Как воспитываются руководители

В большинстве компаний мало занимаются подготовкой руководящих кадров: одни считают, что наиболее способные сотрудники сами доберутся до вершины, другие предпочитают покупать таланты. Однако опыт показывает, что организации, не способные самостоятельно вырастить талант, испытывают трудности с привлечением хороших специалистов извне.

Хелен ХЭНДФИЛД-ДЖОУНС
Как воспитываются руководители
"Экономические стратегии", 2002, №1, стр. 82-87

Таланты можно купить,
но лучший способ –
взращивать свои собственные.

В большинстве компаний отдают себе отчет в том, что недостаточно занимаются подготовкой руководящих кадров. Опрос, проведенный компанией McKinsey, показал: из 6000 руководителей, занимающих 200 ведущих должностей в 50 крупных американских корпорациях, только 3% подтвердили, что их компании добились определенного эффекта в развитии талантов (1). Большая часть опрошенных руководителей считает, что их работодатели не уделяют должного внимания развитию таких направлений, как ротация кадров, традиционные системы подготовки с отрывом и без отрыва от производства, наставничество (схема 1).

Схема 1. Работа и обратная связь как источник профессионального развития

В одних компаниях считают, что их наиболее способные сотрудники сами доберутся до вершины. Другие пребывают в уверенности, что таланты можно купить, и пытаются переманивать кандидатов на руководящие посты из таких компаний, как General Electric, по праву считающейся кузницей кадров. На самом же деле при том, что заниматься поиском руководителей надо за пределами своей организации, необходимо также воспитывать собственные кадры. Во-первых, поскольку таланты встречаются все реже – демографы подтверждают такое развитие событий, – исключительный упор на стратегию "покупки" сопряжен с риском и высоким уровнем затрат. Более того, использование исключительно внешних источников может отрицательно сказаться на культурных взаимосвязях и внутренних традициях организации. В любом случае, компании, не способные самостоятельно взрастить таланты, испытывают трудности и с привлечением хороших специалистов извне.

Опыт как фактор развития руководителей

Чтобы воспитать руководителей, используются различные способы: принцип обратной связи, инструктаж, наставничество и тренинги. Но главное – будущим руководителям нужен практический опыт работы на соответствующих должностях. Что значит соответствующих? Есть четыре важнейших критерия.

Первое – это структура должности. Руководитель, занимающий конкретную должность, имеет верхнюю планку деятельности (полномочия и ответственность) и внутреннюю свободу маневра (масштаб и разнообразие). Поэтому организации с децентрализованной структурой или с большой долей должностей, определяющих финансовые результаты (когда адекватность принятия решений измеряется показателями прибыльности компании), предоставляют лучшие условия для развития, чем организации, не обладающие такими характеристиками.

Второе. Служащие с большим потенциалом должны приобрести опыт более сложной работы, поскольку после 2-3 лет пребывания человека на одном посту кривая обучения сглаживается и способные люди испытывают разочарование. Длительность пребывания в конкретной должности зависит от характера компании, сложности работы, а также от способности человека к дальнейшему росту. В одной компании функциональный руководитель в течение 24 лет сменил 18 должностей. Хотя совсем не обязательно "расти" с такой скоростью, следует признать, что компании, как правило, медленно продвигают своих руководителей.

Третий признак соответствия – усложнение обязанностей с каждой новой должностью. Работа в разных географических зонах или с разными начальниками требует от руководителя умения быстро адаптироваться к новым условиям, а решению таких задач, как реструктуризация предприятия, преодоление стагнации или оказание воздействия на компанию, способствует наличие самых разных навыков.

Наконец, руководители должны уметь перенимать профессиональный опыт у высококвалифицированных специалистов равного ранга или у вышестоящих менеджеров. А научить человека быть лидером могут лучше всего эксперты и руководители мирового класса. Более того, успех рождает новый успех, так что истинные профессионалы, скорее, будут стремиться работать в таких организациях, где много специалистов высокого класса.

