Intel: взгляд изнутри. Как Энди Гроув создал мирового лидера по производству микросхем

Т.Джексон, М., Лори, 1998, 346 с.Основанная в 1968 году, компания Intel получила новый импульс развития, когда директором по производству в ней был назначен венгерский физик – эмигрант Энди Гроув. Волевой и решительный, Гроув работал не щадя ни себя, ни своих сотрудников, извлекая уроки из собственных поражений. Ему удалось создать великолепно организованное производство и сплоченный коллектив во главе с закаленной командой руководителей высшего звена, обладающих солидной корпоративной культурой и способных обеспечить дальнейшее движение компании вперед. Сегодня Intel, быстро наращивающая объемы продаж и прибыли, кажется почти неуязвимой. Однако у нее есть свои слабые стороны, которые, как и ее преимущества, связаны с личностью Энди Гроува, Очевидно эти недостатки проявятся особенно ярко, когда Гроув уйдет со сцены. Имя этого человека стало синонимом Intel. Сможет ли компания найти ему адекватную замену?

Зоя Пак
Intel: взгляд изнутри
Как Энди Гроув создал мирового лидера по производству микросхем
"Экономические стратегии", 2000, №4, стр. 105-113

Тим Джексон.
Intel: взгляд изнутри.
Как Энди Гроув создал мирового лидера по производству микросхем.
М.: Лори. 1998. – 346 с.

Есть ли на вашем персональном компьютере надпись "Intel inside"? Даже если этих слов нет, почти без сомнения можно утверждать, что внутри компьютера установлен процессор фирмы Intel – крупнейшего в мире производителя микропроцессоров, на которых основана работа современных персональных компьютеров. Сегодня компания Intel контролирует более 80% мирового рынка микропроцессоров и является второй после корпорации Microsoft в списке наиболее влиятельных компаний в мире персональных компьютеров. Ей принадлежит честь открытия многих важнейших технологий современной электронной промышленности. Главное же ее достижение – микропроцессоры – позволило оборудовать компьютерами рабочие столы сотен миллионов людей. Они изменили мир вокруг нас, вложили интеллект в самые разные приборы, от пылесоса до сотового телефона, от игр до автомобилей.

Книга Тима Джексона написана на основе интервью, а также опубликованных и неопубликованных документов, послуживших материалом для создания истории компании Intel и описания методов ее работы. Цель книги – взглянуть на Intel изнутри глазами сотрудников – нынешних и бывших, чтобы понять, как лидер корпорации Энди Гроув сделал ее одной из самых выдающихся компаний в мире.

Новая компания

Компания Intel была основана в 1968 году двумя инженерами – Гордоном Муром и Бобом Нойсом. Когда журналисты задали Муру вопрос, почему они с Нойсом организовали новую компанию, тот ответил, что им обоим захотелось пережить волнение, которое испытываешь, приступая к работе в небольшой быстро растущей компании. Мур и Нойс придумали своему детищу название Integrated Electronics, которое решили сократить до одного слова Intel.

Они собрали вместе группу самых талантливых инженеров со всего света. В первый год существования компании в ней царила атмосфера свободы и творчества. В процессе исследований люди чувствовали себя представителями элитного корпуса, ярчайшими и талантливейшими членами команды победителей. Intel была свободна от иерархии и решительно настаивала на приоритете "власти знаний" над "властью должности".

По замыслу Нойса и Мура, компания должна была производить накопительные устройства, для изготовления которых необходимо освоение сложных технологических процессов. Поэтому, прежде всего, нужно было найти директора по производству. На эту должность Мур и Нойс выбрали Энди Гроува – человека, который совсем не имел производственного опыта и был скорее физиком, чем инженером, скорее учителем, чем бизнесменом, скорее иностранцем, чем американцем.

