Конкуренция как инструмент стимулирования рынка

Так же как шахматистам, конькобежцам и футболистам, предпринимателям и служащим, занятым в сфере маркетинга, требуются противники. Это заставляет их держаться на высоте, обеспечивает динамику рынка и стимулирует поиск лучших решений для удовлетворения потребностей покупателей… Паранойя и нервозность полезны в конкурентной борьбе, так как они побуждают к совершенствованию своей работы.

Эрик Ваартс
Конкуренция как инструмент стимулирования рынка
"Экономические стратегии", №3-2005, стр. 108-113

Ваартс Эрик — профессор по проблемам маркетинга Университета Эразмуса (школа — член CEMS). В основу статьи легла лекция профессора Ваартса на церемонии его вступления в эту должность в марте 2004 г.

Напряженность взаимоотношений между конкурентами поддерживает высокий уровень активности на рынках, стимулирует менеджеров заниматься инновационной деятельностью и приносит пользу потребителям

Не все предприниматели и маркетологи согласятся с утверждением, сформулированным в заголовке данной статьи, особенно когда цены и прибыли находятся под давлением. Именно это характерно сегодня, к примеру, для супермаркетов и авиалиний. Заголовок был заимствован из заявления, сделанного Жаном де Соэтом, бывшим главным исполнительным и контролирующим директором продуктового гиганта Wessanen: "Конкуренция является инструментом стимулирования рынка". Билл Смитбург, стоящий во главе Quaker Oats в течение последних 15 лет, согласен с этой точкой зрения: "Если у вас нет сильного конкурента, который соревнуется с вами, то его необходимо выдумать. Соревнование – это один из способов существования".

Цитаты из Соэта и Смитбурга подчеркивают стимулирующий эффект конкуренции. Так же как шахматистам, конькобежцам и футболистам, предпринимателям и служащим, занятым в сфере маркетинга, требуются противники. Это заставляет их держаться на высоте, обеспечивает динамику рынка и стимулирует поиск лучших решений для удовлетворения потребностей покупателей. За последние годы потребители имели возможность воочию убедиться в преимуществах конкуренции, что наиболее ярко проявляется в мире высоких технологий, где наблюдается стабильный приток новых товаров.
Такой прогресс на рынке в основном является результатом соревнования между компаниями, а также внутри них. Экономист Йозеф Шумпетер назвал этот процесс инновации, в ходе которого конкурирующие бизнесмены постоянно прилагают усилия, с тем чтобы добиться повышения качества продукции, услуг и методов производства, "творческой деструкцией". Во многих секторах соревнование в настоящее время носит ожесточенный характер, стимулируя рыночную динамику. Рыночная динамика, например, в области высоких технологий и высшего образования появляется, когда соревнующиеся организации постоянно создают новую продукцию или услуги. Основная среда зарождения и развития инноваций – это новые технологии, изменяющие рыночные условия, и новые группы потребителей с разными потребностями. Главная задача маркетинга заключается в реализации инновационной продукции, основанной на этих источниках. В процессе маркетинга пристально изучается спрос, при этом он постоянно соотносится с оптимальным предложением, отвечающим такому спросу. Однако конкуренты пытаются сделать то же самое лучше или быстрее. Именно это вдохновляет служащих, занятых в сфере маркетинга, на разработку наиболее творческих и адекватных решений.

Тем не менее процесс творческой деструкции, по определению представляющий собой в основном конструктивную конкуренцию, имеет и другую сторону: некоторые компании и определенная часть продукции не могут больше конкурировать на рынке. Компании KLM, к примеру, пришлось признать, что она больше не является мощным игроком, способным выжить в атмосфере глобальной конкуренции. На рынках, отличающихся повышенным уровнем конкуренции при сильном давлении на цены, компании с трудом держатся на плаву. В подобных обстоятельствах конкуренция, возможно, не является таким уж стимулирующим фактором: появляются неблагоприятные аспекты конкуренции. Хорошо известно, что многие методы задействуются в целях снижения конкуренции, защиты и улучшения собственной позиции.

Печально известный пример – компания Procter&Gamble, которая ровно 10 лет назад ликвидировала новый продукт Omo Power, запущенный ее конкурентом, компанией Unilever. Этот продукт получил широкую рекламную поддержку, речь шла о новом революционном стиральном порошке, который позволил бы Unilever вернуть себе положение лидера на рынке моющих средств. Procter&Gamble принял ответные меры: в ежедневных газетах публиковались фотографии, демонстрирующие потребителям якобы разрушительные последствия использования Omo Power. Unilever, не имея возможности восстановить свою репутацию, был вынужден изъять с рынка эту новую качественную продукцию. Таков наглядный пример креативной и одновременно разрушительной конкуренции, хотя и противоположной той, о которой писал Шумпетер.

