Искусство красивых решений

Кондитерская фабрика “Красный Октябрь” – одно из старейших предприятий России, существующее уже 130 лет. Сегодня, несмотря на солидный возраст, “Красный Октябрь” демонстрирует высокий динамизм, свойственный молодым компаниям. Это единственная фирма пищевой индустрии, акции которой ликвидны, причем их цена имеет устойчивую тенденцию к росту. “Красный Октябрь” признан лауреатом “Номинаций ИНЭС/ЭС” в категории “Компания года”. Анатолий Даурский, возглавляющий “Красный Октябрь” делится с читателями журнала своими мыслями.  

Анатолий Даурский
Искусство красивых решений
"Экономические стратегии", 2001, №2, стр. 46-55

Кондитерская фабрика "Красный Октябрь" – одно из старейших предприятий России – существует без малого 150 лет. Со дня своего основания в 1851 году и до 1917 года она работала под названием "Паровая фабрика Фердинанда Теодора фон Эйнема по производству конфект, шоколада и чайных печений". Название "Красный Октябрь" предприятие получило в 1922 году после национализации. В 1992 году оно было преобразовано в открытое акционерное общество, после чего приобрело несколько региональных кондитерских фабрик. Сегодня "Красному Октябрю" принадлежит от 50 до 100% акций в уставном капитале 9 производственных и торговых предприятий. Несмотря на солидный возраст и заслуженный имидж, "Красный Октябрь" демонстрирует высокий динамизм, свойственный молодым компаниям. Создав группу предприятий, руководство "Красного Октября" приступило к активной интеграции их работы с целью достижения корпоративной синергии и расширения своей доли рынка. Это единственная компания пищевой индустрии, акции которой ликвидны, причем их цена имеет устойчивую тенденцию к росту, несмотря на постоянное увеличение уставного капитала. В 2000 году "Красный Октябрь" признан лауреатом программы ИНЭС/ЭС "Действующие лица века" в категории "Компания года". Вот уже 20 лет "Красным Октябрем" руководит Анатолий Николаевич Даурский. В 1990-ых годах он возглавил трансформацию фабрики в рыночно ориентированную компанию. 12 декабря 2000 года в своем кабинете на головном предприятии "Красного Октября" Анатолий Николаевич Даурский дал интервью главному редактору журнала "Экономические стратегии" Александру Ивановичу Агееву.

– Среди множества рейтингов и номинаций, проводимых по различным критериям, есть и наша программа "Действующие лица века". Мы выбираем лучшую компанию не только по объему производства или размеру прибыли. Имеют значение и решения, которые являются стратегическими. Стратегия в нашем понимании – это приведение целей в соответствие с возможностями и наоборот, то есть как раз то, что делается на "Красном Октябре", и поэтому вы – "Компания года".

– Принятие стратегических решений – неотъемлемая часть нашей работы. Пример – наш подход к организации службы маркетинга.

Мы исходим из того, что следует иметь несколько внутренних специалистов и широкий внешний контур. Если получается, долго работаем вместе, что-то не понравилось – расстаемся, но при этом внутренняя структура ни в коем случае не усложняется. Сегодня нам нужны 3-4 специалиста по маркетингу и 2-3 внешних оператора. Если будет результат – увеличение продаж – я готов заплатить любые деньги. Но пока мы таких людей не нашли. Консалтинговой компанией "ЮНИКОН" в 1997 году для нас была разработана маркетинговая стратегия, потом мы истратили на рекламу полтора миллиона долларов, сотрудничая с агентством "Премьер-СВ". Понятно, что этого мало. Хорошую рекламу на такие деньги не сделаешь. Нами вложено в это дело 1,5 процента от объема продаж, а надо было бы – 5-10 процентов. В 2001 году необходимо найти на рекламу еще 5 миллионов долларов. Следует также провести тендеры рекламных агентств, и при этом не должно быть никаких привилегий.

– Вы поражаете мощной энергией и уверенностью в могуществе фирмы.

– Моя жена спрашивает: ты что, сто лет собрался жить? А я ей на это отвечаю: а если больше? Мне кажется, что все еще впереди.

– А каким будет "Красный Октябрь" через 10 лет?

