Какие управленческие механизмы наиболее популярны?

Феномен электронной коммерции подверг нас искушению вступить в некоторые необычные формы партнерства. Считалось, что с развитием Интернета система поставок и распространения изменится и уже никогда не будет прежней, а многие процессы потеряют актуальность. Однако лишь немногие из этих концепций выдержали столкновение с реальностью; возложенные на них ожидания не оправдались.

Роджер СИДДЛ, Даррелл РИГБИ
Какие управленческие механизмы наиболее популярны?
"Экономические стратегии", 2002, №3, стр. 68-75

Управленческие механизмы новой экономики уходят на второй план, поскольку бизнес входит в эру более нестабильной
бизнес-среды

Если умеренные продажи, последовавшие за годом хаотичного роста, заставили Вашу компанию повернуть от расширения к увольнениям, то Вы оцените мнение 451 высшего руководителя со всего мира. Они приняли участие в VIII исследовании Bain & Company "Обзор управленческих механизмов" (см. график 1). В этом году респонденты выбирали механизм "tried-and-true" для управления себестоимостью и корпоративного развития. В то же время, высшие руководители отказались – в некоторых случаях полностью – от таких механизмов "новой экономики", как корпоративное венчурное финансирование (Corporate Venturing) и управление отношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management), которые когда-то воспринимались как быстрый и легкий путь к корпоративному росту.

График 1. Данные за 8 лет, 5 615 респондентов

Исследование, проводившееся в начале 2001 года, фокусировалось на эффективности использования 25 управленческих механизмов в более чем 30 отраслях в 2000 году и оценке того, какие из них будут использоваться в 2001 году. 61% респондентов выразили озабоченность экономическим прогнозом на 2001 год. В этом контексте ответы свидетельствуют о том, что высшие руководители стремятся улучшить финансовые показатели деятельности своих корпораций. Однако четыре из десяти компаний, которые использовали корпоративное венчурное финансирование (часто для покупки или создания интернет-компаний), прекратили эту практику.

Управленческие механизмы, наиболее часто используемые на глобальном уровне, остались в 2000 году такими же, как и в 1999 (см. таблицу 1):

• Стратегическое планирование (Strategic Planning) – 75%;
  
• Миссия и видение (Mission and Vision Statements) – 70%;
  
• Сравнительный анализ (Benchmarking) – 69%.
  

Таблица 1. Использование управленческих механизмов в 2000 г.

В целом набор управленческих механизмов, используемых в Европе, идентичен североамериканскому. Несмотря на то, что в 2001 году необычно мало представителей Европы приняли участие в исследовании, ответы соответствовали исторически сложившимся моделям (см. таблицу 2). Чаще всего европейские руководители используют такой управленческий механизм, как сравнительный анализ, второе место стратегическое планирование разделило с миссией и видением. В Северной Америке опрос дал аналогичные результаты: стратегическое планирование – 80%; миссия и видение – 75%; сравнительный анализ – 68%. Выборка по Южной Америке подтверждает тенденцию: стратегическое планирование – 89%; сравнительный анализ – 78%; миссия и видение – 70%.

Таблица 2. Три наиболее популярных механизма управления в США и Европе в 1998–2000 гг.

Однако в другой части мира азиатские руководители назвали субконтракты (outsourcing) наиболее популярным управленческим механизмом (70%). Сравнительный анализ занял второе место (68%) и третье – миссия и видение (64%).

Несмотря на региональные особенности, высшие руководители по всему миру одинаково отметили 10 наиболее используемых управленческих механизмов. Они использовались представителями Северной Америки, Европы и Азии последние восемь лет, в течение которых Bain & Company проводила исследования. В тяжелые времена мы доверяем одним и тем же механизмам. Менеджеры возвращаются к тем из них, которые помогали в прошлом. Эти механизмы наиболее эффективны, когда они являются частью основной корпоративной программы. 90% руководителей согласились, что для эффективного использования механизмов необходима поддержка высшего руководства.

