Игры разума

Рейтинги 100 стратегичных компаний и управленцев

Рейтинговый центр ИНЭС
Игры разума
"Экономические стратегии", 2002, №2, стр. 16-23.

"Люди почти всегда ходят по путям, уже проложенным другими, и совершают свои поступки из подражания. Однако, не имея возможности ни идти во всем по следам другого, ни сравняться в доблести со своими образцами, человек мудрый должен всегда выбирать дороги, испытанные великими людьми, и подражать самым замечательным, так что если он и не достигнет их величия, то воспримет хоть некоторый его отблеск; надо поступать, как опытные стрелки: если цель, в которую они хотят попасть, кажется слишком отдаленной, то, зная предельную силу своего лука, они берут прицел гораздо выше намеченной точки, не для того, чтобы пустить свою стрелу на такую высоту, но чтобы именно благодаря высокому прицелу попасть верно".

Эти слова Никколо Макиавелли отражают важную тенденцию развития российского бизнеса. Достаточно долго многие российские предприятия развивались благодаря использованию простейших механизмов роста, однако сегодня требуется более тонкая настройка. Организация может стать "вещью в себе": замкнуться на внутренних процессах и под влиянием синдрома "не здесь изобретено" пытаться дойти до всего самостоятельно. Но есть и другие дороги.

Интеллектуальный капитал организации, руководители которой постоянно ищут идеи вне ее пределов, растет. На Западе подобная практика получила название benchmarking. В России также появились носители передовых бизнес-процессов. Они могут быть успешно применены на предприятиях практически любой отрасли. НПО "Энергомаш", поставляя двигатели РД-180 для американских ракета-носителей Atlas III, демонстрирует пример системы управления качеством. То же самое можно сказать и о системе работы с персоналом на "Северстали", венчурном финансировании в "Альфа-Групп", способности "ЮКОСа" снижать оперативные расходы и компании IBS – привлекать талантливых специалистов.
Эти "игры разума", нацеленные на интеллектуальное обогащение, будут иметь все большее значение для российских бизнесменов по мере исчерпания запаса таких первичных факторов конкурентоспособности, как низкая заработная плата, доступность дешевого сырья, недорогая электроэнергия, и возникновения необходимости замены основных фондов. Более того, в последнее время бизнес-среда быстро меняется. Так, в результате молниеносной рокировки кресло главного банкира страны покинул Виктор Геращенко, что может ускорить банковскую реформу. Наметилась перспектива упрощения процедуры налогообложения для малого бизнеса, а крупному, в свою очередь, был предложен Кодекс корпоративного поведения. Правительство ускорило процесс вступления России в ВТО параллельно с "торговой войной" с США. Изменения требуют осмысления, а способность наблюдать, анализировать, воспринимать и интегрировать внешние прогрессивные идеи станет важнейшей характеристикой качественного стратегического управления.

Cила правды

В феврале-апреле текущего года знаменательным событием стал выход компании "Вимм-Билль-Данн" (WBD) на Нью-Йоркскую фондовую биржу (перемещение с 53 места на 50), благодаря чему ей удалось привлечь около 1 млрд долл. Важно заметить, что WBD предоставила исчерпывающие сведения о себе, признавшись, в частности, что ее крупнейший акционер отсидел в тюрьме 9 лет. На такую информацию западные инвесторы обычно реагируют весьма остро. Однако ни этот криминальный сюжет, ни аргентинский кризис, ни стагнация на американском фондовом рынке не помешали WBD войти в двадцатку самых дорогих российских компаний. Для сравнения: в свое время при размещении своих акций "ВымпелКому" удалось привлечь 100 млн долл., а "МТС" – 305 млн долл. Таким образом, открытость эмитента в отношениях с инвесторами важна не меньше, чем его прибыльность. Здесь WBD может преподнести "урок разума" даже "ЮКОСу", который, являясь лидером среди российских компаний по капитализации, не до конца раскрыл информацию о своих акционерах.