– Его продукция составит 10 процентов российского производства. Но через 10 лет Россия будет делать уже не 1,4 миллиона тонн, а 2,5 миллиона тонн кондитерских изделий. Сегодня мы выпускаем 75-80 тысяч тонн, а в ближайшей перспективе предполагаем увеличить объем производства до 120 тысяч тонн. Это позволило бы "Красному Октябрю" стать крупнейшей кондитерской компанией в стране. Это первое.

Ну, и второе. Одни предприятия, долгое время занимавшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют, другим вообще не удается сохранить лидерство на сколько-нибудь продолжительный срок. Сегодняшние лидеры рынка не обязательно окажутся таковыми завтра. Поэтому мы должны не только поддерживать темпы роста, но и навести порядок на всех наших фабриках. Самое главное преимущество группы "Красный Октябрь" – специализация производства. Например, в Коломне мы построили фабрику, которая делает только конфеты, еще одну такую же сейчас сооружаем в Железногорске. Еще у нас есть маленькая фабрика в Биробиджане. Через два года основную долю ее продукции составит халва. Хорошая халва! Мы должны делать ее лучше, чем "Рот-Фронт" – и с точки зрения упаковки, и с точки зрения качества. В Тамбове был спрос на вафли, нужно было наладить их производство. Мы вложили деньги, поучаствовали в этом проекте. В Санкт-Петербурге у нас большая перспективная фабрика – ведь в городе 5,5 миллиона жителей. Так что наши дочерние предприятия успешно развиваются, и через 10 лет их ждет большое будущее.

Недавно мы помогали префекту Центрального округа организовать заседание совета предпринимателей у нас, на "Красном Октябре". Присутствовало 42 директора. 10 из них знают "Красный Октябрь", но не были на нем лет 5-6. Я показал им наше производство, они были поражены, поздравляли меня, обнимали. Конечно, у нас тоже есть недочеты. Я сам на любом образцовом предприятии найду 20-30 недостатков в течение 30 минут.

– Как Вы думаете, каким должен быть массовый потребитель через 10 лет?

– Надеюсь, что через 10 лет люди будут побогаче и смогут позволить себе все, что захотят. Наши потребители предъявляют к нам самые жесткие требования, и мы должны им отвечать, или даже предвосхищать их. Уже сейчас американцы помешаны на здоровье, воюют с холестерином. Через 10 лет и у нас народ будет тщательней выбирать продукты питания. Если мы до этого времени продержимся на своих позициях, а я думаю, что продержимся, то нас ждет прекрасное будущее. Полагаю, что уже через полтора года за нашим шоколадом будет стоять очередь, потому что он высокого качества и полезен для здоровья. Такого вкусного шоколада, как у нас, на "Красном Октябре", больше нигде в мире нет!

– В чем секрет этого шоколада?

– А секрет простой. Поскольку наша фабрика – родоначальница шоколада в России (два предприятия стали делать шоколад одновременно – фабрика Жоржа Борна и "Паровая фабрика Фердинанда Теодора фон Эйнема по производству конфект, шоколада и чайных печений"), то нашим рецептам аналогов в мире нет. Сначала какао-бобы проходят первичную переработку – их моют, измельчают, обжаривают, дробят. Получаются полуфабрикаты: какао-порошок и какао-масло. А уже на следующем этапе производятся шоколадные массы. Главное – это купаж, то есть умение смешивать ингредиенты в определенных пропорциях, чтобы добиться искомого качества продукции. Например, в состав разных сортов шоколада входят какао-бобы, отличающиеся друг от друга по вкусу. Сегодня эти бобы стоят до 4,5 тысяч долларов США за тонну, и мы их покупаем, хотя и немного. Поэтому, если потребуется увеличить выпуск шоколада "Золотой ярлык", "Прима" или "Президентский", то нам это по силам. Мы заложили основу, которая стоила 25 миллионов долларов. В период с 1995 по 2000 годы "Красный Октябрь" инвестировал в техническое перевооружение только головной компании более 110 миллионов долларов. В результате сегодня наше производство оснащено на самом современном уровне. Мы имеем три линии по подготовке шоколадных и ореховых масс (Buheler), оборудование по формованию шоколада фирм Carle&Monta-nary и Winkler& Dunnebier, комплексные автоматизированные линии для производства конфет фирм Haas, Winkler&Dunnebier, а также оборудование фирм Ter Braak, Shokotek, Paktech, York International.

– А конкурентов не боитесь?

