Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня

Разработка точки зрения на будущее должна превратиться в перманентный процесс, предполагающий постоянное обсуждение проблем, а не внезапные массированные удары. К сожалению, в большинстве компаний считают необходимым пересматривать стратегии и заново создавать отрасли промышленности только тогда, когда реструктуризация и реинжиниринг не помогают остановить процесс спада. Чтобы не отстать от лидеров и иметь шанс провести бескровную революцию, руководство компании должно признать, что важнейший объект внимания для компании — это возможность конкурировать за будущее.
Рецензия на книгу: Прахалад К., Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М. – 2002.- 528 с.

Захар Большаков
Предвидение будущего: поиск и решение
"Экономические стратегии", 2003, №4, стр. 96-100.

В 1994 году в издательстве Harvard Business School Press вышла книга К. Прахалада и Г. Хамела "Конкурируя за будущее" (Prahalad C.K., Hamel G. Competing for the future"). В 2002 году издательство "Олимп-Бизнес" опубликовало ее перевод на русский язык под названием: "Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня".

В книге изложен нетрадиционный взгляд на то, как компаниям следует приспосабливаться к стремительным переменам во внешнем окружении. Ее авторы предлагают взглянуть на собственную компанию со стороны, пристально изучить высокоприбыльные программы, начатые в последнее время, проблемы, занимающие руководство, критерии и показатели, которые используются для определения достижений, нововведения. К. Прахалад и Г. Хамела предлагают небольшой тест. Возьмите карандаш и отметьте на прямой положение вашей компании относительно двух крайних вариантов ответа.
Если отметки находятся приблизительно посредине или в левой части прямой, ваша компания слишком привержена прошлому и уделяет недостаточно внимания будущему.
К. Прахалад и Г. Хамел задали старшим управляющим три вопроса по поводу конкуренции за будущее.

• Сколько времени они тратят на решение внешних, а не внутренних проблем, например, на освоение возможностей применения новых технологий, а не на споры о назначениях в руководстве компании?
• Какая часть времени, затраченного на решение внешних вопросов, уделяется осознанию того, как в ближайшие пять-десять лет может измениться мир, а не на заботы о том, как получить следующий большой контракт или ответить на новую ценовую политику конкурента?
• Какая доля времени, посвященного рассмотрению вопросов изменения мира, уходит на разработку коллективного видения будущего?

Ответы на эти вопросы обычно подтверждают то, что авторы книги называют "правилом 40/30/20". Их опыт показывает, что около 40% рабочего времени руководителей тратится на внешние вопросы. Из этой доли 30% времени уделяется рассмотрению перспектив на грядущие три, четыре, пять или более лет. 20% времени, затраченного на рассмотрение этих перспектив, посвящено созданию коллективного видения будущего (остальные 80% тратятся на рассмотрение будущего того бизнеса, которым непосредственно занимается управляющий). Таким образом, в среднем старшие управляющие посвящают менее 3% рабочего времени созданию корпоративного взгляда на будущее. В некоторых компаниях этот показатель составляет менее 1%. К. Прахалад и Г. Хамел утверждают, что старшие управляющие должны уделять значительно больше времени разработке и постоянной корректировке особого видения будущего.