Несостоятельность механизмов "новой экономики"

В то же время только треть или меньше респондентов приняли механизмы "новой экономики", чаще всего упоминаемые в прессе:
Анализ разрушения рынка (Market Disruption Analysis) используется для определения того, где начать новое дело.

Корпоративное венчурное финансирование используется для создания новых направлений бизнеса; часто это делается в надежде на последующую продажу предприятия.
Управление отношениями с клиентами (CRM) заставляет прибегнуть к использованию интернет-технологий для определения и укрепления лояльности важных клиентов (см. "Что происходит с CRM?").

Пример азиатских компаний подтвердил эту тенденцию – только 55% из них используют CRM и 27% используют корпоративное венчурное финансирование. Когда руководителей по всему миру опрашивали о таких методах, как анализ разрушения рынка, корпоративное венчурное финансирование и CRM, то выяснилось, что результаты их использования неудовлетворительны, и часто от них отказываются (см. таблицу 3).

Таблица 3. Эффективность управленческих механизмов в 2000 г.

Однако спрос на электронную коммерцию растет

Несмотря на разочарование в модных механизмах, 73% респондентов ответили, что хотели бы использовать передовые управленческие технологии и механизмы, хотя 77% считают, что они обещают больше, чем реально дают. Это особенно справедливо для электронной коммерции. Невзирая на то, что механизмы "новой экономики" получили низкую оценку, 62% руководителей полагают, что их компании не в полной мере используют преимущества Интернета. Только 11% согласились, что компании, где они работают, инвестировали слишком много средств в электронную коммерцию, в то время как 69% придерживаются противоположной точки зрения. 49% респондентов признали, что их компании проводили агрессивную политику в области электронной коммерции, а 23% руководителей было интересно смотреть, как разоряются интернет-компании. 44% респондентов отрицательно относятся к утверждению, что "у молодых предпринимателей нет достаточного опыта, необходимого для построения великих компаний", а 34% – положительно.

Если это означает, что все еще существуют юные мечтатели, готовые создавать новые предприятия, им следует помнить, что люди предпочитают наличные в качестве вознаграждения за свои усилия. 59% руководителей засвидетельствовали, что их управляющие отдают предпочтение денежному поощрению перед опционами (21% руководителей отрицали это). Руководители хотят застраховать свои ставки: 39% признали, что могли бы достичь лучших долгосрочных результатов, если бы их компания работала как непубличная, то есть была бы освобождена акционерами от необходимости ежеквартального получения высоких доходов.

Адекватный механизм может повысить результаты

В то же время руководители отметили, что эффективность управленческих механизмов обусловлена характером решаемых задач. Маленький ножичек хорош для резьбы по дереву, но бесполезен, когда нужно свалить большой дуб. Различные управленческие механизмы имеют ту или иную степень эффективности в зависимости от целей. Более всего ценятся механизмы, позволяющие достичь высоких финансовых результатов (цель номер 1 для 64% респондентов). Это вознаграждение в соответствии с результатами (Pay-for-Performance), анализ ценности для акционеров (Shareholder Value Analysis), сокращение времени циклов (Cycle Time Reduction). Механизмы, использование которых приводит к росту клиентской базы,- определение степени удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Measurement), тотальное управление качеством (TQM – Total Quality Management) и, несмотря ни на что, CRM. Улучшению конкурентной позиции, как считают респонденты, способствуют стратегическое планирование, TQM и стратегические альянсы (Strategic Alliances).

В качестве средства долгосрочного повышения производительности руководители отметили стратегическое планирование, сокращение времени циклов и TQM, а как инструмент укрепления интеграционных связей внутри организации – стратегическое планирование, TQM, миссию и видение.

В целом в 2001 году респонденты сосредоточили свое внимание на меньшем количестве механизмов, чем в 2000 году. Вместе с тем стремление руководителей использовать механизмы управления все еще очень велико. И это правильно. Только 25% руководителей, принявших участие в исследовании, думают, что сегодняшние лидеры рынка сохранят свои позиции в течение следующих 5 лет. Это означает, что турбулентность станет неотъемлемой частью бизнеса и руководителям потребуется все необходимое "навигационное оборудование", какое они смогут освоить.