– Такое оборудование есть не только у нас. Так что конкуренты могут попробовать выпустить такую же продукцию, но это дорого. За три года мы создали замечательный комплекс из трех линий. Одна линия шоколадная, другая – для орехосодержащих, третья – для глазури. Мы оформляли разрешение и параллельно строили шестиэтажную пристройку к цеху, чтобы обеспечить новые производственные помещения, решили проблему монтажа и установки оборудования, наладили его работу.

Самое главное – это наши люди и наши традиции. Мы просто не можем позволить себе делать продукцию низкого качества.

– Как Вы подобрали таких людей?

– Сами. Вот, например, Юрий Васильевич Клаповский, главный инженер, много сделал Константин Георгиевич Трунов, механики, строители – все наши. Извне мы привлекли только Citibank и компаньонов из Швейцарии, которые поставляют нам орешки. Они консультировали нас по финансам.

Очень важно подобрать дееспособную управленческую команду. Это одна из первостепенных задач построения любой организации. Многие управленцы выросли на "Красном Октябре", некоторых мы взяли со стороны. Это люди, чья подготовка, образ мыслей и стиль работы соответствуют нашим принципам.

Я думаю, что для подбора команды высших руководителей нужно обладать определенным умением правильно обозначить, какими профессиональными навыками и опытом должны обладать ее члены, какой стиль руководства должен быть присущ каждому из них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало эффективной работе предприятия. Люди, входящие в состав команды, должны быть совместимы друг с другом, и уровень их компетенций – соответствовать целям, стоящим перед предприятием. Создание сплоченной команды руководителей – одна из основных моих постоянных забот. Пока ключевые посты не займут талантливые, знающие и честные люди, сложно говорить о том, что организация достигнет своих целей.

– Как Вы думаете, чего следует бояться в ближайшие 10 лет?

– Да ничего я не боюсь. Сегодня нам не хватает умения торговать. Мы это поняли давно. Мне и моим коллегам казалось, что наших усилий достаточно, но наступили новые времена. Конкуренты построили в России фабрики – Mars, Cadbury, Stollwerck, Nestle, Danone – и дали мощнейшую рекламу, доверяя которой, россияне пробуют все, что сделали Савинов и Stollwerck. Но это пройдет, а мы делали и будем делать отличный шоколад.

Нельзя сбрасывать со счетов то, что иностранные компании переориентировались с импорта на размещение производства непосредственно в России. В то же время, я считаю, что будущее за исконно российским шоколадом, в том числе и за нашим, знакомым потребителям с детства. Самое главное, чтобы люди имели возможность выбрать и купить то, чего им хочется. Это делает человека свободным. Через 10 лет изменится отношение к шоколаду. Шоколад – продукт очень полезный для здоровья, источник витаминов, микроэлементов. При социализме об этом старались не говорить, чтобы не злить людей, которые не могли позволить себе его купить. Такая была политика, и ее отголоски слышны еще и сегодня. Представьте себе, в Думе хотели ввести акцизы на шоколад! Некоторые депутаты всерьез полагают, что это не продукт первой необходимости. Все это от бедности, а на самом деле шоколад – это прекрасный антидепрессант. А главное – в нем мало холестерина, который может попасть туда только с молоком. Боитесь холестерина, не хотите поправляться – ешьте горький шоколад. У нас есть прекрасные сорта: "Президентский", "Слава", "Золотой ярлык". Сегодня во всех самых популярных диетах обязательно присутствует этот вид шоколада, в котором нет молока и мало сахара. В шоколаде вообще меньше сахара, чем в любом другом кондитерском изделии, кроме печенья. В наш шоколад добавляется только масло какао. Многие европейские производители давно уже подмешивают до 10-14 процентов других масел, хотя по стандартам Евросоюза разрешено только 5 процентов. Я абсолютно уверен в качестве шоколада с маркой "Красный Октябрь". Проведите любую открытую или закрытую дегустацию, любые анализы, любые проверки. Думаю, что через 10 лет отношение к нашей продукции изменится. И эти 10 лет мы, конечно, дремать не будем. Деньги понадобятся большие, но мы должны их вложить, чтобы донести до покупателя информацию об изделиях, выпускаемых компанией.

Вы заметили, у нас и реклама не кричащая. Девочка говорит: "Классный!". Ее поправляют: не классный, а "Красный…". Вот такая игра, и больше ничего. Реклама должна и содержать приглашение, и сообщать определенные сведения.