Роль профессионального опыта в стимулировании личного роста хорошо известна. Тем более удивительно, что только 10% из 6000 руководителей, опрошенных компанией McKinsey, полагают, что их компании эффективно используют механизмы расстановки кадров. Проблема заключается в том, что люди, контролирующие этот процесс, – руководство высшего звена – не учитывают при принятии решений фактор профессионального развития. Президент компании считает более надежным назначить на ключевую должность опытного, высококвалифицированного кандидата, чем на свой страх и риск попытаться вырастить собственного лидера. Более того, он может и не знать, как использовать профессиональный опыт для этой цели. В ходе исследования 48% опрошенных начальников кадровых служб призналось, что большинство руководителей считают профессиональное развитие всего лишь одним из атрибутов тренинговых программ. К таким программам часто прибегают по причине их наглядности, простоты создания и выполнения. Кроме того, организация подобных программ дает кадровой службе возможность продемонстрировать свой вклад в обеспечение роста сотрудников. Однако за исключением двух направлений – практического обучения, строящегося вокруг реальных рабочих проектов, и начальной подготовки менеджеров, нацеленной на овладение ими основными навыками и методами, а также облегчение профессиональной адаптации – тренинговые программы не способны создать выдающихся руководителей. Чтобы быть эффективным, практическое обучение должно строиться вокруг заметного и важного для компании проекта, охватывать небольшую группу перспективных специалистов и действительно ориентироваться на практические результаты. Так, на курсах по подготовке руководителей в корпорации General Electric участникам программы было предложено оценить инвестиционную стратегию компании в Южной Корее. После четырех недель работы, частично проведенных в этой стране, участники программы представили свои рекомендации 28 представителям высшего руководства General Electric. Полученные результаты в большой степени легли в основу последующих инвестиционных решений компании.

Заслуживают внимания и другие виды тренинговых программ. Такие первоклассные корпоративные университеты, как Университет компании Motorola или Кротонвиль компании General Electric, способствуют развитию устойчивой корпоративной культуры, помогают согласовывать цели компании с ее стратегией, пропагандировать наиболее эффективные методы работы, создавать персональные сети и осуществлять программы реструктуризации. Однако сами по себе эти технологии не являются двигателем развития индивидуальных способностей. Единственный вид тренинга, действительно отличающийся от всего прочего, не имеет ничего общего с учебными программами и целиком направлен на неформальное обучение в компаниях (обратная связь, инструктаж и наставничество).

Механизм обратной связи можно легко усовершенствовать, однако для этого требуются решимость и открытость. Каждый год Лоуренс Боссиди, генеральный директор корпорации AlliedSignal, составляет характеристики на своих непосредственных подчиненных. На одной стороне листа он пишет, что хорошего они сделали для компании за год, на другой – отмечает имеющиеся у них недостатки, которые следует искоренить. Помимо этого, в компании AlliedSignal проводится детальная ежегодная аттестация 20 "подающих надежды" сотрудников: два специалиста кадровой службы опрашивают 15-20 подчиненных, коллег и начальников этих сотрудников. Такая практика считается чрезвычайно полезной. Но быть может, важнее то, что, по мнению руководителей, она позволяет менять внутреннюю культуру компании. "Теперь стремление к профессиональному росту получило законный статус, – говорит один из руководителей компании. – Подобные желания и конкретные действия, направленные на их осуществление, одобряются".

Сложнее обстоит дело с совершенствованием техники инструктажа и наставничества, так как эти методики основываются на использовании неформальных отношений, установление которых зависит от личности конкретных людей. В этом случае имеет смысл официальное назначение наставников, особенно, если компания способна объяснить, чего она ожидает от этих отношений, а хорошо налаженная система оценки результатов будет способствовать повышению качества советов, даваемых начальниками подчиненным. Однако гораздо результативнее оказывается формирование культуры, в которой наставничество занимает приоритетные позиции, является частью повседневной работы.

Например, в компании McKinsey наставничество рассматривается как важная составляющая культуры профессионального роста, но все же пока оно не получило должного распространения. Чтобы стимулировать более широкое использование этой методики, в нескольких отделениях компании теперь регулярно просят всех консультантов указать, кто из партнеров является их наставником. Хотя небольшая группа партнеров завоевала симпатии 12 консультантов, за остальных высказалось менее 5 человек, что вызвало крайнее удивление партнеров. Эти результаты отслеживались в течение года и обсуждались на открытых совещаниях партнеров. В итоге внимание к наставничеству существенно возросло.

