цель "РЕСО-Гарантии" – вырваться из плена привычных стандартов "один клиент – один полис". С нашей клиентской базой и армией профессиональных страховых агентов реализация этой цели позволит ежегодно удваивать и утраивать объемы продаж. Причем в выигрыше окажутся, прежде всего, страхователи, которые немедленно ощутят снижение тарифов при комплексном страховании.

Какие правила определяют корпоративную культуру "РЕСО-Гарантии"?

Единого свода правил пока нет, но есть программа корпоративной культуры, над чем мы сейчас и работаем. Тем не менее, существуют определенные принципы организации нашей деятельности: методы принятия решений и их реализации, контроль за исполнением обязанностей, принципы планирования и отчетности. Жизнь заставляет постоянно корректировать и дополнять этот перечень. Инициатива не наказуема – вот наше главное правило. Мы не наказываем за ошибки, если они совершаются в результате конструктивной деятельности. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Руководство компании стремится стимулировать активность сотрудников, воспитывать у них способность самостоятельно принимать решения на основе трезвой оценки их профессиональных возможностей. Этот процесс осуществляется при помощи финансовых рычагов, причем материальные наказания не бывают массовыми.

Совершенствуете ли Вы управленческую структуру компании?

Создание эффективной управленческой структуры – одна из самых трудных задач. В России нигде, кроме, возможно, партийной системы, никогда не учили управлению. Спотыкаясь на собственных ошибках, мы ищем оптимальные методы управления, меняем людей, но не увольняем их, а перемещаем по горизонтали. Овладевать этим искусством нам очень помогает наш испанский партнер – огромный концерн Chupa Chups, известный своим кондитерским производством. Часть наших сотрудников стажировалась в корпорации, а ее представитель Хосе Леон Лассерротт является у нас техническим директором. Он отвечает за внутренний аудит и программное обеспечение, кстати, самое современное на сегодняшний день на страховом рынке России.

В январе 2000 года мы изменили систему управления компанией, сломав "перегородки" между различными подразделениями. К примеру, раньше одно управление занималось страхованием автомобилей, другое – страхованием имущества, третье – медициной и так далее. Ни одно из них толком не знало о деятельности другого, а следовательно, могло удовлетворить требования клиента только в своей узкой области. Сегодня в Центре обслуживания клиентов работают специалисты разных направлений.

Какова конкурентная ситуация?

Присутствия иностранных конкурентов мы пока не ощущаем. У других российских страховых компаний хотелось бы поучиться, во-первых – агрессивности, во-вторых – умению лоббировать свои интересы и защищать свой бизнес. Во всем остальном мы им не уступаем.

Вы главный человек в компании, но все же не встречаетесь с клиентами непосредственно, как это делают Ваши агенты. Получается, что двигатель бизнеса, если можно так сказать, находится в руках руководимых Вами страховых агентов?

Агент – главный человек в страховании. Без него этот бизнес просто не мог бы существовать. Но хороший агент отличается от просто агента тем, что рассматривает свою работу как личное дело. Он планирует ее, совершенствует и добивается высоких результатов. Причем залогом успеха здесь является способность самостоятельно принимать решения. В нашей компании есть агенты, которые зарабатывают по 5 000-10 000 долларов в месяц. Это настоящие бизнесмены. Мы предлагаем и будем предлагать своим сотрудникам наиболее выгодные условия личного контракта. По итогам года они получают дополнительное вознаграждение. Стараясь создать своим служащим максимально комфортные условия работы, фирма предоставляет в их распоряжение сотовые телефоны, компьютеры. Наши лучшие агенты имеют даже маленькие личные офисы.

Для тех, кто только мечтает о таких высотах, в компании создан Центр обучения, которым руководит профессиональный психолог. Там проводятся семинары и тренинги по технике продаж, ведению телефонных переговоров. Опытные агенты приводят туда своих знакомых. По нашим наблюдениям, легче других профессию страхового агента осваивают люди с высшим образованием – прежде всего бывшие военные, а также учителя и врачи.

Главное условие успеха – агент должен сам верить в тот продукт, который он предлагает клиенту. Чем "рыночней" компания, тем больше сотрудников в ней пользуются услугами страхования. Нашим агентам очень часто приходится слышать от клиента вопрос: а сами-то вы застрахованы?