Наша компания была построена основательно. У нее все добротное, и прежде всего – качество продукции, которое мы стремимся сохранить.

– В советское время что-нибудь мешало сохранению традиций?

– Мы прилагали все усилия, чтобы сохранить их, но это было очень трудно. Например, началась кампания по борьбе с пьянством, а в карамель "Октябренок" по рецептуре добавлялся спирт. И вот по всей системе идет команда: не должно быть спирта! А ведь половину кондитерских изделий нельзя сделать без рома, вина, коньяка. Ничего не получится! Пришлось отрапортовать: спирта больше нигде нет, хотя, конечно, его оставили.

Мы стараемся создать условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов от наших работников, при этом руководствуясь прежде всего уважением к личности. Большое внимание на "Красном Октябре" уделяется безопасности производства и мерам по экологии. На эти цели компания выделяет из бюджета несколько десятков миллионов рублей. Очень важно, чтобы люди гордились своей работой и ощущали заботу о себе и контроль за тем, что они делают. Я уверен, что хорошее отношение к сотрудникам выгодно любой компании, так как способствует росту самоотдачи людей, их морального духа и лояльности. Однако в работе любой, даже самой успешной, организации существуют и негативные явления. Руководители плохо работающих отделов должны быть заменены. Помимо очевидной выгоды для предприятия отстранение от должности некомпетентных руководителей также психологически необходимо им самим, поскольку ощущение собственной профессиональной непригодности заставляет их испытывать чувство раздражения. К тому же, рабочие имеют право на профессиональное руководство, в противном случае они начинают хуже относиться к своим обязанностям.

Мне приходится много общаться с людьми. Чтобы быть в курсе того, как работает предприятие в целом, нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения необходимых сведений – это беседы с сотрудниками, совещания, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности компании, контакты с клиентами. Однако встает проблема достоверности информации. Доклады могут скрывать плохие новости. Иногда люди не торопятся сообщать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют поправить дело. Поэтому мне приходится защищаться от неприятных сюрпризов. Один из способов – беседы с работниками, занимающими самые разные должности. Это живое общение, которое помогает адекватно оценить ситуацию. Я сам активно ищу правдивую информацию, и мое ближайшее окружение, особенно мои заместители, стремятся быть объективными, не пытаясь приукрасить положение дел на "Красном Октябре".

– Одно из предприятий, приобретенных Вами, расположено в Санкт-Петербурге, городе, жители которого известны своим специфическим менталитетом. Как Вы умудряетесь управлять коллективом?

– Я бы не стал акцентировать на этом внимание. Везде есть знающие, толковые специалисты, которые не пьют, не курят, а вкалывают. Это люди дела, и их много. Но, к сожалению, есть и другие…

Сегодня тяжело руководить такой компанией, как наша, когда мы платим классному специалисту 10 тысяч рублей, и он еще работает! Я думаю, что его поддерживает надежда и вера в общее дело. Это первое обстоятельство. Второе, что очень важно: конфеты – это не патроны, не пистолеты, их должны делать добрые люди.

Третье. Мы сохранили социальные льготы. Дивиденды за прошлый год составили 9 миллионов рублей, при этом на социальные нужды было истрачено 20 миллионов рублей. Мы создали "Центр КРОК" со стопроцентным капиталом "Красного Октября". Все, что зарабатывает этот центр, вкладывается в культуру, в газету, в музей, в библиотеку, в клуб. Разрушить всегда успеем. У нас отличная самодеятельность: 4 Заслуженных деятеля культуры Российской Федерации. Пусть ребята поют. Я горжусь ими!

На "Красном Октябре" прекрасная столовая, где можно хорошо пообедать на 12-15 рублей, даже грузчик может сытно поесть на 20 рублей. Сохранилась и торговля на производстве: для женщины это очень важно, если после работы ей не нужно тратить время и силы на магазины. Она предпочитает все купить здесь и несет домой сумку, а то и две. И конечно, существует определенный заряд, корпоративные традиции, особое отношение, то есть все то, что нельзя оценить цифрами.
Четвертое. Есть такая позиция: зря не дергайте людей, они и так задерганы. Если рабочий напился, если он алкоголик – значит, нужно его лечить, иначе он окажется под забором. У нас сегодня пьющих нет. Наше кредо – в первую очередь думать о людях. Еще при социализме у нас была удачная находка – субботний кооператив, здесь же, на этом оборудовании. Мы поставили цель – увеличить зарплату, и подняли ее со 182 до 320 рублей в течение года. Люди нам поверили и не разбежались.