Что происходит с управлением отношениями с клиентами?

Несомненно, вы уже не раз слышали о том, что сегодня хороший маркетинг означает установление прочных отношений с клиентами. Что из этого следует? Узнайте все, что можно, о ваших клиентах, и эта информация поможет вам создавать продукцию и услуги, которыми они будут довольны и которые заставят их всегда быть преданными вашей компании.
Эта теория очень быстро приобрела такую популярность, что CRM, ориентированное на использование технологий с целью повысить лояльность клиентов, оказалось наиболее динамично развивающимся методом управления за последние восемь лет. Однако проблема в том, что все собранные вами данные о клиенте не скажут ровным счетом ничего о его симпатиях, антипатиях или надеждах. Более того, стремясь выяснить самые сокровенные желания клиентов, вы на самом деле можете отдаляться от многих из них.

Недавнее исследование, проведенное компанией Bain & Company, показывает, что в этом году действительно произошло предсказанное удвоение частоты использования CRM по сравнению с прошлым годом. 35% опрошенных подтвердили, что в 2000 году они применяли CRM, и 72% признались, что планируют начать использовать этот метод до конца 2001 года. Но такой резкий рост является, по нашему мнению, скорее доказательством стремления руководства быстро преодолеть затруднения и убедительности продавцов программного обеспечения для CRM, чем свидетельством истинной удовлетворенности этим средством управления.

Фактически, выводы, сделанные в работе компании Bain & Company, охватывающей многие отрасли промышленности, соответствуют результатам нашего исследования в том, чего управляющие ожидают от CRM. Опрошенные нами менеджеры не питают никаких иллюзий относительно пользы этого метода. Мы обнаружили, что большинство респондентов, использующих программы управления отношениями с клиентами, не удовлетворены этим методом.

В списке из 25 методов управления CRM занимает четвертое место с конца. Оказалось, что маленькие компании даже менее довольны CRM, чем крупные (удовлетворены методом оказались соответственно 58 и 72% респондентов), 18% опрошенных вообще отказались от использования этого метода. Таким образом, СRM занимает 5 место по степени неуспеха среди всех методов, рассмотренных в исследовании.

Хотя старшие руководители поместили CRM на второе место среди всех методов, которыми они пользовались в прошлом году для привлечения клиентов (после определения степени удовлетворенности клиентов), по их мнению, управление отношениями с клиентами занимает пятое место с конца с точки зрения вклада в финансовые результаты, что, по словам респондентов, является главной целью использования того или иного метода управления. CRM столь же невысоко оценивается с позиции реализации других ключевых целей корпорации, таких как улучшение конкурентной позиции, организационная интеграция и долгосрочная производительность (табл. 4).

Таблица 4. В чем управление отношениями с клиентами помогает больше всего?

Так что же происходит с CRM?

Будьте готовы к истинным расходам
С одной стороны, это дорого и, следовательно, требует огромных затрат. Цена CRM включает не только 60-130 миллионов долларов, которые компании тратят на закупку и установку программного обеспечения, но также два года, необходимые для внедрения новых процессов в организации. Кроме того, высочайшие потенциальные расходы могут фактически разрушить ваши взаимоотношения с клиентами, те самые взаимоотношения, ради развития которых вы готовы потратить такие большие деньги. Прежде чем начать применять CRM, изучите, есть ли удачные примеры его применения в вашей организации.
Управляющие игнорируют предупреждения, касающиеся общего состояния организации, потому что концепция, лежащая в основе управления отношениями с клиентами, на первый взгляд, очень практична. Ее применение ведет к очевидным прибылям, сокращению расходов, росту и целому ряду других полезных результатов. Доверие, лояльные взаимоотношения с клиентами должны быть целью каждой компании. В 1999 году показатель неуспеха метода, предшествовавшего CRM, – старого доброго удержания клиентов – был ниже среднего (см. график 2).

График 2. Что происходит с управлением отношениями с клиентами?