Энди Гроув и его методы управления

Энди Гроув родился в Венгрии в 1936 году. Его настоящее имя – Андраш Гроф, но эмигрировав в США в 1956 году, он изменил свое имя на английский манер. Энди Гроув является одной из наиболее выдающихся личностей в американском бизнесе. Он обладает блестящим интеллектом, четко мыслит, работоспособен, аккуратен и дисциплинирован. Но тогда, в 1968 году, Нойс и Мур рисковали, назначая его на должность директора по производству.

Тем не менее, их выбор оказался поразительно удачен. Гроув обладал такой силой воли, самодисциплиной и решительностью, какие встречаются у одного человека на миллион. Вскоре его положение настолько упрочилось, что в то время как Мур принимал кардинальные решения в области технологии и стратегии, а Нойс разъезжал по стране в качестве главного коммивояжера и одновременно официального представителя Intel, Гроув и формально, и неформально отвечал за внутренние дела компании. Он блестяще решал проблемы, с фанатизмом отслеживал мельчайшие детали и был просто призван руководить всеми техническими проектами Intel.

Для контроля за работой компании Гроув использовал два метода. Во-первых, он настаивал на скрупулезном, регулярном планировании бюджета, в ходе которого старшие менеджеры и руководители отделов должны были составлять подробные прогнозы затрат и доходов, а также регулярно корректировать прогнозы, объясняя, чем вызваны изменения. Другой метод контроля состоял в том, что каждый сотрудник компании, начиная с самого Гроува, должен был определять для себя среднесрочные цели и предоставлять своему непосредственному руководителю список ключевых результатов, по которому отслеживались успехи или неудачи в достижении этих целей.
Такой контроль Гроув цементировал системой регулярных собраний, считая, что работа менеджера состоит в том, чтобы предоставлять информацию и "ноу-хау", а также разъяснять смысл технологических приемов и методов тем сотрудникам, которые находятся под его контролем. Менеджер также принимает решения и помогает их принимать. Оба типа задач менеджера могут выполняться только при непосредственном участии сторон, а следовательно, только во время собраний, являющихся средой, в которой менеджер выполняет свою работу.

Гроув практиковал несколько типов собраний. Это, прежде всего, совещания "один на один", когда каждый сотрудник раз или два в неделю встречался со своим непосредственным начальником для обсуждения проблем.

Другой тип – ежемесячный отчет менеджмента. Группа сотрудников одного уровня (но из разных подразделений) собиралась, чтобы прослушать отчет одного из подразделений о его успехах, проблемах и потенциальных возможностях. Цель этих совещаний была в том, чтобы даже при самом загруженном рабочем графике менеджеры Intel оторвались от текущих дел и посмотрели на работу компании в целом. По каждому такому совещанию Гроув делал пометки. Он хранил протоколы всех совещаний и приносил их каждый раз, когда вновь выступало то или иное подразделение, и при этом сравнивал задачи, поставленные в прошлый раз, с отчетами об их выполнении. Вообще Гроув считал, что записывать все – планы, цели, отчеты о ходе работ и тому подобное – очень важно, вне зависимости от того, прочтет ли кто-нибудь когда-нибудь эти документы.
На совещаниях применялся введенный Гроувом метод под названием "конструктивная конфронтация", который в точности отражал способ действий самого Гроува: резкость, агрессивность, конфликтность, безжалостность. Его стихией была борьба. Драка доставляла ему удовольствие.

Наконец, были и выездные собрания руководителей высшего звена, длившиеся несколько дней на каком-нибудь привлекательном курорте, с целью найти свежие мысли и подходы к решению важных вопросов, касающихся будущего компании.

Однако Гроув отдавал предпочтение встречам, вовсе и не похожим на совещания. Чтобы не тратить время на пустые разговоры, он сам заходил в кабинет к нужному сотруднику, ограничивался двухминутным разговором и уходил.

