Инновационная составляющая управления бизнес-процессами на предприятии

Автор отводит инновационной составляющей управления (а именно — новациям в области информационных технологий) крайне важную роль, полагая ее основным инструментом, позволяющим эффективно контролировать командные взаимодействия на всех уровнях организационной структуры. При этом автор подчеркивает, что сущностью оптимизации этой структуры является переход от административного управления к командному взаимодействию.

Анатолий Левичев
Инновационная составляющая управления бизнес-процессами на предприятии
"Экономические стратегии", №05-06-2007, стр. 180-183

Левичев Анатолий Валентинович — аспирант Башкирской академии государственной службы и управления при Президенте Республики Башкортостан.

Успешное функционирование строительного предприятия в условиях стремительного роста инвестиций, непрерывной трансформации внешней среды, многообразия процессов рыночной экономики требует постоянной адаптации к изменениям, переориентации на потребности клиентов, что, в свою очередь, вызывает необходимость совершенствования управления.

В процессе рыночных преобразований строительные предприятия, ориентированные на массовое производство, лишились устойчивых рынков сбыта, что привело к сокращению объемов производимой продукции и поиску путей компенсации потерь.

В результате происходит расширение номенклатуры строительных объектов, а следовательно, и усложнение внутрихозяйственных связей, которое в рамках сложившейся системы управления обусловливает невозможность эффективного управления предприятием в целом.

Для преодоления возникшей ситуации требуется формирование целей и задач предприятия, определение структуры управления, создание системы организации рабочих мест и процессов, внедрение механизма оценки и мотивации труда.

Организационная структура управления любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных связях между собой, а также совокупность целей, функций и задач, прав и ответственности, устанавливаемых для звеньев предприятия. Разработка рациональной организационной структуры и ее постоянное совершенствование является одним из результативных методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.
Совершенствование управления включает мероприятия, направленные на улучшение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, бизнес-процессов, технологий и т.п.) для достижения эффективных результатов деятельности производственной системы в целом на основе повышения эффективности управления. Оптимизация системы управления предполагает проведение комплекса организационно-технических, социально-экономических, информационно-коммуникационных, санитарно-гигиенических и психологических мероприятий.

На предприятии, где назрела необходимость оптимизации управления, как правило, имеются типичные проблемы:

• подразделения в своей деятельности в первую очередь руководствуются собственными интересами, а не интересами предприятия;
  
• внутренняя среда функциональных подразделений определяется не средой предприятия в целом и не соответствует стратегии его развития;
  
• взаимодействие подразделений отсутствует либо определяется устаревшим регламентом;
  
• практически отсутствуют горизонтальные связи.
  

Проведение оптимизации организационной структуры любого предприятия включает в себя систематизацию информации о деятельности, исследования и диагностику ситуации, разработку и внедрение мероприятий и состоит из четырех элементов:

• формирование цели;
  
• анализ существующей ситуации;
  
• выявление проблем;
  
• разработка комплекса мероприятий.
  

Любому структурному изменению должна предшествовать разработка цели и концепции планируемых преобразований. Затем проводится анализ соответствия существующих организационных структур поставленным целям, их способности достичь поставленных целей. После определения проблем необходимо разработать и внедрить комплекс мероприятий по совершенствованию организационной структуры, способствующей реализации стратегической цели предприятия.

Как правило, выделяют три основных способа формирования организационных структур управления предприятием: функциональный, системно-целевой и информационный. Однако в последнее время все больше внимания уделяется процессному способу формирования структур управления (по бизнес-процессам).

Отличительными признаками функциональной организационной системы являются: функциональная специализация органов аппарата управления, функциональная замкнутость технологии управления, централизация функций управления, регламентация деятельности аппарата управления. При функциональном методе, как правило, отсутствует связь функций управления с технико-экономическими параметрами производства, формирование структуры управления определяется объемами работ по функциям, что не дает должного результата. Кроме того, в условиях динамичности и изменчивости внешней среды структуры, построенные по функциональному способу, не имеют необходимой способности адаптации к изменениям.

В основу системно-целевого подхода положена ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Этот подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функции управления. Для достижения каждой цели создается подразделение. При проектировании организационной структуры управления в рамках указанного подхода основной проблемой является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их подчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Проектирование организационных структур с использованием информационного метода производится в соответствии со схемами информационных потоков в действующей системе управления. Взаимосвязь системы информации и системы управления состоит в том, что состав и взаимодействие структурных подразделений определяется объемом и характером потока информации. Неправильно организованные информационные потоки приводят к дублированию функций, снижению ответственности руководителей и исполнителей, нарушению функционирования системы. В связи с большим объемом информации при обследовании систем управления и невозможностью ее обработки часто решение конкретной задачи производится без учета ее взаимосвязи с другими задачами и анализа достоверности информации. При информационном методе решение поставленных задач сводится к совершенствованию документооборота и обеспечению автоматизации процесса управления без изменений структуры управления и управленческих процессов.

