Коммерческие компании против некоммерческих организаций

Автор делает вывод, что между коммерческими и некоммерческими организациями достаточно много общего, а главное отличие состоит в интерпретации аспектов, необходимых для успеха.

Ицхак Адизес
Коммерческие компании против некоммерческих организаций. Как измерить успех
"Экономические стратегии", №03-2008, стр. 106-107

Адизес Ицхак — профессор Школы менеджмента Калифорнийского университета. Пер. с англ. — Н.Н. Мальцева.

Одним из различий, как правило проводимых между коммерческими и некоммерческими организациями, является то, что последние находятся в невыгодном положении, т.к. лишены возможности измерять свой успех посредством прибыли. Таким образом, некоммерческие организации, скорее всего, не могут воспользоваться инструментами и повседневными процедурами, применяемыми в коммерческих организациях.

Я хочу поспорить с данной аргументацией. На самом деле я рассматриваю это как полное непонимание процесса управления динамикой организации. Я убежден, что в части, касающейся процессов управления и лидерства, которые присутствуют в любой организации, можно найти много общего между этими двумя типами организаций при условии понимания всеми того, что собой представляет здоровый процесс управления.

Хорошо управляемая организация, коммерческая или нет, должна быть эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Это утверждение верно и применимо к семье или обществу. Из методологии Адизеса мы знаем, что для того, чтобы организация была эффективной и производительной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, в ней должны осуществляться четыре роли, или функции, а именно:

• достижение результатов, ради которых организация существует как эффективная (Р);
  
• администрирование/управление организацией в целях обеспечения ее краткосрочной эффективности (A);
  
• предпринимательство с целью осуществления предсказуемых изменений, для того чтобы организация была эффективной в долгосрочной перспективе (E);
  
• интеграция, организация командной работы, которая позволяет организации быть эффективной в долгосрочной перспективе и делает каждого человека значимым для организации (I).
  

Во-первых, давайте проанализируем производственную роль. Если Вы спросите руководителей коммерческих компаний, для чего они существуют, типичный ответ будет – "прибыль". Но все мы должны знать, что прибыль – это не совсем правильный ответ. Многие ориентированные на прибыль организации становятся банкротами. Прибыль – это как информационное табло в теннисном матче. Вы не можете выиграть матч, наблюдая за информационным табло вместо мяча. Что такое мяч? Мяч удовлетворяет потребности Ваших клиентов. Если Вы постоянно удовлетворяете потребности своих клиентов, Вы эффективны. Если организация удовлетворяет потребности своих клиентов эффективным образом с помощью хорошего управления/администрирования, т.е. роли А, тогда она будет прибыльной и в краткосрочной перспективе.

Другими словами, прибыль – это не что иное, как добавленная стоимость. Люди готовы платить определенную цену, для того чтобы их потребности были удовлетворены. Когда эти нужды удовлетворены эффективно, т.е. к стоимости, которая ниже цены, люди готовы доплачивать соответствующую особенностям рынка разницу, разность между этой ценой и стоимостью и есть прибыль, т.е. организация добавила стоимости обществу.

Как это можно применить к некоммерческим организациям? Хорошо, у некоммерческих компаний тоже есть своя клиентская база, в данном случае – сообщество тех, кому они оказывают услуги, и они также должны отвечать их запросам. Вопрос в том, какова цена, которую люди готовы платить за то, чтобы их нужды были удовлетворены. В некоммерческих организациях цену, может быть, труднее разглядеть и определить, но цена есть на все. Например, как долго люди готовы ждать в очереди в больнице для того, чтобы попасть на лечение?

Осуществляя планирование здравоохранения для Ганы, я учитывал, сколько миль пешком люди были готовы пройти для того, чтобы попасть на прием в клинике, так как это была цена, которую они должны были платить за обслуживание.

Все некоммерческие организации должны задаться вопросом: кому мы служим и какую цену готовы платить эти люди за удовлетворение своих запросов? Это может быть то время, в течение которого они должны ожидать получения ответа на свою заявку о выделении средств. Цена не обязательно имеет денежное выражение. Это могут быть различные эквиваленты наличности, такие как время, усилия, трудности или боль. Вместо того чтобы заявлять: "Прибыльность – не наша система измерений", – некоммерческие организации должны задать себе вопрос: "Добавляем ли мы стоимость? Ниже ли стоимость удовлетворения нами нужд определенного сообщества, чем стоимость удовлетворения своих нужд самим сообществом?"

Основные вопросы, которые должен задавать себе руководитель любой некоммерческой организации, следующие:

• кому мы служим?
  
• какова "цена", которую платят наши клиенты за обслуживание?
  
• обслуживаем ли мы их самым эффективным образом (т.е. эффективны ли мы)?
  

Коммерческие компании измеряют свою эффективность кратко-срочной прибыльностью, через единицы добавленной стоимости. Некоммерческие предприятия должны оценивать свою деятельность посредством чего-то нематериального, но тем не менее реального, задаваясь вопросом, добавляют ли они стоимость оптимальным образом. Это требует большей самодисциплины, честности и целостности при измерении эквивалентов цены, чем измерение прибыли, но на такие трудные вопросы необходимо ответить. Понимает ли на самом деле некоммерческая организация нужды того сообщества, которому она служит? Осознает ли она то, что члены этого сообщества, т.е. ее клиенты, должны вынести для того, чтобы получить помощь? Делает ли она все возможное для удовлетворения их нужд самым эффективным образом?

Это все вопросы, рассматриваемые и решаемые за короткий промежуток времени.

Чтобы быть прибыльной и эффективной в долгосрочном периоде, коммерческая организация должна определить будущие потребности своих клиентов, ее структура должна быть органичной, с тем чтобы никто не был забыт, и все были задействованы, и чтобы ей не грозили проблемы, даже если ее часть, какое-либо из ее подразделений, столкнется с определенными трудностями. То же самое применимо и к некоммерческим образованиям, которые должны нацеливаться на долгосрочные вопросы: "Можем ли мы идентифицировать будущие потребности наших клиентов? Достаточно ли мы активны или застряли в исторических шаблонах? Достаточно ли органично мы организованы, чтобы выжить в долгосрочном периоде в случае ухода из организации, допустим, ее исполнительного директора?"

Как видите, между коммерческими компаниями и некоммерческими организациями достаточно много общего. Самое главное отличие – в интерпретации различных аспектов, необходимых для того, чтобы организация была эффективной как в кратко-срочном, так и в долгосрочном периоде.

ПЭС 8111/19.03.2008