Как избежать «семейной западни»

Темой данной статьи является анализ возможных опасностей, встающих на пути лидеров семейного бизнеса, и советы, помогающие этих опасностей избежать. Автор делает вывод, что моделью семейной компании должна стать не абсолютная, но конституционная монархия.

Ицхак АДИЗЕС
Как избежать "семейной западни"
"Экономические стратегии", №01-2007, стр. 134-137

Адизес Ицхак — профессор Школы менеджмента Калифорнийского университета.

Возможно ли предвидеть неизбежные проблемы? Кто сопротивляется изменениям? Куда приводит энтузиазм? Как способствовать необходимым изменениям? Что происходит с властью?

Как любая другая организация, семейный бизнес проходит через различные стадии жизненного цикла. Он зарождается, растет и – если менеджмент не знает, как адаптироваться к изменениям, – затухает и умирает. По мере развития бизнеса от одной стадии к другой проблемы неизбежно возникают. Они являются результатом происходящих изменений, и их можно предсказать, подобно тому как родитель может предугадать, каким будет поведение двухлетнего ребенка или подростка в той или иной ситуации. Хотя и существует соблазн избежать всех проблем, сопротивляясь изменениям, это было бы равносильно самоубийству организации. Вместо этого руководители семейного бизнеса должны возглавить необходимые изменения, что само по себе создает новые проблемы, заставляет менять структуру и организацию для их решения и готовит почву для новых изменений, которые, в свою очередь, вызовут новые сложности.

Основатели семейного бизнеса являются глиной, скрепляющей компанию. Но по мере роста бизнеса эта глина больше не может удержать всю компанию – ее просто недостаточно. Организации необходимо разработать новую, лишенную индивидуальности "глину" путем наделения руководства определенным статусом. Семейная компания должна изменить стиль управления, перейдя от интуитивного руководства – "руководства по наитию" – к более профессиональным процессам. Компании, которым не удается осуществить такие изменения, попадают в "семейную ловушку". Эти семейные компании обречены на кризис.

Вот каким образом проблемы "семейной ловушки" возникают на трех ранних стадиях жизненного цикла компаний.

Ухаживание

Стадия ухаживания предшествует появлению организации – пока компания существует только как идея. На этой стадии основатель определяет свои взгляды, проверяя идеи на окружающих. Для успешного развития компании необходима почти фанатичная убежденность в правильности своих идей, без этого компания может развалиться на части в тяжелые времена. На более поздних стадиях жизненного цикла приверженность своим взглядам может стать почти патологической. Рассмотрим пример недавно созданной компании, которая хронически теряет деньги, потому что ее продукт очень слабо позиционируется. Его следует адаптировать для удовлетворения запросов потребителей. Основатель, будучи талантливым технически, но ничего не понимая в маркетинге, сопротивляется изменениям. Чем более он отрицает реальность, тем глубже погружается в проблемы его компания. Владельцы должны осознавать, когда приходит время адаптировать их мечты к реальности. Успешные владельцы бизнеса очень привержены своим идеям, но в то же время стремятся извлекать уроки из своего опыта.

Младенчество

Семейный бизнес подвержен значительным изменениям на этапе "младенчества", когда он должен переходить от идей к конкретным результатам. Новорожденная компания еще не освоила навыки управления временем; она реагирует на "скрипучее колесо" (управление кризисом). Руководители младенческих компаний, ориентированные более на продукт, чем на продажи, латают дыры с помощью технологий. Это бесконечный процесс не постоянного улучшения, но непрерывного перфекционизма. Компания, ориентированная на продажи, не развивается до следующей стадии жизненного цикла, но если он откладывается слишком долго, бизнес приходит в упадок.

Доминирует семейная этика; все называют друг друга по именам, иерархия соблюдается не слишком строго. Системы оценки эффективности сотрудников не существует. По крайней мере, для членов семьи. Организации не хватает управленческой глубины и способных лидеров для замены ее основателей. Доку
ментооборота как такового не существует, поэтому любая ошибка в дизайне продукта, продажах, обслуживании или в финансовом планировании – что весьма вероятно – может иметь фатальные последствия. Энтузиазм, типичный для основателей в период "ухаживания", часто приводит к недостаточной капитализации в "младенческий" период. Предприниматели планируют немыслимые продажи и сдержанные капиталовложения. Вместо планирования худшего и надежд на лучшее – как это должно быть – они планируют лучшее и этого же ожидают. Семейный коллективный энтузиазм поддерживает заблуждения.

Проблема становится более острой, когда компании способствует успех, так как чем больше объем продаж, тем больше должен быть размер рабочего капитала для финансирования дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов. Владельцы постоянно сталкиваются с проблемами, к которым они плохо подготовлены: неудовлетворенные покупатели, необязательные поставщики, неохотно дающие деньги банкиры, непродуктивно работающие члены семьи и сотрудники. Их верность предприятию проверяется ежедневно. При недостатке политики и надлежащей потребности в наличности они развивают плохие привычки и принимают решения, которые создают прецеденты. Если организация развивается, ее менеджмент также должен развиваться. А это означает изменения.