По его настоянию кадровый отдел Intel установил стандартную систему классификаций и рейтингов. В соответствии с результатами работы большинство сотрудников относилось к одной из четырех категорий: "лучший", "превосходит ожидания", "оправдывает ожидания" или "не оправдывает ожидания". Каждому сотруднику сообщалось, как компания оценивает его работу. Система классификаций и рейтингов создавала напряженную внутреннюю конкуренцию. Сотрудникам, работавшим недостаточно хорошо, назначалась 60- или 90-дневная программа коррективных действий, и, если не удавалось добиться улучшений, требуемых программой, их увольняли, невзирая ни на какие прошлые заслуги.
Но даже из увольнения сотрудников Гроув извлекал пользу для компании: он ввел так называемые "собеседования при увольнении". От талантливого инженера, который решил уволиться, считал Гроув, всегда можно узнать нечто полезное, так как увольнение является одной из форм резкой критики того, как Intel ведет свои дела. Имеет смысл попытаться найти способ изменить что-то, чтобы не повторять ошибок и не терять кадры.

Против ушедших сотрудников Intel подавала судебные иски, пытаясь не дать им возможности использовать знание секретов компании. Абсолютная секретность и полная отчетность – главные принципы управления Гроува, его девиз – "Выживает только параноик". Повседневная жизнь Intel полностью подчинена этому принципу. Компания строго засекречена, ее отдел безопасности следит не только за конкурентами или ворами, но и за собственными сотрудниками.

Системой классификаций и рейтингов определялись не только наказания для сотрудников, но и повышение зарплаты, и широко используемое в Intel вознаграждение в виде льготной продажи акций. Гроув следовал принципу дрессировщика: вознаграждение должно следовать немедленно и напрямую определяться хорошей работой, за которую оно причитается. Он считал, что люди по своей воле будут относиться к работе скорее плохо, чем хорошо. Гроув был из тех лидеров, которые подобны пастухам, указывающим посохом стаду, куда надо идти, но при этом и держащим собак, кусающих за ноги любую овцу, направившуюся в другую сторону.

Система льгот при приобретении акций компании позволяла не только сглаживать все неудобства работы в Intel, но и проводить политику, к которой большинство других компаний даже не пыталось прибегать, – политику "вторичной переработки". Когда Энди Гроув обнаруживал, что человек плохо справляется со своими обязанностями, он безо всякого сожаления немедленно переводил его на менее ответственную работу.

В Intel также существовала программа научных отпусков. Один раз в семь лет любой сотрудник мог взять оплачиваемый восьминедельный отпуск. К концу 80-х годов, когда все больше переутомившихся сотрудников стали брать научные отпуска, это оказалось недорогим средством поддержания высокого морального духа в компании.
Но наиболее спорной управленческой техникой, введенной Гроувом в Intel, стал "список опаздывающих", куда каждый, приходивший на работу позже восьми утра, должен был внести свою фамилию. Многих сотрудников это раздражало, так как никто не учитывал, что накануне они оставались на работе до десяти часов вечера и часто работали по выходным.

Первые шаги – и успех на десятилетия

С помощью таких методов управления Гроув создал в Intel великолепно организованное производственное пространство и сумел донести до служащих смысл своих требований. Он считал, что в любой управленческой проблеме всегда есть правильное решение. Оно определяет оптимальное время подачи и наилучшее качество продукта, производимого по минимальной цене. Чтобы найти такое решение, надо выработать ясное понимание связей между различными факторами (рабочей силой, производственными мощностями и товарами, имеющимися в наличии) и свести это понимание к количественным соотношениям. Решимость Гроува следовать этому принципу привела к тому, что первый год производства в Intel под его руководством был весьма напряженным.