Соревнование внутри промышленного сектора

В борьбе за прибыли и биржевую стоимость акций компании пускают в ход различные стратегии конкурентной борьбы и демонстрируют самые разные варианты поведения. Здесь полезно различать стратегии и линии поведения, которые увеличивают профицитность совокупного рынка, включая собственную прибыльность, а также стратегии и линии поведения, усиливающие относительную конкурентную позицию собственной компании.
Это становится ясно из рис. 1. Вертикальная ось показывает среднюю доходность всех компаний в данной промышленности, а горизонтальная дает представление об относительной доходности каждой отдельной компании по сравнению со средним показателем. На этом рисунке компания 1 и компания 2 в равной степени доходны, но результаты компании 1 ниже среднего уровня по данной промышленности, в то время как результативность компании 2 выше. Хотя относительная конкурентная позиция напрямую определяется компанией в процессе соревнования с конкурентами, в принципе, компании могут влиять на среднюю прибыльность промышленности.

Рисунок 1. Прибыльность отрасли и компании

На рис. 2 показаны основные факторы прибыльности индустрии.

Рисунок 2. Факторы прибыльности отрасли

В этой модели рентабельность определяется уровнем конкуренции внутри промышленности. При ожесточенной конкуренции средняя доходность компаний в целом будет низкой благодаря возможности покупателей приобретать лучшую продукцию за минимальную цену. Структурные и поведенческие характеристики влияют на уровень конкуренции в промышленности и, в свою очередь, подвергаются воздействию таких факторов, как рыночные правила, политические альтернативы, технологические преимущества и др. Самые важные структурные характеристики – это концентрация рынка и конкурентоспособность, то есть распределение силы на рынке и то, насколько рынок доступен для новой продукции. Это аспекты, на которые, в принципе, могут влиять отдельные компании, к примеру посредством слияний, приобретений или сотрудничества. Другой поведенческой характеристикой, влияющей на уровень конкуренции, является готовность компаний к совместной деятельности. Следствием стремления к сотрудничеству может стать повышение рентабельности – просто потому, что покупатели будут лишены реального выбора. Эд Бос показал, как этот принцип работает в строительной промышленности; точно так же он, очевидно, продолжает работать по сей день.

Понятно, что в поисках прибылей компании пытаются избежать бремени жесткой конкуренции. Этого можно попробовать достичь путем заключения взаимных соглашений по фиксированию цен, путем наращивания рыночной силы посредством поглощений или посредством возведения препятствий на пути новых конкурентов, например за счет введения систем потребительских отношений. Однако нормально функционирующий рынок, где имеются равные возможности для новых компаний, оправданные цены и разнообразный инновационный ряд потребительских товаров и услуг, заинтересован в установлении правил конкуренции государственными и международными властями.

К примеру, в Голландии организация по вопросам конкуренции, NМа (Nederlandse mededigings-autoriteit, также называемая антимонопольной полицией), наблюдает за соблюдением закона о конкуренции. NМа предотвращает действия, направленные на ограничение конкуренции, а также борется против неправомерного использования компаниями рыночного положения. Это относится не только к крупным компаниям, но и к небольшим местным организациям. Не важно, насколько это может быть желательно с точки зрения маркетинга или синергетики, слияние деятельности не всегда допустимо. NМа недавно принудила к выплате крупного штрафа холдинг CR Delta VRV, крупнейшего голландского поставщика бычьей спермы для разведения крупного рогатого скота. Компания неправомерно воспользовалась своей доминирующей позицией: чтобы не допустить конкуренции со стороны других поставщиков, она предоставила скотоводам возможность выбора, внедрив систему скидок. NМa наложила на CR Delta штраф в 2 600 000 евро. Системы скидок – стандартный инструмент маркетинга. Они широко используются, но не всегда разрешены законом.

Помимо основных правил конкурентной борьбы имеются также законы о конкуренции, касающиеся конкретных секторов, которые заметно ограничивают рыночную свободу компаний. Закон о пассажирском транспорте от 2000 г., к примеру, запрещает транспортным компаниям заниматься любой другой деятельностью, не относящейся к общественному транспорту. Дополнительные услуги – такси, транспорт для инвалидов, даже доставка кофе и газет – должны осуществляться независимыми фирмами. Крупной региональной транспортной компании, такой, например, как Connection, было бы нецелесообразно переключаться с местной автобусной компании на международного поставщика услуг по перевозкам, если бы для этого имелись стратегические и рыночные соображения.

Помимо национальных законодательных органов и органов надзора существуют общеевропейские. Например, слияние KLM и Air France должно быть санкционировано европейской комиссией. Однако не все национальные и европейские правила совершенны, некоторые из них нуждаются в доработке. Недавний комментарий NМa по поводу рыночной стратегии RyanAir и действий европейской комиссии в отношении слияния KLM и Air France свидетельствует о том, что законодательство находится в стадии формирования и постоянно меняется. Это налагает ограничения и приводит к неопределенности в отношениях компаний, но также дает им возможность влиять на законотворческие процессы.