Активное развитие

Напряженная работа самого владельца компании, отказ от делегирования полномочий и акцент на краткосрочные результаты являются ключевыми составляющими выживания организации на стадии младенчества. Но те же самые характеристики могут сдерживать развитие компании на следующей стадии ее жизненного цикла – этапа активного развития. С точки зрения объема продаж активно развивающаяся компания успешна. Растущие продажи являются подтверждением того, что продукт "работает". Гордые своим успехом, владельцы хотят расширить область своего влияния и выйти за рамки повседневного руководства. Устав от скучных проблем управления, они тоскуют по счастливым временам ухаживания и младенчества, когда все было в новинку. Развивающиеся компании организованы скорее вокруг людей, нежели вокруг задач. Руководители таких компаний скорее используют открывающиеся возможности, нежели задумываются о создании таких возможностей и их использовании в будущем. Членам семьи задачи поручаются, исходя из их наличия, а не из их компетенций. Решения принимаются поэтапно, частично, по необходимости, под давлением целесообразности. Как в таких условиях можно определить, кто и что должен делать на самом деле? Если возникает какой-либо вопрос, только один человек может дать ответ – основатель.

На этой стадии следует изменить организационную структуру, определить соответствующие функции, а проводимая оценка внутри организации должна подсказать, кому надо поручить эти функции. Для организации этого процесса владельцы семейного бизнеса должны задаться несколькими трудными вопросами:

• Каково наше видение?
  
• Чего мы стоим как компания?
  
• Каков наш план на будущее?
  
• Как должна быть структурирована компания для выполнения нашего плана?
  

Рассмотрим пример: семейная компания, работающая в сфере строительства, в течение пяти лет наняла шесть финансовых директоров. Братья – основатели компании – неизменно нанимали менеджеров с финансовым опытом, но все они в основном, как и сами братья, будучи предпринимателями по характеру, не могли внедрить в жизнь оперативные системы управления и контроля. Первым шагом было фиксирование организационной структуры, затем прием на работу соответствующих наемных менеджеров. После проведения вышеназванных мероприятий они формировали долгосрочный план и могли провести реструктуризацию своей компании, нанимая менеджеров, имевших дополняющие друг друга компетенции, которые могли помочь им в достижении ранее определенных целей.

Сложность стадии активного развития компании заключается в том, что основатели стремятся избежать рутины каждодневного управления, но в то же время они не хотят уступать контроль даже другим членам своей же семьи. Итак, что же прои
сходит? Владельцы все больше и больше дистанцируются от управления. Но никто другой не имеет полномочий (или мужества) принимать решения. Руководители развивающихся компаний верят, что после того, как они делегируют полномочия, их дети или подчиненные будут руководить событиями. Таким образом, на некоторый период времени они устраняются от руководства.

Когда они возвращаются, все выходит из-под контроля. Изменения, произведенные в их отсутствие, их не удовлетворяют; у самих основателей всегда есть лучшие идеи. Они быстро децентрализуют власть только затем, чтобы снова исчезнуть для реализации своих последних внешних проектов. Боясь упреков за проявление инициативы, в их отсутствие подчиненные ничего не делают. Когда владельцы появляются вновь, они расстраиваются из-за отсутствия прогресса в делах за время их отсутствия.

Выход из западни

Для выхода из западни семейного бизнеса организации должны продвигаться от абсолютной семейной монархии к конституционной монархии. Этот процесс осложняет то, что большинство основателей ничего не делают для ускорения такой трансформации. Им трудно поверить, что кто-либо другой может принять их эстафету и продолжить их дело с такой же преданностью и умением, которые они вложили в организацию. Как сказал мне исполнительный директор одной из семейных компаний: "Вы никогда не увидите себя на одном снимке вместе с "семьей компании"".

Для семейного бизнеса, попавшего в западню, смерть патриарха почти обязательно означает развал компании. Западня семейного бизнеса может также проявиться, когда компании не удается разделить владение и управление, и член семьи берет верх на основе кровных уз, а не личных компетенций. За этим непосредственно следует поражение профессиональных менеджеров. Нашу компанию пригласили помочь компании, которая была образована двадцатью годами ранее тремя братьями. Брат, которому принадлежала сама идея бизнеса, обладал сильнейшими предпринимательскими качествами и был предан своему делу; он допускал возможность того, что исполнительный директор будет играть активную роль в принятии основных решений. Через двадцать лет он захотел отойти от непосредственного управления компанией. Желая, чтобы бразды правления принял его старший брат, он тем не менее отдавал себе отчет в его недостатках, поэтому неохотно передавал ему руководство.

Мы предложили передать полномочия исполнительному комитету, состоящему из ключевых сотрудников организации, чей стиль управления отличался от стиля исполнительного директора, но тем самым дополнял его. Это облегчило делегирование полномочий, так как недостатки одного лица могли быть преодолены за счет компетенций группы в целом. Делегирование полномочий целой команде может также обеспечить исполнительного директора встроенным механизмом контроля для поддержания его на должном уровне и гарантировать ему право вето при принятии решений и обсуждении насущных вопросов.

Владение против управления

Владельцы быстро развивающихся компаний, как правило, чувствуют себя непобедимыми. Они развиваются в десяти различных направлениях, очень редко отдавая себе отчет, что балансируют на грани катастрофы. Такие руководители бизнеса должны взять себя в руки, чтобы определить приоритеты и выбрать необходимую политику развития компании.

Для семейного бизнеса, в частности, важным шагом является признание различий между владением и управлением. Предпочтителен совет директоров, состоящий как из членов семьи, так и из сторонних директоров. Включение в его состав не членов семьи является важным шагом в направлении упорядочения системы управления компанией. Это требует от семьи определенной степени зрелости. Присутствие внешних директоров заставляет исполнительного директора отчитываться по вопросам оперативного управления организацией и нести ответственность за результаты. Для семей, которые пока не готовы включить в состав совета сторонних директоров, промежуточным шагом может быть создание семейного совета директоров для принятия стратегических решений, а также для того, чтобы семья привыкла к такой структуре управления. Когда члены семьи адаптируются к таким изменениям, в состав совет