В октябре 1970 года компания выпустила на рынок первое в мире полупроводниковое запоминающее устройство DRAM (от англ. dynamic random-access memory). Этот продукт не был совершенным, но он стоил дешевле, чем память на сердечниках, и начиная с 1970 года полупроводниковая память благодаря продукту Intel стала основной технологической компонентой для производителей компьютеров. В последующие десятилетия стоимость полупроводниковой памяти упала, это сделало возможным ее самое широкое применение. Спрос на запоминающие устройства на рынке превысил многие миллиарды долларов, и Intel вправе претендовать на единоличное создание этого рынка.
Но в 1970 году Intel еще не сильно выделялась среди массы других начинающих компаний, пытающихся заработать на неизвестной технологии интегральной электроники. Тем не менее, объем ее продаж вырос с мизерной суммы 566 тысяч долларов в 1969 году до 4,2 миллиона долларов в 1970 году. Постепенно она превращалась в компанию, чьим девизом стало: "Довести до потребителя" – воплотить хорошие идеи в реальные продукты, которые вовремя появляются и цены на которые постоянно снижаются.
В конце 1970 года Intel изобрела, а с 1971 года начала производство первого полупроводникового устройства постоянной памяти, которое легко было программировать и на котором можно было не только записывать данные, но и стирать их, используя ультрафиолетовые лучи. Это устройство назвали EPROM (от англ. erasable, programmable read-only memory).

Наконец, в 1971 году Intel изобрела и начала массовое производство первого в мире микропроцессора. Он представлял собой недорогой миниатюрный компьютер общего назначения, который могли использовать промышленные разработчики для решения разных задач. Секрет открытия заключался в программном обеспечении – программе, управляющей чипом. "Новая эра в интегральной электронике" – под таким заголовком была опубликована рекламная статья Intel в журнале "Electronic News" с анонсом микропроцессора под номером 4004. Гордон Мур назвал этот процессор "одним из самых революционных продуктов в истории человечества", хотя он и обрабатывал одновременно всего 4 бита информации.

Итак, еще в самом начале своей деятельности Intel создала три технических новшества, имевших историческое значение: первый DRAM, первый EPROM и первый микропроцессор. Микросхемы памяти, составляющие основной объем продаж компании, положили конец индустрии больших компьютеров, а микропроцессоры стали стандартом, на базе которого строилась совершенно новая индустрия персональных компьютеров.

Однако лет девять после создания микропроцессора Intel замыкала тройку лидеров этого рынка. Компания уступала большинству конкурентов в себестоимости продукции, ее качестве и сроках поставок. В результате она стала терять технологическое лидерство, начала совершать ошибки. Но наиболее губительным для Intel было ее отношение к потребителям. Компания полностью игнорировала обыденное сознание и создавала продукты, о необходимости которых люди даже не задумывались. Она не занималась тщательным исследованием рынка и выяснением мнения потребителей. Несомненно, именно такое отношение способствовало появлению передовых технологий, но оно приводило и к потере заказчиков. Компания не старалась объяснить преимущества своих товаров и убедить покупателя приобрести именно продукцию Intel. Этот подход, не приносивший успеха, был подходом Энди Гроува – самоуверенного, пренебрежительно относящегося к критике и непопулярности.

В июне 1976 года был выпущен новый процессор Intel с серийным номером 8086, памятью объемом один мегабайт и возможностью выполнять операции с шестнадцатиразрядными числами. Однако выпущенный приблизительно через год процессор фирмы Motorola – главного конкурента Intel – в техническом плане оказался лучше, был проще в использовании и стоил дешевле. Чтобы победить фирму Motorola в борьбе за рынок микропроцессоров, Intel начала кампанию "Победа действием". В коммерческой прессе было опубликовано пятьдесят статей и разработан ряд точек отсчета на системном уровне, показывающих, что продукция Intel в комплексе работает лучше, чем продукция Motorola. Intel провела разъяснительную работу, убеждая своих сотрудников в том, что доминирование в микропроцессорной индустрии и устранение основных конкурентов является вопросом выживания. Эта кампания оказалась невероятно удачной. Доля Motorola на рынке микропроцессоров сократилась до 15%, а микропроцессор Intel, в техническом плане уступающий конкурентам, как признавали даже инженеры Intel, стал стандартом.