CRM обещает повысить степень удержания клиентов с помощью технологий, благодаря которым автоматически собирается информация, позволяющая лучше определить нужды клиентов, что способствует повышению лояльности особенно ценных из них. Кроме того, такая информация дает возможность определять новых клиентов, которые могли бы подойти компании. Одновременно упомянутые технологии должны способствовать сокращению расходов, связанных с обслуживанием менее ценных клиентов. Однако каким-то образом эти технологии сделали поставленную перед ними задачу еще более сложной и завуалировали тот факт, что CRM и его составляющие берут начало в традиционных методах управления, таких как сегментация клиентов, определение степени их удовлетворенности и индивидуальный маркетинг. Все эти управленческие инструменты оцениваются в нашем исследовании выше среднего по уровню удовлетворенности и ниже среднего – по степени неуспеха.
С чем не удалось справиться многим ранним образцам программного обеспечения для CRM, и как можно избежать ошибок?

Важна поддержка руководства
Прежде всего, необходимо определить стратегию и обосновать ее; менеджеры должны уделять больше внимания обеспечению успеха. Слишком многие руководители заменяют лидерство технологиями. Они перекладывают всю ответственность на готовую программу и ожидают, что она – практически без их помощи – трансформирует бизнес. Управляющие, поручающие осуществление программы отделу информационного программного обеспечения, несомненно впоследствии обнаружат, что проблема, создаваемая новой системой, намного превосходит проблемы, которые она должна была решить.
Такие проблемы редко связаны с самим программным обеспечением. В недавнем исследовании на форуме по CRM только 4% участников сочли, что проблемы, с которыми они столкнулись при внедрении программ CRM, связаны с программным обеспечением и 87% – что возникновение трудностей связано с руководством и проблемами изменения управления.
Едва ли удивительно, что по меньшей мере одна компания была вынуждена начать полную реорганизацию в результате назначения молодого специалиста по информационным системам для наблюдения за внедрением официальной программы CRM. Недовольство персонала выросло до максимальных пределов, а клиенты были разочарованы и отвернулись от компании. Компании, которые серьезно относятся к управлению отношениями с клиентами, перестраиваются и реорганизуют свое руководство в соответствии с задачами этого метода.

Изучите простые альтернативные варианты
Сопротивляйтесь желанию слишком полагаться на сложные технологии, если вам больше подходят простые.
Задайте себе следующие вопросы: "Если бы я предоставил моим клиентам эти деньги и это время и спросил, на что, по их мнению, я должен их потратить, что бы они ответили? Предпочли бы, чтобы с ними взаимодействовал продавец, который знает их по имени, или захотели бы получать точные и индивидуально подобранные маркетинговые сообщения и телефонные звонки?".
Компания Walmart очень хорошо представляет, что думают их клиенты по этому поводу. Поэтому в компании Walmart, которая использует сложные методы управления цепочкой поставок, задача доставки нужных продуктов в нужные магазины является намного более приоритетной, чем сбор и анализ данных о клиентах. Они не знают имен своих клиентов, но ко всем относятся одинаково. Технология, которую они используют, чтобы установить контакт с клиентами, проста: приветствовать каждого, кто входит в магазин.

Относитесь реально к взаимоотношениям
Правильный выбор метода управления отношениями с клиентами сводится к определению того, какой тип взаимоотношений вы хотите установить. Решение будет зависеть от отрасли промышленности, клиента и специфики вашего бизнеса. Нуждаются ли ваши клиенты во взаимодействии? Важно ли для них, что вы пытаетесь выяснить их привычки, образ жизни, желания? Или они предоставлены сами себе, а любые контакты вне сделки о закупке могут быть расценены как непрошенное вторжение, даже если ваши клиенты – постоянные покупатели?
Начните с вопроса самому себе: "Действительно ли клиенты хотят открытых взаимоотношений с моей компанией или они предпочли бы оставаться анонимными?". (На одном европейском web-сайте, который требует регистрации для доступа к более ценной информации, наиболее частый посетитель, согласно исследованию Гартнера, – Микки Маус.)
Определите ваших самых лучших клиентов. Выясните, кто они и что они покупают. Затем начертите схему того, что мы называем "потребительским коридором": полный цикл жизни ценного клиента на различных этапах по отношению к вашей компании и дополните ее самыми существенными данными о клиенте, которые могли бы помочь понять его нужды.