Пять принципов

Чтобы способствовать быстрому росту руководителей, компании должны действовать в пяти направлениях с акцентом на использование профессионального опыта.

1. Профессиональный рост как основная часть организационной структуры

Наибольшее влияние на уровень развития руководителей оказывает должностная структура. Некоторые компании ограничены узостью портфельных ресурсов, но даже монопрофильные фирмы способны предоставить перспективным работникам различные возможности роста.

Так, корпорация Harley-Davidson является примером монопрофильной компании, организованной на основе трех подразделений: одно создает продукцию, другое – отвечает за поддержание спроса, третье – обеспечивает вспомогательные услуги. Каждый из 24 высших руководителей компании в той или иной степени отвечает за одно из этих подразделений, внутри которых процесс управления и принятия решений осуществляется на коллективной основе. Это позволяет сотрудникам расширять инициативу, узнавать больше о собственной компании, участвовать в процессе принятия важнейших решений, а также получать пользу от наставничества и обратной связи с коллегами.

Корпорация The Home Depot предоставляет отдельным менеджерам достаточно широкую свободу в реализации деловых проектов. В отличие от других компаний по розничной продаже, The Home Depot позволяет управляющим магазинов и секций самостоятельно принимать решения о найме сотрудников, закупке продукции и установлении цен. "У меня в руках 50 млн долларов, – говорит один менеджер. – Я могу удвоить эту сумму или пустить все под откос. Где еще я смог бы получить такую степень свободы и ответственности в свои 33 года?"

Компания SunTrust, также предоставляющая менеджерам богатые возможности профессионального роста, отказалась от утвердившейся в банковской сфере политики централизации услуг по направлениям, передав такие функции, как обеспечение доходов, контроль за уровнем затрат и управление кадрами, филиалам. По мнению SunTrust, наличие ответственных должностей позволяет компании привлекать, сохранять и развивать способных и разносторонних руководителей и рядовых сотрудников на местном уровне.

2. Выделение ярких талантов

Неудивительно, что в ходе опроса McKinsey руководители определили одни виды работ как более перспективные с точки зрения стимулирования развития профессионалов, чем другие (схема 2). Поскольку практически по всем предпочтительным, по мнению респондентов, позициям наблюдается дефицит вакансий, самые сложные виды работ необходимо предоставлять, прежде всего, наиболее талантливым специалистам.

Схема 2. Какие должности способствуют росту руководителей?

Конечно, компания не может обеспечить стартовые возможности перспективным сотрудникам, если она ничего о них не знает. Учитывая тот факт, что только 14% руководителей компаний среднего уровня в состоянии выявить "дарования" и "посредственности" среди своих подчиненных, требуется создание более эффективной системы оценки этих показателей (2). Во-первых, высшее руководство компании должно проанализировать каждого из 200 ведущих менеджеров и выявить 20% лучших из них. Это не простая задача, чреватая ошибками, но оценка будет более объективной, если организовать открытые обсуждения, позволяющие учесть различные точки зрения. Чтобы сделать обратную связь, инструктаж и наставничество более эффективными, необходимо детально рассматривать слабые и сильные стороны каждого руководителя, а также краткосрочные задачи его профессионального роста, включая вопрос о том, какую работу следует поручать ему на следующем этапе и в какие сроки.

3. Поиск нужных людей среди всех сотрудников организации

Представьте себе число сотрудников и должностей на всех руководящих уровнях компании. Какой огромный потенциал развития остается не востребованным, если место руководителя отдела обязательно должен занимать человек, работающий в том же отделе! Однако именно так происходит во многих компаниях: начальники подразделений и департаментов заполняют вакансии исключительно "своими" людьми. Прибавьте сюда естественное желание тех же руководителей не отпускать от себя лучших сотрудников, и можно сделать вывод о реальном масштабе упущенных возможностей.

Задействование всей структуры организации для отбора талантов сопряжено с риском, однако, это возможно. Самый распространенный (и самый простой) подход, который используют такие компании, как General Electric, AlliedSignal, Arrow Electronics, – централизованное управление. Так, в General Electric принятие кадровых решений по 500 важнейшим должностям начинается в корпоративном центре: руководители кадровой службы вместе с генеральным директором Джеком Уэлчем составляют список кандидатур из всех подразделений компании. Далее руководители, которым требуется заполнить вакансии, могут выбрать любого понравившегося им кандидата.