Тем не менее, пока никто в компании не интересовался всерьез перспективой использования микропроцессоров в персональных компьютерах. Даже в 1980 году рынок персональных компьютеров замыкал список рынков, на которых компания пыталась продавать свои процессоры. Только в 1981 году по инициативе IBM процессоры Intel были включены в ее новый продукт – персональные компьютеры, что повлекло за собой увеличение рынка сбыта микропроцессоров Intel в тысячу раз, обеспечило компании реальное влияние на рынке и вывело ее на совершенно новую стадию развития.

Монополия Intel

В 80-х годах, когда внедрение персональных компьютеров привело к изменению всей электронной промышленности, Intel, ставшей лидером в своей области, больше не надо было фокусировать внимание на подаче новых фундаментальных продуктов и использовать маркетинговые кампании для устранения более мощных соперников. Ключом к ее дальнейшим успехам стала политика недопущения на рынок других претендентов, а также защита своих высоких прибылей. Для этого Intel спланировала и осуществила блестящую программу изменения правил в индустрии микросхем. Вместо того, чтобы разрешать другим компаниям использовать свои разработки (только такая практика "второго источника", как считали потребители, могла обеспечить надежность поставляемой продукции), Intel приняла негласное решение стать монопольным поставщиком выпускаемых ею микросхем. Это решение стало победой Энди Гроува. Еще пятнадцать лет назад он яростно выступал против продажи лицензий на технологии компании другим коммерсантам. Но тогда Intel нуждалась в быстром притоке наличных средств, и невозможно было убедить потребителей покупать устройства у новичка при отсутствии второго источника. В середине 80-х годов микропроцессорный бизнес переживал взлет, и теперь Intel не нужно было в спешке собирать средства. Она стала крупнейшим в мире производителем микропроцессоров, поэтому идея оказать сопротивление принятой практике вторых источников была вполне реальна.

Для этого Intel необходимо было, во-первых, повысить как количество, так и качество своих продуктов и, во-вторых – стать более агрессивной в преследовании пользователей ее стандартов – фирм, не получивших лицензий.

Несмотря на трудности 1984-1986 годов, Intel непрестанно вкладывала средства в исследования и научные разработки и получила серию новых продуктов, готовых к выпуску. Одним из них стал процессор 386, во много раз более быстрый, чем его предшественник 286, обрабатывающий по 32 бита данных одновременно. Начиная с 386-го процессора компания задалась целью не допустить конкурентов к производству Intel-совместимых чипов, которые официально именовались архитектурой iAPX, а в электронной промышленности обычно назывались архитектурой х86.

Прежде всего Intel пришлось разорвать долгосрочное технологическое соглашение со своим ключевым партнером – компанией AMD. Затем она начала целую серию длительных судебных процессов против компаний-разработчиков микросхем, заводов, производящих полупроводники, своих бывших сотрудников, владельцев предприятий и одновременно против компьютерных фирм, потребляющих их продукцию. Юридический отдел Intel расходовал сотни миллионов долларов. Работа генерального юрисконсульта оценивалась количеством поданных в квартал судебных исков. Конечно, стратегия возбуждения дел против всех, кто попадал в поле зрения компании, не способствовала завоеванию друзей, к тому же Intel проиграла больше дел, чем выиграла. Однако политика, сводившаяся к тому, чтобы сначала подать иск, а затем уже обсуждать вопрос, помогла Intel дольше сохранить свои монопольные прибыли, и если бы Гроуву пришлось выбирать, на что потратить деньги и время: на 10% снизить себестоимость производства или на год задержать выход на рынок конкурента, который в противном случае завоюет долю рынка в 10%, вне всяких сомнений, он выбрал бы второй путь. Во время внутренних презентаций Гроув любил показывать слайд, на котором Intel была изображена в виде замка, со всех сторон окруженного врагами, охотящимися за единственным сокровищем королевства – чипом 386.