За пределами реструктуризации
Болезненные потрясения, которые в последние годы испытывают многие компании, отражают неспособность современных лидеров поспевать за ускоряющимися переменами в промышленности. В течение десятилетий шаги, предпринятые в компаниях Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen и других, были более или менее линейной экстраполяцией прошлого. Эти компании возглавлялись управляющими, а не лидерами, инженерами-эксплуатационниками, а не архитекторами.
Если будущее не интересует старших управляющих, то что же их занимает? Реструктуризация и реинжиниринг. Хотя и то и другое очень важно, их функция – скорее поддержка повседневных дел, чем создание промышленности завтрашнего дня.
Различия между скоростью промышленных перемен и динамикой изменений в компании ставят вопрос о необходимости организационной трансформации. Ее план обычно включает сокращение размеров компании, накладных расходов, более активную передачу полномочий служащим, перестройку производственных процессов и рационализацию портфеля, – то есть реструктуризацию.
Реструктуризация приводит к сокращению числа служащих. В 1993 году американские компании объявили о почти 600 тысячах увольнений, что на 25% больше, чем в 1992 году, и почти на 10% больше, чем в 1991 году, когда спад в американской экономике достиг своей низшей точки. Хотя европейские компании долго пытались отдалить час расплаты, раздутые штаты и неконтролируемые расходы на заработную плату вынудили их, вслед за американскими компаниями, сократить размеры.
К. Прахалад и Г. Хамел считают, что спорить о доводах в пользу реструктуризации бессмысленно, однако их прямолинейное понимание приносит конкурентоспособности столько же вреда, сколько и пользы. Авторы книги предлагают вообразить генерального директора, который приступает к реализации трудной программы повышения прибыли на инвестиции. Теперь коэффициент окупаемости активов за вычетом обязательств, или прибыль на используемый собственный капитал, имеет две составляющих: числитель (чистый доход) и знаменатель (инвестиции, стоимость активов за вычетом обязательств или используемый собственный капитал; в сфере услуг более подходящий знаменатель – число служащих). Управляющие знают, что повысить чистый доход, скорее всего, будет сложнее, чем сократить активы и число служащих. Чтобы увеличить числитель, им необходимо определить, где могут находиться новые возможности, найти способы предвидения изменяющихся запросов потребителей, инвестировать средства в создание новых компетенций и так далее. Таким образом, в условиях, требующих быстрого повышения коэффициента окупаемости активов за вычетом обязательств, управляющие ищут точку опоры для скорейшего гарантированного достижения требуемого результата. Это и есть знаменатель.
В США и Великобритании выросло целое поколение управляющих, охваченных тягой к знаменателю. Они умеют сокращать, отторгать, увольнять и ликвидировать намного лучше, чем кто бы то ни было. Даже до нынешней волны сокращений американские и английские компании имели в среднем самые высокие в мире показатели производительности активов. Управление с помощью знаменателя – это кратчайший бухгалтерский путь к повышению производительности активов.
Авторы предупреждают: следует правильно понимать их подход к традиционным мерам повышения эффективности работы компаний. Действительно, компания должна прийти в будущее не только первой, но и с меньшими затратами. Но путей повышения производительности много. Любая компания, которая уменьшает знаменатель, повышает прибыли. Точно так же повысит их и любая компания, которая преуспеет в увеличении потока прибыли в условиях медленно растущих или постоянных объемов капитала и числа служащих. Хотя первый подход может оказаться необходимым, авторы убеждены, что второй намного предпочтительнее.
В мире, где конкуренты способны добиваться 5%, 10% и 15% реального роста прибылей, агрессивные сокращения знаменателя при условии ровного потока прибылей являются способом продать рыночную долю и будущее компании. Специалисты в области маркетинга называют этот подход стратегией жатвы (harvest strategy) и считают, что он не требует глубокого анализа. Между 1969 и 1991 годом, например, объем промышленного выпуска в Великобритании (числитель) вырос всего на 10% в реальном исчислении. В тот же период число людей, занятых в производстве, сократилось почти наполовину. Результат: в течение первой половины и середины 1980-х годов, в период правления Маргарет Тэтчер, продуктивность промышленности в Великобритании повышалась быстрее, чем в любой другой стране мира за исключением Японии. Хотя английская финансовая пресса и министры партии консерваторов провозгласили это "успехом", такой успех был, конечно, горьким. Несмотря на то, что новое законодательство ограничило власть профсоюзов, а либерализация законодательства, препятствовавшего увольнениям, позволила управляющим применять неэффективные и устаревшие методы работы, английские компании продемонстрировали слабые возможности создавать новые рынки в стране и за рубежом. В сущности, английские компании уступили свою долю мирового рынка.
Социальные издержки, спровоцированные таким подходом, высоки. Увольнения, в частности, подрывают моральные устои в рабочей среде. Отдельная компания в состоянии избежать некоторых расходов, общество себе такого позволить не может. В Великобритании сектор услуг, в период спада, начавшегося в 1989 году, переживший масштабное сокращение, не смог поглотить всех уволенных промышленных рабочих.
Более того, реструктуризация редко приводит к фундаментальным положительным сдвигам в бизнесе. В лучшем случае она позволяет выиграть время. Исследование 16 крупных американских компаний, обладавших, по меньшей мере, трехлетним опытом реструктуризации, показало, что реструктуризация обычно повышала стоимость акций компаний, однако такое повышение было почти всегда временным. После трех лет реструктуризации стоимость акций выживших компаний в среднем оказывалась даже ниже, чем до ее начала.