На этом фоне есть негативные примеры работы с бизнес-средой. Публикация отчетности "ЛУКОЙЛа" (снижение в рейтинге с 9 места до 14) за девять месяцев 2001 года вызвала разочарование. Впечатление усугубилось после телеконференции, которую компания провела для аналитиков рынка. По отзывам последних, они не получили ответов на свои вопросы. Все это повлекло немедленное снижение курса акций "ЛУКОЙЛа". Главный вопрос, мучивший аналитиков: почему в III квартале произошел значительный рост операционных расходов, с 1,9 млрд долл. до 2,2 млрд долл. Выручка при этом снизилась на 4%. Заявления "ЛУКОЙЛа" о стремлении повысить свою прозрачность для инвесторов пока остаются лишь словами. Нарушение "Росавиакосмосом" (снижение с 26 места до 35) конфиденциальных договоренностей с партнерами может также служить примером неудовлетворительного воздействия на бизнес-среду. Заключив контракт на нового "космического туриста", представители "Росавиакосмоса" в рекламных целях вопреки имевшимся договоренностям о конфиденциальности этой информации рассказали о предстоящей программе. В ответ бизнесмен Лешек Чарнецкий обвинил "Росавиакосмос" в разглашении его планов и сказал, что уже вряд ли полетит в космос. Независимо от неизвестной миру подоплеки этого скандала, факт пренебрежения контрактной этикой налицо.

Падение авторитетов

В поиске "свежей крови" и идей для развития компаний во всем мире задействованы разнообразные механизмы. Одна из главных областей интеллектуального обогащения – работа с консалтинговыми и аудиторскими фирмами, которые сегодня переживают нелегкие времена в связи с ролью Arthur Andersen в деле корпорации Enron. Проблема моральной и юридической ответственности консультантов требует переосмысления. Знаменательно, что кредиторы и акционеры обанкротившегося Enron намерены взыскать с Arthur Andersen 2 млрд долл. Дело, однако, обстоит еще серьезнее. Ведь довольно узкая группа аудиторских компаний и рейтинговых агентов определяет, "что такое хорошо и что такое плохо" на глобальных рынках. Ситуация с компанией Arthur Andersen спровоцировала кризис доверия и волну хаотизации стандартов, правил игры. Что делать, если под вопросом авторитет самого оценщика?! Есть и другие сложности, в частности, нормативное разделение аудиторских и консалтинговых услуг. Фирмы, осуществляющие одновременно и аудит компаний, и их консультирование, постоянно пребывают в конфликте интересов, что повышает риск некорректного выполнения аудиторами и консультантами своих обязанностей. Еще одна проблема – качество услуг большой "пятерки". Хорошо известно, что львиная доля реальной работы в этих фирмах часто приходится на вчерашних студентов, не обладающих достаточным опытом. Возможно, выбор "Сургутнефтегазом" малоизвестного, но не очень дорогого аудитора продиктован простым нежеланием платить за высокий имидж, а выбор Центральным банком в качестве аудитора российской компании "Юникон" – желанием получить более квалифицированные услуги.

Четырехштурвальный грузовик

Другая важная тенденция – жесточайший кризис стратегического управления в российском оборонно-промышленном комплексе (ОПК), который отразился в давно прогнозировавшемся запрете на полеты устаревших российских самолетов в Европу. Российский ОПК сегодня похож на тяжело нагруженный, но быстро едущий грузовик. Четыре водителя, каждый их которых управляет своим колесом, пытаются удержать машину на дороге и сделать все возможное, чтобы не растрясти хрупкий груз. Водители по-разному давят на педаль тормоза, они слышат разные звуки в двигателе и ходовой части, что напоминает им о давно не проводившемся техническом осмотре и необходимом капитальном ремонте. Однако заявление об очередной волне перестройки в ОПК (на фоне отсутствия каких-либо серьезных и осмысленных решений в области промышленной политики в свете вступления в ВТО) резко снижает его потенциал.

Умение наступать на грабли

Несомненно, после решения вопроса о корпоративной архитектуре возникает проблема организационной эффективности. Примером разрушения хозяйственных сетей может стать авиакомпания "Волга-Днепр" (понижение в рейтинге с 40 места до 53), чьи доходы сократились с 125 млн долл. в 2000 году до 83 млн долл. в 2001 году. Причины – стагнация рынка и перестройка системы продаж компании.

В феврале 2001 года "Волга-Днепр" отказалась от сотрудничества с британской компанией HeavyLift, которая 10 лет продавала услуги российского перевозчика за рубежом. Вместо этого она создала собственные маркетинговые "дочки" в Великобритании, США и Китае. HeavyLift сразу стала агентом главного конкурента компании "Волга-Днепр" – украинской компании "Авиалинии Антонова" – и забрала с собой всех своих клиентов. В I квартале 2001 года доля российской компании сократилась до 30%. Целый год между конкурентами шла борьба за рынок. В январе 2002 года "Волга-Днепр" уже контролировала 58% мирового рынка. Отрицательные уроки очевидны – слишком сильная зависимость от одного единственного иностранного агента и неподготовленный выход из стратегического альянса.