В других компаниях – Hewlett-Packard, Enron – применяется метод "свободного рынка", основанный на глубоко укоренившейся системе корпоративных ценностей и нескольких несложных процессах. Hewlett-Packard традиционно использует ротацию сотрудников по подразделениям для обогащения их опыта в решении задач различной сложности. Каждый сотрудник оценивается по пятибалльной системе, так что руководители могут относительно легко подобрать себе лучших специалистов. Кроме того, все менеджеры получают доступ к досье и резюме перспективных сотрудников, отобранных для прохождения усиленной программы тренинга. И поскольку в отношении всех должностей ниже 100 ведущих действует система назначений, сотрудники могут легко подыскать себе привлекательную вакансию.

4. Лучший специалист – не всегда лучший кандидат

Сегодня в большинстве компаний руководители, определяющие кадровую политику, вполне естественно стремятся найти наиболее квалифицированного претендента. Однако высокий уровень квалификации может помешать человеку научиться чему-то новому. Вместо того чтобы целиком и полностью полагаться на гарантированный профессионализм, компании, назначающие руководителей, должны быть готовы взять на себя риск подготовки профессионалов.

91% руководителей, опрошенных McKinsey, согласился с тем, что их компании должны "время от времени иметь смелость назначить перспективного сотрудника на должность до того, как он будет полностью готов к этому". Хотя всего 49% респондентов считают, что их фирмы действуют подобным образом, 80% сотрудников в трех очень крупных и сильных компаниях заявили, что они иногда шли на риск при принятии кадровых решений. В более широком разрезе 64% руководителей кадровых служб ведущих компаний (по сравнению с 48% в компаниях среднего уровня) подтвердили, что "способствуют профессиональному росту путем принятия активных и целенаправленных кадровых решений".

Например, компания Mobil Oil разработала метод "соответствия", предусматривающий учет предыдущих должностей каждого руководителя и возможностей развития, которые предоставлялись на каждом этапе карьерного роста. Цель такой политики – не только выделить людей, уже обладающих требуемым уровнем подготовки, но и способствовать накоплению опыта у тех, кому это необходимо. Опытность рассматривается в двух измерениях: категория сложности бизнеса (развивающийся бизнес, реструктуризация, совместное предприятие, работа над крупномасштабным проектом или переговоры с профсоюзами) и вид работы (маркетинг, управление портфельными ресурсами, услуги совместного использования). Люди, заинтересованные в поиске новой должности, могут с помощью базы данных подобрать себе работу или проект с адекватным уровнем сложности; аналогичным образом, руководители, стремящиеся заполнить вакантные места, имеют возможность отобрать заинтересованных кандидатов. Возможно, формальность и сложность такого метода придется по вкусу не всем компаниям, но сама концепция является практичной и при желании может быть упрощена.

5. Отстранение от руководящих постов посредственных исполнителей

Возможно, самый большой скачок для компании – отстранение от ключевых постов людей, работающих на среднем уровне и не имеющих потенциала для дальнейшего профессионального роста. Когда такие люди занимают даже немногие руководящие позиции из числа ведущих двухсот, это вызывает неминуемое уменьшение дееспособности всей организации. Если в результате сокращения малоперспективных сотрудников высвободится до 20% руководящих должностей, неожиданно откроется огромный горизонт возможностей для профессионального роста. Половина компаний, участвовавших в опросе McKinsey, особенно те, которые известны как генераторы форм развития, регулярно обновляют свои структуры подобным образом.

* * * *

Нельзя знать все о воспитании выдающихся руководителей. Однако, если компании смогут применить имеющиеся сведения о роли профессионального опыта в развитии руководящих кадров, они добьются существенного ускорения роста собственных управленцев. Высшее руководство компании должно более продуманно подходить к использованию имеющихся профессиональных ресурсов для воспитания будущих лидеров.

Примечания
1. Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield Jones, Steven M. Hankin, and Edward G. Michaels III. «The war for talent». — McKinsey Quaterly, #3 1998, pp. 44–57.
2. В проекте «Битва за таланты» компании в каждой отрасли ранжировались по когортным группам в соответствии с величиной дохода на акции за 10-летний период. Таким образом, компании среднего уровня относятся к средней когортной группе.