За пределами реинжиниринга
Признавая, что реструктуризация – это тупик, лучшие компании начинают заниматься реинжинирингом. Различие между реструктуризацией и реинжинирингом состоит в том, что последний предлагает хотя бы надежду на реальное улучшение повседневной работы наряду с повышением ее экономичности. Тем не менее во многих компаниях реинжиниринг – способ скорее догнать других, чем стать лидером.
Например, производители автомобилей в Детройте стараются не перегнать, а лишь не отстать от японских конкурентов в качестве и стоимости продукции. Они рационализировали сеть поставок, реконструировали разработку продукции, модернизировали производственные процессы. Однако радостные газетные заголовки, восхваляющие решительность детройтских производителей, не отражают сущности перемен. Это прежде всего сокращение сотен тысяч рабочих мест, утрата 20% рыночной доли в США и какой бы то ни было надежды победить японских конкурентов в борьбе за азиатские рынки в обозримом будущем.
Догнать недостаточно. Исследование, проведенное в конце 1980-х годов, позволило выявить интересный факт. Почти 80% опрошенных американских управляющих высказали уверенность, что в 2000 году качество должно стать основным источником конкурентных преимуществ. С этим утверждением согласилось лишь менее половины их японских коллег, главной целью которых было создание новых продуктов и подразделений. Означало ли это, что японцы повернулись спиной к качеству? Конечно, нет. Это только показало, что японские управляющие сознавали – завтрашние конкурентные преимущества отличаются от сегодняшних. Они "просчитали", что к 2000 году качество стало платой за выход на рынок, а не свойством, определяющим конкурентоспособность.
К. Прахалад и Г. Хамел предлагают также рассмотреть пример компании Xerox. В 1970-е и 1980-е годы она уступила значительную долю рынка таким японским конкурентам, как Canon и Sharp. Ее руководство определило своих конкурентов и приступило к полной перестройке производственных процессов. В конце 1990-х годов Xerox стала классическим примером того, как следует сокращать расходы, повышать качество и удовлетворять потребителей.
Но, во-первых, хотя Xerox и остановила сокращение своей рыночной доли, она не полностью восстановила то, что уступила японским конкурентам: компания Canon осталась одним из крупнейших мировых производителей копировальной техники. Во-вторых, несмотря на пионерские исследования в области лазерной печати, компьютерных сетей и переносных компьютеров, компания Xerox не создала никакого значительного нового бизнеса за пределами основного – копировальной техники. Хотя Xerox принадлежит изобретение превосходного процесса копирования, она получила от этого мало пользы, поскольку потеряла больше денег из-за не полностью использованного изобретения, чем любая другая компания. Для того чтобы создать новые подразделения, компании Xerox пришлось бы изменить основную стратегию: методы определения своей доли рынка, каналов распространения, потребителей, конкурентов, критериев поощрения управляющих и тому подобное. Компания уступила сегодняшний бизнес тогда, когда стала сокращаться быстрее, чем совершенствоваться.