У нас хорошее медицинское обслуживание, по крайней мере, оно лучше, чем в районной поликлинике. Лечение зубов дотируется от 50 процентов, а протезирование – от 15 процентов, в зависимости от выслуги лет. Подлечиться можно в рабочее время. Конечно, это требует больших средств, но и эффект колоссальный!

– Таким образом, Вы построили коммунизм на одном отдельно взятом предприятии?

– Всего лишь сохранили то, что было хорошего, то, что делали профсоюз, партия, комсомол, общественные организации. Сегодня многие руководители предприятий связывают успех своего дела с общим порядком в стране. Работая над улучшением бизнес-среды, они фактически подменяют собой Правительство. В результате на нас часто смотрят как на государственных деятелей. Однако так работают не все. Есть бизнесмены, которые поглощены заботами об увеличении номинальной финансовой прибыли, сокрытии налогов, "уводе" денег за рубеж, выбивании правительственной поддержки и так далее. Это не идет на пользу ни предприятиям, ни стране.

– Как строятся отношения головного предприятия с другими предприятиями группы? Как Вы обеспечиваете их лояльность? Есть ли какие-то механизмы принуждения?

– Мы сейчас заказали проект управления группой, скоро будет его презентация. Стратегию развития мы разрабатываем сами, во всяком случае, в общих чертах, а потом приглашаем в помощь специалистов.

Наши отношения с дочерними предприятиями складываются таким образом. Сначала идет притирка. Главное, чтобы она скорее закончилась. Для нас очень важно передать навыки и распространить наши торговые марки и, таким образом, укрепиться на рынке. Это соответствует общему стратегическому направлению развития группы.

Региональные компании работают не сами по себе, а под контролем материнской. Права получить марку "Красного Октября" удостаиваются лишь лучшие виды продукции дочерних фабрик. Общий объем их производства и продаж растет из года в год.

В области снабжения политика тоже очень простая. Можно закупать сырье (орехи, сахар, глазурь) на всю группу через "Красный Октябрь", а можно – в Тамбове, если это дешевле.

Сейчас назрела необходимость изменить структуру управления. В одной из российских консалтинговых компаний для нас разработали проект. Думаю, что за полтора-два года мы его осуществим. Предполагается введение системы автоматизированного управления, единой учетной политики, единой формы отчетности, единых сроков представления и так далее.

Нам необходимо создать управляющую структуру, функции которой выполняет сегодня "Красный Октябрь". У нас есть маленькое управленческое подразделение, мы его расширим. Оно будет не только напрямую работать с дочерними предприятиями, но и координировать действия всех руководителей "Красного Октября" в отношении этих предприятий. Мы не называем себя ни холдингом, ни концерном. Это группа. Так мы подчеркиваем, что не нашли пока адекватного способа управления.

– На дочерних фабриках работают местные кадры или Вы ставите своих людей?

– Местные. У нас есть совет директоров, который активно работает в соответствии с законом об акционерных обществах. Он состоит из семи человек, и четверо из них – наши. Председатель совета тоже наш. Мы не делаем перестановок, на наших дочерних предприятиях не сняли ни одного директора.

Раза два в год мы собираем всех руководителей предприятий вместе, а с каждым по отдельности встречаемся регулярно. Причем все это неформальные встречи.

– Как Вы наказываете?

– Никак. Пытаюсь просто и доходчиво объяснить, что и как следует делать. Но, надо сказать, что наши люди и работают хорошо, стараются изо всех сил. Ведь откуда у нас появляются дочерние предприятия: мы покупаем обанкротившиеся фабрики. "Красный Октябрь" не только дает людям работу, но позволяет им профессионально расти. Например, фабрика в Рязани раньше выпускала 1,5 тысячи тонн продукции, а в прошлом году – уже 10 тысяч тонн. В отличие от многих других компаний мы не только регулярно платим зарплату, но она у нас выше, чем в среднем по региону. Если в Пензе она составляет 2000 рублей, то на нашем предприятии – 3000 рублей.

– Каким образом Вы отслеживаете исполнение принятых решений?

– По-разному. Например, мы постановили, что главный технолог "Красного Октября" – это главный человек в области качества продукции, и его заключение является определяющим.