Рентабельность "русского медведя"

Более удачным примером может стать "Русский алюминий", который в основном решил вопрос консолидации и значительно продвинулся вперед в организационной эффективности. В соответствии с предварительными оценками самой компании, в 2001 году объем ее продаж составил 4,2 млрд долл., а расходы – 2,9 млрд долл. Таким образом, прибыль до выплаты налогов, амортизационных отчислений, процентов по обслуживанию долгов – 1,3 млрд долл. По рентабельности "Русал" значительно обогнал своих западных конкурентов. Так, в 2001 году операционная рентабельность крупнейшего в мире производителя алюминия, компании Alcoa, составила 7,18%, канадской компании Alcan – всего 0,8%, а "Русала" – 25%. Причина лидерства "Русала" – в более низких, чем у конкурентов, расходах, в первую очередь, на оплату труда и электроэнергию, но это преимущество будет угасать по мере роста экономики России и повышения тарифов естественных монополий. Сможет ли "Русал" использовать текущие выгоды для создания долгосрочного преимущества – вопрос стратегического управления.

Отсутствие правил – это тоже правило

Как показывает пример "Русского алюминия", проблема эффективности должна рассматриваться в долгосрочной перспективе, при этом необходимо учитывать определенные факторы, в том числе последствия вступления России в ВТО. Исследование конкурентоспособности российского страхового бизнеса, проведенное Институтом экономических стратегий (см. "ЭС-01/02"), свидетельствует, что открытие российского рынка может привести к кардинальной трансформации и размыванию формальных правил конкуренции. На пресс-конференции, посвященной этому исследованию, руководители ряда страховых компаний подтвердили наличие тенденции к хаотизации государственного управления и международной гиперконкуренции. Когда иностранные страховщики требуют, чтобы их пустили на российский рынок без всяких ограничений, они играют не по правилам. Их страны в свое время ничего подобного не делали. Россия также не должна сдавать свой рынок – это вопрос национальной безопасности. В государствах Восточной Европы, где львиную долю страхового рынка занимают компании США и Германии, качество страховых услуг находится на очень высоком уровне, однако деньги уходят за рубеж. Если в РФ в конце концов будут приняты законы об обязательном страховании, капитализация наших компаний вырастет в десятки раз. В случае, если государство отдаст обязательное страхование иностранным компаниям, вырастет их капитализация. Таким образом, развитие одного из важнейших секторов российской экономики зависит, в первую очередь, от неэкономических факторов.

Звери и люди

Никто не застрахован от ошибок, но все дело в том, что успешные компании, в отличие от посредственных, используют гораздо больше возможностей для обучения и установления положительной обратной связи по завершении работы над одним из "кругов прохождения" по энниаграмме и в начале работы над новым "кругом". То есть успешные компании используют возможность применения полученных know-how в реализации "проектов следующего поколения".

Смогут ли, например, Алексей Мордашов и Олег Дерипаска в течение срока действия высоких пошлин на импортные автомобили увеличить конкурентоспособность своих автомобилестроительных подразделений? Сумеет ли Олег Дерипаска перестроить "Русал" для того, чтобы быть конкурентоспособным, когда цены на электричество в России сравняются со среднемировыми?

В краткосрочной перспективе можно улучшить свой стратегический потенциал, убедив правительство в необходимости высоких импортных пошлин, но чем дальше перспектива, тем более важны "игра в бисер" Йозефа Кнехта или "игры разума" Джона Нэша, конечная цель которых – интеллектуальное обогащение и поиск решений вне изначальной системы координат.

Чарльз Дарвин однажды сказал, что выживают не сильнейшие или самые умные, а самые гибкие. Но в отличие от животных, степень гибкости которых определена природой, компании и управленцы обладают разумом, позволяющим им, как точно заметил Макиавелли, наблюдать и учиться. Таким образом, способность компаний изменяться и выживать зависит не от природной предрасположенности, а от наличия психологической готовности к переменам и борьбе, от умения наблюдать и творить. Следовательно, любая компания или управленец, заразившийся неизлечимой, как кажется, болезнью "неудачи", может вылечиться благодаря животворящим "играм разума".

---

Действующие лица: рейтинг «100 наиболее стратегичных управленцев»

Действующие лица: рейтинг «100 наиболее стратегичных компаний»