Процессный метод формирования организационных структур при реорганизации бизнеса предполагает преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск определенного продукта и конкретного потребителя, что позволяет значительно сократить вертикаль и расширить горизонталь управления (см. рис. 1).

Рисунок 1. Формирование организационной структуры упрвления бизнес-процессом

Практическая реализация концепции процессного управления строительством осуществлена на примере дорожно-строительного управления. На рис. 2 представлена структура строительного управления, ориентированная на бизнес-процессы.

Рисунок 2. Структура управления дорожно-строительного управления, ориентированная на бизнес-процессы

Необходимо отметить, что приведенная оргструктура не учитывает особенностей того или иного предприятия, а потому лишь указывает на некоторые схематические особенности оптимизации структуры управления.

Распределение функций управления между элементами, схема их взаимодействия на уровне персональной ответственности в приведенной структуре определяется основной целью оптимизации – объединением нескольких цепочек команд (функций, процессов) в единую структуру.

Предложенная модель бизнеса не содержит функциональных подразделений и сформирована из команд процессов, объединенных единой коммуникационной сетью. Информационный центр обеспечивает команды процессов необходимой информацией, максимально используя имеющиеся технические средства. Обработанная информация представляется специалистам в соответствии с решаемыми ими задачами.

Продуктом информационно-аналитического центра является информационная, аналитическая, правовая и финансовая поддержка. Деятельность центра осуществляется на принципах самоокупаемости путем отчислений от доходов команд процессов. Команда бизнес-процесса представляет собой автономную междисциплинарную рабочую группу, деятельность которой становится многоплановой и требует от персонала инициативности и умения принимать самостоятельные решения. В результате сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер, следовательно, уменьшается число менеджеров, структура предприятия становится более "плоской". Участники команды рассматриваются как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальное взаимодействие с другими узлами сети. Происходит трансформация знаний – переход от узкоспециализированных и ориентированных на функцию к более многомерным. Персонал, который ранее действовал в соответствии с инструкциями, теперь самостоятельно выбирает вариант из имеющихся альтернатив и принимает решение. Исчезает конвейерный принцип работы.

Во главе каждой команды процесса стоит менеджер (начальник участка), который несет ответственность за работу подразделения и осуществляет взаимосвязь с информационно-аналитическим центром. На него возлагается обязанность координации работы команды и принятие решений на уровне возглавляемого процесса.

Предусматривается, что участник команды одного процесса в зависимости от уровня компетенции может участвовать в деятельности команд других процессов.
Осуществление инвестиционной политики и координации работы команд процессов возлагается на совет менеджеров, в который входят менеджеры всех функционирующих в организации бизнес-процессов.

Начальник строительного управления занимает две должности: руководителя информационно-аналитического центра и председателя совета менеджеров и является одновременно участником двух процессов. В его обязанности входит координация деятельности всего управления в целом, контроль финансовых потоков, назначение и снятие менеджеров процессов, перераспределение доли затрат и доходов в структуре бизнес-процессов, управление кадрами и стратегическая и тактическая политика филиала.
Главный инженер (он же первый заместитель начальника филиала) участвует в работе совета менеджеров в качестве менеджера процесса. На главного инженера возлагается координация функционирования процессов производственной деятельности участков.

Применение организационной структуры, ориентированной на бизнес-процессы, позволяет достичь следующих результатов:

• реорганизация и слияние функциональных подразделений;
  
• сокращение численности работников в формируемых командах процессов;
  
• самоокупаемость работы команды процесса становится обязательным условием ее функционирования;
  
• участники команд процессов имеют максимальную свободу деятельности;
  
• участники команд получают всю информацию о результатах работы процесса;
  
• повышается коллективная ответственность за результаты функционирования процесса.
  

Таким образом, сущностью оптимизации организационной структуры, направленной на устранение проблем, связанных с "человеческим фактором" в производственной деятельности, является переход от административного управления к командному взаимодействию. Основным инструментом, позволяющим эффективно управлять и контролировать командные взаимодействия на всех уровнях организационной структуры в современных условиях, являются новации в области информационных технологий.

ПЭС 185/21.09.2007

Литература
1. Третьяк О. Феномен "новой" экономики: инновационные формы организации // Персонал МИКС. 2004. № 2.
2. Зиновьев В., Зиновьева И. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием // Менеджмент сегодня. 2003. № 4.
3. Самойлов В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход // Менеджмент. 2005. № 2.
4. Бондарев Т. Эффективное развитие холдингов // Финансовый директор. 2004. № 5.
5. Евневич М. Структуры управления ИБТ в России. Типы, принципы построения // Менеджмент сегодня. 2005. № 1.
6. Рыжковский Б. Идеальная модель для неидеального предприятия // Менеджмент сегодня. 2004. № 5.
7. Савченко И. Система управления предприятием как фактор повышения его конкурентоспособности // Менеджмент сегодня. 2003. № 4.
8. Алехина О. Управление преобразованиями: помощь организации в приобретении новых способностей // Менеджмент сегодня. 2004. № 5.
9.Кутелев П. Реинжиниринг кризисной компании: концепция, методология, условия внедрения // Общественные науки. 2001. №4.