Конкуренция и производительность

Хотя соревнующиеся компании, в принципе, действуют в одном и том же промышленном режиме, имеют место большие различия между производственными результатами отдельных компаний. Рассмотрим следующий вопрос: должна ли компания проявлять интерес к деятельности своих конкурентов или ей нужно прежде всего сконцентрироваться на потребностях и запросах потребителей, не обращая особого внимания на то, чем занимаются ее соперники?

В 1996 г. Journal of Marketing Research ("Журнал маркетинговых исследований") опубликовал замечательную статью Дж.С. Армстронга и Ф. Коллопи, которые исследовали проблему ориентации на конкурента. В ходе данного исследования систематически фиксировалась негативная связь между ориентацией на конкурента и рентабельностью компаний. Создается впечатление, что информация о конкуренте зачастую приводит к ухудшению результатов. Из теории игры и исследования о социальной дилемме известно, что некоторые люди в условиях конкурентной борьбы выбирают не ту стратегию, которая позволила бы им максимизировать прибыли, а ту, что помешала бы их конкуренту получить большие доходы. Другими словами, именно относительная, а не абсолютная производительность представляется важной. Армстронг и Коллопи изучили проявления такого поведения у менеджеров по маркетингу.

Исследование состоит из нескольких экспериментов. Более тысячи испытуемых (менеджеров и студентов) были поставлены перед проблемой выбора в разных ситуациях. На основании различных видов информационных сегментов конкурентного характера они должны были определить цену новой продукции с целью максимального увеличения прибыли. Респонденты имели возможность выбора между стратегией низких цен с ожидаемым доходом в 40 млн долл. в течение 5 лет и стратегией высоких цен с ожидаемой прибылью в 80 млн долл.

В базовом эксперименте не упоминалось ни о наличии конкурента, ни о его отсутствии. Хотя предполагалось, что все испытуемые сделают выбор в пользу стратегии высоких цен, 14% участников опроса выбрали стратегию низких цен. Подобный выбор был связан с такими факторами, как возможное появление конкурента в данном секторе рынка, если цены будут слишком высокими, хотя в этом эксперименте не оговаривалось такое развитие ситуации. Угроза конкуренции, очевидно, настолько укоренена в сознании некоторых управленцев, что они всегда рассматривают ее как фактор, сдерживающий погоню за прибылями.

Во втором эксперименте респондентам сказали, что на рынок собирается выйти конкурент с аналогичным товаром, который будет продавать его по такой же цене. Если участники выберут стратегию низких цен, конкурент будет вынужден снизить цену до такого уровня, при котором он потеряет 100 млн долл. Если они выберут стратегию высоких цен, это принесет конкуренту прибыль в размере 40 млн долл. У участников, таким образом, есть возможность нанести конкуренту ущерб. В обоих случаях сотрудники первой компании конкурента победят, однако при использовании стратегии низких цен победа будет намного более значимой, чем при использовании стратегии высоких цен.

Дополнительная информация о конкуренте привела к тому, что количество участников, выбравших стратегию низких цен, выросло на 20% (что в сумме составило 34%).

Другими словами, люди были готовы потратить 40 млн долл. на то, чтобы одержать решающую победу над своим оппонентом. Последующий опрос показал, что доводы, стоящие за этим поведением, были более эмоциональными, чем рациональными. Прозвучали такие мнения, как, например:
"Я руководствуюсь девизом: надо громить своего соперника, если есть такая возможность". В данном случае однозначная дополнительная информация о конкурентах заставила нескольких управленцев отказаться от максимизации прибыли, с тем чтобы нанести ущерб конкурентам.

Третий и последний эксперимент ставил участников в такие условия, когда они должны были выбирать между победой и поражением. Выбрав стратегию низких цен, они побеждали конкурента. Их прибыли составили бы 40 млн долл., тогда как их оппонент получил бы 20 млн долл. Выбрав стратегию высоких цен, они проиграли бы сопернику, хотя их собственные доходы достигли бы 80 млн долл., в то время как их конкурент получил бы 160 млн долл., то есть в два раза больше. В этой конкурентной ситуации не менее 60% участников выбрали стратегию низких цен. Большинство лиц, принимающих решения, были готовы пожертвовать 40 млн долл., чтобы обойти своих конкурентов.