Процессор 386 был установлен на новых компьютерах фирмы Compaq. Это была первая фирма, бросившая вызов техническому лидерству IBM в сфере производства персональных компьютеров. Отныне охрана стандартов, определяющих персональный компьютер, больше не находилась в руках одного игрока. Судьба компьютерного бизнеса с 1986 года перешла в совместное управление двух монополистов – владельца базовой процессорной технологии и владельца компьютерной операционной системы, то есть Intel и Microsoft.

"Intel inside"

Объектом пристального внимания Intel в эпоху единоличного господства стали торговые марки. Много лет компания присваивала своим продуктам номера вместо имен и предлагала их специалистам компьютерного бизнеса, а не конечному пользователю. Однако теперь микропроцессор стал настолько важной частью персонального компьютера, что потребители начали принимать решение о выборе покупки исходя из того, какой процессор находится внутри машины. В конце 80-х годов руководители Intel поняли, что наилучший способ устранить конкурентов – сделать так, чтобы у потребителей имя Intel ассоциировалось с высоким качеством и надежностью. Поэтому компания осуществила ряд программ, направленных на то, чтобы заставить покупателей обращать внимание на процессор, находящийся внутри, а не на имя, стоящее на корпусе. Вместо того, чтобы просто выпускать новые процессоры в надежде, что компьютерные компании встроят их в свои системы, которые затем купят потребители, Intel могла взять инициативу в свои руки.

Сначала прошла широкомасштабная акция "Красная Х" ("Red X"): большая красная буква Х наносилась поверх имени устаревшей 286-й микросхемы Intel, которую компания не хотела больше использовать, а с помощью другой красной буквы Х внимание потребителей привлекалось к новой 386-й модели.

Затем последовала кампания "Intel внутри" ("Intel inside"). С мая 1991 года Intel начала вкладывать большие средства в национальную рекламную кампанию, разъясняя потребителям, что покупка компьютера с чипом Intel внутри гарантирует им передовую технологию и совместимость с широким спектром программного обеспечения, созданного для семейства процессоров Intel х86. Компания согласилась взять на себя часть расходов на рекламу производителей компьютеров, если они включат в нее логотип "Intel inside". В результате этой акции в 1993 году доля людей, купивших компьютеры с процессорами Intel, среди потребителей персональных компьютеров выросла с 60 до 80%.
Наконец, компания сделала шаг, значительно осложнивший конкурентам возможность привлечь внимание покупателей. Если Intel не хотела, чтобы ее торговые марки продолжали помогать соперникам, надо было отказаться от цифровых названий её продукции и перейти к словесным наименованиям процессоров. Поэтому после процессора 486 появился не 586-й, а Pentium.

Ошибка стоимостью почти в полмиллиарда долларов

В 1986 году Энди Гроув стал президентом компании Intel. Он поставил перед собой цель – сделать компанию более интересным и выгодным местом работы. Первым шагом для ее достижения стала отмена всех суровых мер, введенных самим же Гроувом. В июне 1988 года были отменены списки опоздавших, просуществовавшие около семнадцати лет. Затем Гроув отказался еще от одного любимого правила. В течение двадцати лет он был убежден, что Intel – это место для работы, а не для игр. На территории компании не было никаких помещений для отдыха. В 1988 году Гроув настолько смягчился, что разрешил поставить душевые.