Создавая будущее
Поскольку большинство компаний не рождается с готовым единым видением будущего, первая задача руководства – подготовить процесс объединения лучших идей и представлений всех служащих. Забота о будущем, чувствительность к потенциальным возможностям, понимание организационных перемен не являются прерогативой какой-либо группы, сотрудники любого уровня компании могут помочь прогнозировать будущее.
Компания, разработавшая процесс создания единой точки зрения на будущее, – это Electronic Data Systems (EDS). В 1992 году она занимала позиции, казавшиеся неприступными. EDS с ежегодным объемом товарооборота 8,2 млрд долл. тридцать лет получала рекордные доходы.
Но некоторые руководители, включая председателя совета директоров Лестера Альберталя (Lester Alberthal), предвидели проблемы. Прибыли испытывали интенсивное давление со стороны новых конкурентов, таких как компания Andersen Consulting. Потребители настаивали на больших скидках по долгосрочным контрактам на услуги. Уменьшалось количество новых потенциальных клиентов среди пользователей новейших информационных технологий в США. Требования к будущему бизнесу были связаны, скорее, с персональными, а не с крупными универсальными компьютерами, на которых специализировалась компания, то есть с домашней, а не с офисной техникой.
Руководители EDS, объединенные в Совет лидеров, пришли к выводу, что она не более устойчива к "болезни крупных компаний", чем любая другая удачливая компания. Члены совета решили радикально перестроить систему лидерства в компьютерной промышленности на период 1990-х годов и далее.
Когда такое решение было принято, оказалось, что другие сотрудники EDS уже думали о подобных вещах. Еще в 1990 году группа управляющих, ни один из которых не входил в руководство корпорации, создала Команду корпоративных перемен. Несмотря на отсутствие официальных прав, члены команды были убеждены, что компании необходимо пересмотреть направление и основополагающие принципы деятельности и что для этого потребовалось бы гораздо больше ресурсов, чем имелось в их распоряжении.
Посоветовавшись с руководством, Команда корпоративных перемен разработала уникальный подход к обновлению компании. 150 управляющих всех уровней, которые были известны как яркие и нетрадиционно мыслящие личности, собирались в Далласе пять раз по 30 человек. Каждая из пяти "волн" подробно рассматривала экономические угрозы, нависшие над компанией, и возможности, предлагаемые революцией в вычислительной технике. В конце концов, объединенная команда создала схему корпоративной стратегии, которая широко обсуждалась в компании.
Новую стратегию EDS можно выразить в трех словах: глобализация, информатизация и индивидуализация. Она основана на способности компании использовать информационные технологии для расширения ее географических, культурных и организационных границ, помощи клиентам в преобразовании данных в информацию, информации в знания, а знаний в действия, приспособления информационных услуг и продуктов к собственным нуждам и нуждам потребителей.
В процессе разработки стратегии на будущее участвовали более 2 000 человек, на осуществление этой стратегии ушло более 30 000 человеко-часов, причем более трети затраченного времени составила сверхурочная работа.
В результате возникла новая компания EDS, имеющая более четкое видение отрасли и своей роли в ней. Это видение поддерживалось не только горсткой менеджеров или корпоративных фантазеров, а каждым руководителем компании и каждым старшим управляющим.

В поисках предвидения
Для того чтобы создать будущее, как смогла это сделать компания EDS, необходимо предвидеть будущее промышленности. Предвидение основано на глубоком понимании технологических, демографических, законодательных тенденций, на понимании стиля жизни, который может быть использован для переписывания правил промышленной жизни и создания нового конкурентного пространства.
Предвидение будущего промышленности является синтезом видения многих людей. По сути, задача старших управляющих состоит в том, чтобы выявить и должным образом применить те предвидения, которые существуют в организации.
К. Прахалад и Г. Хамел подводят итог: учитывая, что перемены неизбежны, реальная проблема для управляющих заключается в том, чтобы определить, произойдут ли они раньше или позднее, в атмосфере кризиса или в спокойной предсказуемой обстановке, определят ли план перемен более дальновидные конкуренты или будет выработано собственное понимание будущего компании, станет ли трансформация судорожной и жесткой или постепенной и мирной. Трансформация – это процесс революционный по содержанию и эволюционный по форме.
Разработка точки зрения на будущее должна превратиться в перманентный процесс, предполагающий постоянное обсуждение проблем, а не внезапные массированные удары. К сожалению, в большинстве компаний считают необходимым пересматривать стратегии и заново создавать отрасли промышленности только тогда, когда реструктуризация и реинжиниринг не помогают остановить процесс спада. Чтобы не отстать от лидеров и иметь шанс провести бескровную революцию, руководство компании должно признать, что важнейший объект внимания для компании – это возможность конкурировать за будущее.