Эти эксперименты показывают, что предоставление информации о соперниках в условиях конкурентной борьбы подчас ставит компании перед выбором, результатом которого может быть понижение прибыльности. В этой связи Армстронг и Коллопи указывают на опасность мышления, основанного на принципах разделения рынков сбыта, довольно распространенного в маркетинге. Эксперимент показал, что компании, которые главным образом концентрируются на достижении высокой доли на рынке (имеются в виду компании, ориентированные на конкуренцию), используя цену как оружие, рискуют попасть в ловушку победы за счет потери прибыли. В крайних случаях это может привести к стратегиям деструктивной конкуренции и ценовым войнам, что нежелательно для нормального функционирования рынка. Является ли такой конкурентный выбор объяснимым, предсказуемым и можно ли его избежать? Социально-психологическое исследование показывает, что конкурентный выбор менеджеров частично объясняется личностными характеристиками, а также зависит от ситуации, в которой оказываются менеджеры.

После этого было проведено исследование в сфере маркетинга, целью которого было изучение связи между конкурентными условиями, в которых оказываются компании, и поведением менеджеров, обусловленным конкуренцией. Одно исследование, проведенное в 2001 г., было посвящено условиям, при которых возникают деструктивные поведенческие парадигмы ценообразования и ценовые войны. Потеря доли на рынке и высокие барьеры выхода для одного из основных игроков представляются серьезными предупреждающими показателями. Нечто подобное сегодня можно наблюдать на примере ценовой войны, идущей между голландскими супермаркетами. Столкнувшись с трудностями, Ahold выступил инициатором ценовой войны, и доля на рынке Альберта Хейна начала резко падать. Уход с рынка не входил в планы Ahold.

Мы уже установили, что ярко выраженная конкурентная направленность может отрицательно сказаться на рынке и эффективности производства; ранее мы отметили, что целью конкурентной борьбы является позитивное стимулирование компаний. Это приводит, в частности, к формированию определенного имиджа компании и модернизации предлагаемых товаров и услуг. Эта другая сторона конкурентной борьбы была выявлена в исследовании, проведенном Б.Х. Кларком и Д.Б. Монтгомери в 1996 г. Они занимались изучением влияния конкурентной ориентированности на прибыльность компании, но пришли к выводам, противоположным тем, которые сделали Армстронг и Коллопи, заключив, что в действительности компании могут извлечь пользу из конкуренции. Результаты их исследования в кратком изложении звучат следующим образом.

В хорошо известной маркетинговой имитации Markstrat пять команд действуют как конкуренты на рынке. В каждом раунде все команды должны принять решение о презентации товаров, их размещении, ценовой политике и деятельности, связанной с их продвижением. В конце каждого раунда команды оценивают результаты конкурентов, включая показатели присутствия на рынке, прибыль и маркетинговые решения. Таким образом, игроки могут детально повторить действия друг друга и достичь аналогичных результатов на рынке. Кларк и Монтгомери провели несколько таких игр. Они попросили все команды отмечать в конце каждого раунда (1), были ли их решения ответом на действия, предпринимаемые их конкурентами, и (2) создавалось ли у них впечатление, что их конкуренты реагировали на принятые ими в прошлом решения. Путем соотнесения информации о командах исследователи могли определить, достаточно ли точно команды распознавали ответную реакцию, чтобы это находило выражение в процессе конкуренции.

Результаты показали, что большая часть ответов конкурентов не была замечена. Кроме того, многие действия трактовались как ответная реакция, в то время как конкуренты не имели в виду ничего подобного! Ясно, что точность распознавания была весьма ограниченна. Но имеет ли это реальное значение?

Исследование показывает: когда не существующие в действительности ответы кажутся реальными, это не оказывает негативного влияния на работу компании. В то же время если остаются незамеченными реальные ответы, то это может повлечь отрицательные последствия. Это лежит в основе так называемой "гипотезы паранойи", утверждающей, что чем больше компания думает о конкуренции (оправданно или нет), тем лучше она функционирует. Исходя из результатов исследования, Кларк и Монтгомери заключили, что данная гипотеза верна.

Эндрю Гроув, бывший главный администратор Intel, затронул эту проблему в своей книге "Выживает только параноик". Гроув заявляет, что паранойя и нервозность полезны в конкурентной борьбе, так как они побуждают к совершенствованию своей работы. Такая бдительность не позволяет конкуренту застать тебя врасплох и в то же время заставляет заниматься инновационной деятельностью. Это то же самое, что чувствовать, как твой конкурент дышит тебе в спину.

Результаты и выводы этих исследований демонстрируют нам два разных пути, которые ведут от конкурентной направленности к эффективности. Они графически представлены на рис. 3. Первый – это конструктивный путь, ведущий от конкурентной направленности через дополнительное побуждение и усиление к инновациям и увеличению производительности. Второй – деструктивный, ориентированный на конкуренцию, которая из-за страха потерь и необходимости ставить препоны на пути конкурента ведет к деструкции и невысокой производительности. Выбор пути обусловлен личными качествами управляющего, характеристиками компании и особенностями рыночной ситуации.

Рисунок 3. Ориентация на конкурента и показатели фирмы