Определите взаимовыгодных клиентов
Можно взглянуть на CRM как на более разработанную версию известного метода – сегментации клиентов, который занял третье место по уровню удовлетворенности в исследовании 2001 года. Вам необходимо определить, с какими клиентами вы можете установить взаимовыгодные отношения и какими взаимодействиями необходимо управлять для повышения эффективности затрат.
Для того чтобы добиться лояльности со стороны клиентов, нет необходимости вкладывать деньги в самые крупные и самые мощные средства для сбора данных или узнавать у клиентов их телефонные номера и почтовый адрес всякий раз, когда они имеют с вами дело. Хорошие взаимоотношения и доверие возникают с течением времени, при участии обеих сторон и отсутствии слишком большого давления.

---

ПО МОЕМУ МНЕНИЮ…

Рене Шустер – генеральный директор Британского отделения корпорации Compaq Computer Corporation, вице-президент корпорации Compaq Computer Corporation. Перед тем как перейти на работу в корпорацию Compaq, г-н Шустер был партнером в консалтинговой компании KPMG.

Сейчас я больше, чем когда-либо, понимаю, насколько опасно необдуманное использование теорий, созданных консультантами. Работая в реальном секторе, видишь другую сторону этих теорий и механизмов и понимаешь, что они не складываются в единое целое.

Исследование компании Bain & Company указывает на то, что механизм "tried-and-true" используется все чаще. В то время как экономика переживает не лучшие времена, мы, несомненно, должны вернуться к базовым механизмам, которые фокусируются на клиенте. Не следует подвергаться соблазну удалиться от наших ключевых компетенций.
Звучит банально? Пусть так. Расцвет электронной коммерции и развитие Интернета создали распространенное заблуждение о том, что мы можем улучшить: составить целостное представление о клиенте; перестроить всю систему закупок; войти через венчурное финансирование в неизведанные области бизнеса; быстро заработать. Мы, а особенно предприятия, занятые материальным производством, должны привнести инновации или умереть.

И в центре всего – интернет-технологии.

Надежда на то, что технологии позволят понять индивидуальные особенности наших клиентов, привела к тому, что мы стали тонуть в море данных – их трансформация в важную управленческую информацию, которая позволит нам принимать более компетентные решения, все еще остается проблемной.

Феномен электронной коммерции подверг нас искушению вступить в некоторые необычные формы партнерства, основанные на новом видении того, как услуги и продукты могут быть предоставлены клиентам.

Считалось, что с развитием Интернета система поставок и распространения изменится и уже никогда не будет прежней. Все процессы могут быть упрощены и станут ненужными. Однако лишь немногие из этих концепций выдержали столкновение с реальностью; возложенные на них ожидания не оправдались. Боязнь упустить момент заставила многие предприятия реального сектора инвестировать значительные средства в инфраструктуру и Интернет, системы поставок и распространения, а также CRM. Руководство многих компаний пыталось понять значение электронной коммерции, при этом легко забывая природу собственного бизнеса, которая подчас не позволяла получать выгоды от электронной коммерции.

Взрыв мыльного пузыря электронной коммерции и последующий спад на рынках причинил нам всем много бед. Это подтверждает обстановка в компании Compaq в последнее время. Однако из этой ситуации нам удалось извлечь ценные уроки. После знакомства с новыми партнерами, новыми управленческими механизмами мы вернулись к основе основ и обрели свежий взгляд.
Красиво названные управленческие механизмы часто являются эвфемизмами хорошей интуиции. Интуиция сегодня подсказывает, что необходимо сконцентрироваться на ключевых компетенциях и заняться реалиями балансового отчета.

Технологии и Интернет – существенная составляющая управления предприятием и его роста. Но недавний опыт научил нас, что эти технологии и красиво поданные управленческие модели не решают всех проблем. Ничто не может заменить таких важных качеств, как понимание рынка, знание ключевых компетенций, а также высококвалифицированных руководителей, которые могут дать видение будущего.