– Ваши подчиненные могут вам возразить?

– Конечно! Хотя некоторые прикидываются, что не могут. Но это только до принятия решения. Я абсолютно всех приглашаю поучаствовать в принятии решения, но когда оно принято, его следует выполнять.

– Можете ли Вы, приняв решение, отказаться от него впоследствии?

– Конечно, если оно неправильное. Неверным было решение создать склады: мы сделали 10-15 складов по России и прогорели. Пришлось отказаться от этой системы.

Но есть решения красивые. Два года у нас существовал субботний кооператив. Или магазины. В Москве мы имеем 15 своих магазинов, в Рязани – 9. В этом году открыли три новых: в Марьино, в Калужской губернии, в Зарайске. Это фирменные кондитерские магазины, и там представлена только наша продукция. В этом году они продали только в Москве 7,5 тысяч тонн кондитерских изделий. Это примерно по 500 тонн на один магазин, то есть два дня фирма работает на один магазин, два – на другой, и вот уже 30 дней работы гарантированы. Это безубыточные торговые точки. Красота решения в том, что они торгуют только нашими изделиями. Как только мы берем магазин, там объем продаж уже через месяц возрастает в три раза. Туда приходит человек, который заранее определил, что ему нужно. Единственное правило – необходимо следить за наличием ассортимента: если вы торгуете помадкой, она должна быть в продаже всегда. Ведь покупатель может приехать за две-три остановки, помадки нет, и он уйдет недовольным. Главное – мы ежедневно получаем от работников магазинов ценную маркетинговую информацию: каждый день здесь бывает 10-15 тысяч посетителей. Это наши самые требовательные клиенты. Мы планируем открыть в каждом нашем магазине маленькое кафе, где можно будет выпить чаю, кофе со сладкой продукцией "Красного Октября".

Могу привести еще красивое решение позавчерашнего дня. Мы с главным инженером решили, что на новую линию наберем молодых девочек из нашего училища, и только их. Они совмещали учебу с работой на производстве, и в результате мы получили великолепные кадры. Они все впитывали, как губки.

– Каковы Ваши главные жизненные правила?

– Один мой товарищ говорил: меня папа научил, я в дерьме не роюсь, потому что пахнет очень плохо, стараюсь не вредить окружающим, потому что кровь с рук не отмывается. Вот и мама моя, которой 86 лет, так же говорит: "Ты, сынок, зла людям не делай". Если принимаешь решение, неудобное для человека, ты должен убедить его в необходимости выполнения такого решения.

Была у меня еще одна проблема. Когда кто-нибудь вел себя непорядочно, я взвивался и очень переживал. Еще Демьян Бедный писал: удивляйся, когда ты за добро получил добро и не огорчайся, когда на добро отвечают злом. И я стал воспитывать в себе такое качество: сделал добро – забудь об этом. Человек по натуре свободен. Делая ему добро, вы ограничиваете эту свободу. Поэтому он стремится сам забыть и ждет, что вы сделаете то же самое. Если вы забыли и стали свободным, то и он остается свободным. Я стараюсь забывать, поэтому получаю меньше обид и разочарований.

– Ваша любимая притча, анекдот, который чаще всего вспоминается в управленческой жизни?

– Пасутся два быка, молодой и солидный, а вдалеке коровы. Молодой говорит: "Слушай, мне нравится вон та пеструшка!" Старый глянул и продолжил жевать. Молодой опять: "Вон та пеструшка мне так нравится!". Старый продолжает жевать. Молодой в третий раз: "Ну, мне очень хочется!". Тогда опытный бык повернул голову и неспешно сказал: "Вот мы пожуем, потом спустимся и полюбим все стадо".

Так я хочу подчеркнуть, что в нашей профессии нужна осмотрительность. Это не значит, что надо долго ждать: я перешел на рыночное мышление мгновенно, за год-полтора. Но решения в нашем деле должны приниматься обоснованно.

– В пирамиде жизненной энергии на первом уровне пища, на втором – воздух и прочее, а на третьем – духовные впечатления. Я стараюсь жить перевернутой пирамидой. Поэтому сегодня меня переполняет великолепное ощущение мощной энергии. Этот заряд я получил, беседуя с Вами.

– Закон Питера: компетентность всегда содержит зерно некомпетентности. Наблюдение Питера: cверхкомпетентность более нежелательна, чем некомпетентность.