Первым серьезным испытанием для нового президента компании Intel стали проблемы с процессором Pentium. В октябре 1994 года некий профессор математики обнаружил ошибку, которую совершал процессор Pentium: он неправильно выполнял математические вычисления, а именно – длинные деления с плавающей точкой. Об этой ошибке в компании давно знали, но молчали, считая, что вероятность ее обнаружения ничтожна. Для большинства пользователей эта ошибка не имела практически никакого значения. Однако она могла исказить результаты расчетов инженеров, экономистов и финансовых аналитиков, а также математиков-теоретиков. Правда, доля этих пользователей была ничтожно мала, да они могли и не обнаружить ошибку в пятнадцатой значащей цифре. Поэтому проще было ничего не сообщать миру и внести ряд изменений в шаблоны для устранения дефекта. В 1994 году Энди Гроув и его коллеги все еще смотрели на мир скорее с инженерной, чем с рыночной точки зрения. Торговые марки, имидж, психология потребителя – все эти факторы, говорившие в пользу выбора краткосрочных расходов для поддержания репутации Intel в глазах потребителей, только начали появляться на горизонте компании. Параметры, которые были стержневыми для прошлых успехов Intel, – передовые технологии, инновации, прогнозируемость вероятных сбоев – говорили в пользу секретности.

Профессору так ничего и не ответили, но он решил не молчать и предупредил своих знакомых о выявленной ошибке. Вскоре эта информация попала в Интернет и стала известна всему миру. На Intel обрушился вал претензий. Однако компания заявила, что только тем, кто сможет доказать значимость этой ошибки для своей работы, будет произведена замена процессора. Поведение Intel возмутило пользователей персональных компьютеров. Ее акции упали в цене. Наконец, компания IBM отказалась поставлять компьютеры, оснащенные Pentium. Intel оказалась перед лицом разразившегося кризиса. Только тогда директора компании изменили свою политику и объявили, что заменят процессор Pentium любому покупателю, который этого пожелает. Данное решение стоило компании более четырехсот миллионов долларов, но ярко продемонстрировало финансовую мощь Intel на фоне других производителей: она могла позволить себе заплатить за ошибку в продукте, уже поставленном на массовый рынок в количестве нескольких сот тысяч.
Из этого происшествия компания извлекла ценный урок. Intel поняла, что лучше предоставить потребителям полную информацию о продукте и позволить им самим решать, о чем стоит беспокоиться, а о чем – нет. В начале 1995 года она впервые опубликовала полный список дефектов, выявленных в одном из процессоров. Таким образом Intel убила сразу двух зайцев: во-первых, усилилось давление на конкурентов с требованием обнародовать аналогичные перечни, во-вторых, пользователи узнали, что нереально ожидать появления идеального микропроцессора, никогда не допускающего ошибок.

Новая Intel ведет компьютерную индустрию к великому будущему

В течение 1995 года Intel неоднократно снижала цены на Pentium, а также подняла тактовую частоту самых лучших чипов до 133 мегагерц. Более того, она начала поставлять следующее поколение чипов – устройство, вышедшее на рынок под названием Pentium Pro.

После стольких лет борьбы за сохранение монополии на х86 руководство Intel постепенно пришло к осознанию того факта, что залогом ее будущего роста является не столько умение загнать в угол конкурентов, сколько ускоренный рост самого рынка. Компания стала прекращать судебные разбирательства и налаживать сотрудничество с другими производителями микропроцессоров. Теперь Intel рассматривала себя как лидера, чья задача – вести компьютерную индустрию к великому будущему.

Новая Intel понимает, что так или иначе другие компании придут к тем техническим достижениям, которые сегодня являются её собственностью, поэтому существование единого набора инструкций пойдет на пользу разработчикам программного обеспечения и, в конце концов, приведет к более быстрому росту компьютерной индустрии. Intel делится своей интеллектуальной собственностью. При ее огромных капиталовложениях в производственные мощности, господствующем положении в промышленности и системе управления, с помощью которой она реагирует на изменения быстрее, чем многие другие компании ее масштаба, Intel вовсе не кажется уязвимой.

Господство Intel в индустрии микропроцессоров стало настолько всеобъемлющим, что компании просто незачем создавать помехи соперникам, производящим процессоры, соответствующие инструкциям, составленным Intel, или микросхемы, использующие совершенно другие стандарты. Сейчас Intel напоминает садовника, который разметил участок и уничтожил все сорняки. Теперь ему остается только культивировать растения. Сегодня цель компании в том, чтобы человек, выбирающий между покупкой нового телевизора и приобретением нового компьютера, сделал шаг, который принесет прибыль Intel, а также в том, чтобы каждый раз, когда покупатель покидает магазин с персональным компьютером в коробке, максимальная доля стоимости компьютера приходилась на основу, созданную Intel.