Таким образом агенты составляют производительную, боевую часть страхового бизнеса, а все, что касается штаб-квартиры, – это, грубо говоря, затратная составляющая. Каково на сегодняшний день соотношение агентов и сотрудников штаб-квартиры?

Оно составляет примерно 10:1. Два года назад я был в одной из страховых компаний Японии, где с гордостью рассказывал о том, какая у нас развитая агентская сеть. Японцы очень внимательно слушали, одобрительно кивали головами, улыбались. Когда я спросил, сколько агентов работает у них, оказалось – 58 000, а в центральном аппарате, думаю – около 1 500 сотрудников. Он занимает целое здание, ведь обработка полисов от 58 000 агентов – даже по одному от человека – это очень сложная задача. Ее решение требует определенных технологических средств, которые мы сегодня ищем. Нужна хорошая компьютерная программа, способная обрабатывать все данные, давать адекватную статистику, работать в онлайновом режиме с филиалами, отслеживать действия каждого агента. Для нас как агентской компании технология особенно важна, поскольку мы имеем дело с десятками и сотнями тысяч клиентов.

Но еще важнее – создание новых управленческих методик, адекватных как сегодняшнему состоянию, так и перспективным задачам, планам и философии компании.
Высокий профессионализм – главное требование, предъявляемое к желающим связать свою судьбу с "РЕСО-Гарантия". Переход к работе, целиком построенной на использовании компьютерных технологий, требует глубоких и разносторонних знаний. Реорганизовав нашу школу страхового бизнеса, мы сформировали эффективную систему профессиональной подготовки специалистов и страховых представителей. В 2000 году был создан вычислительный центр "РЕСО-Гарантия", оснащенный самой мощной и современной техникой, которая обеспечит нам технологическое превосходство и позволит реализовать весь потенциал обновленной компании.

Насколько широко Вы используете Интернет?

Мы осуществляем продажи через Интернет, но здесь есть известные трудности. Причина в том, что до сих пор не сложились системы оплаты услуг, предоставляемых через Всемирную сеть. И пока проблема не будет решена в целом, она будет стоять и перед нашей компанией.

В страховом деле возможности использования Интернета огромны. Это важный, перспективный канал для развития бизнеса, услугами которого часто пользуются наши основные клиенты – представители среднего класса. Мы планируем совершенствовать наш сайт www.reso.ru и увеличивать продажи через него. Однако иногда складываются очень сложные ситуации, требующие присутствия эксперта, который должен, например, оценить автомобиль или дачу.

Приведите, пожалуйста, пример наиболее успешного проекта, реализованного компанией "РЕСО-Гарантия".

Создание и развитие агентской сети, в которую вошло более 5 тысяч человек, продвигающих и рекламирующих наши продукты. Это был безумно трудоемкий и дорогой проект, потребовавший реинжиниринга всей компании, повышения уровня образования агентов. Тем не менее мы справились, и во многом благодаря этому "РЕСО-Гарантия" уцелела в 1998 году.

Назовите, пожалуйста, ситуацию, когда никто, кроме Вас, не мог принять решения.

Это касается всех инвестиционных проектов, а также значительных расходов "РЕСО-Гарантии". Не раз крупные компании буквально гибли без должного контроля за движением денежных средств. У нас идеальная система формирования и исполнения бюджетов, которые составляются ежеквартально и постоянно корректируются. В компании хорошо организовано управление рисками. Наш офис серьезно пострадал от пожара в феврале 1997 года. Мы оперативно создали специальный штаб для ликвидации его последствий, что позволило ни на день не прекращать выплаты клиентам. Наше имущество также было застраховано. Надо отметить, что и коллеги выполнили все обязательства, выплатив нам возмещение. Специальная группа была создана также во время дефолта.

Ваш любимый анекдот или притча?

Бизнесмен узнает, что он разорен и собирается вешаться. Проходящая мимо старушка отговаривает его, предлагая выход из положения: "Если ты меня полюбишь, – говорит она, – завтра же все у тебя будет в порядке". Несчастный соглашается, а на утро бабка гладит его по голове, приговаривая: "Эх, сынок, у тебя уже волосы седые, а ты все в сказки веришь". Вот и я – седой, а сказкам верю…