В 1997 году Гроув назвал сеть Интернет основной силой, воздействующей на Intel, как и на всю компьютерную индустрию. Однако по сравнению с Microsoft, которая внесла обширные изменения в свои программные продукты и операционные системы, исходя из нового подхода к работе, предполагающего, что почти вся информация — от ежедневных списков дел до отчетов — публикуется и передается по компьютерным сетям, реакция Intel менее заметна. Компания сделала дополнение к набору инструкций своих процессоров, именуемое ММХ, что позволило компьютеру более эффективно обрабатывать звук и изображение. Ею осуществлен ряд перспективных капиталовложений в наиболее интересные идеи, связанные с Интернетом.

Она подтолкнула компьютерную индустрию к созданию более дешевых и простых в подключении и обслуживании персональных компьютеров. Быстро наращивая объемы
продаж и прибыли, компания, насчитывающая десятки тысяч сотрудников, лояльность которых подкреплена сотнями тысяч долларов, стабильно получаемых по льготным акциям Intel, кажется практически неуязвимой. Тем не менее, у нее есть свои слабые стороны, которые, как и ее преимущества, прочно связаны с личностью Энди Гроува.

Наследие Гроува

Сегодня Энди Гроува уже никто не назвал бы необщительным физиком. Он учился всю свою жизнь и стал больше внимания уделять дипломатии и тем навыкам, которые необходимы лидеру компании, доходы которой повышались на сорок процентов ежегодно в течение десятилетия.

Невозможно представить себе Intel без Гроува или Гроува без Intel. Но в 1996 году ему исполнилось шестьдесят лет, а в 1997 году он стал председателем Intel, передав пост президента Крэйгу Барретту. Наследство, которое Гроув оставит после себя, воплощено во всем мире в сотнях миллионов персональных компьютеров, оснащенных процессорами Intel.

Компания не только приносит доходы своим акционерам, но и заботится о сотрудниках. Сотни менеджеров среднего звена заработали в Intel более чем достаточно денег для того, чтобы спокойно уйти на пенсию.

Еще одно наследие Гроува — принципиальный подход к подбору кадров, в результате которого Intel располагает закаленной командой руководителей высшего звена, обладающих солидной корпоративной культурой и владеющих определенными процедурами, призванными обеспечить дальнейшее движение компании вперед. Intel готова
противостоять грядущим трудностям. Она формулирует цели в соответствии с имеющимися производственными мощностями и прилагает необходимые усилия для их достижения. Ее система компенсаций предусматривает не только вознаграждение за упорную работу и лояльность, но и регулярные проверки и программы корректировочных действий, выявляющие низкое качество работы, а отсутствие иерархии позволяет компании быстрее реагировать на изменения и принимать рациональные решения.

Конечно, у Intel, созданной Гроувом, есть и недостатки. Уже с момента основания компания страдала избытком самоуверенности. Часто она относилась к потребителям с высокомерием и так же, как многие другие компании, демонстрировала синдром «изобретено не здесь». Беспокоит и то, что компания все с большим трудом принимает в ряды руководства пришельцев со стороны: новые менеджеры, как пересаженные органы, чаще всего отторгаются.

Очевидно, эти недостатки проявятся особенно ярко, когда Энди Гроув уйдет со сцены. Многие сотрудники просто не представляют себе Intel без Гроува.

Он два десятилетия управлял работой компании, а впоследствии участвовал в выработке стратегии. Поэтому имя Гроува практически стало синонимом Intel. Однако он не вечен. Сможет ли другой, менее сильный и работоспособный человек, столь же успешно руководить компанией?