Игра в открытую

Экспертный совет проекта «Действующие лица» публикует проранжированные списки 100 стратегических лидеров по категориям «Управленец» и «Компания», а также называет кандидатов в номинации «Экономический прорыв».

Рейтинговый центр ИНЭС
Игра в открытую
"Экономические стратегии", 2001, №4, стр. 22-33.

Недавно ученые обнаружили рукопись XII века, в которой говорилось: "Эта книга принадлежит монастырю Святой Марии в Робертс Бридж. Тот, кто украдет ее из монастыря, разгласит ее содержание или испортит, да будет навечно проклят! Аминь". С тех пор в мире многое изменилось.
Яркий пример перемен – японская компания NEC. До начала 1970-х годов это была небольшая фирма по производству телекоммуникационного оборудования. Затем ее руководство заметило, что две отрасли – телекоммуникационная и компьютерная промышленность – движутся навстречу друг другу. Телекоммуникации, которые всегда были бизнесом "систем", становились "цифровым" бизнесом. В то же время компьютерный бизнес, бывший всегда цифровым, превращался в бизнес сложных систем. Компания NEC создала стратегическую архитектуру, в которой были определены компетенции, необходимые для достижения лидерства в "C&C" – компьютерах и коммуникациях (от англ. computing & communications).

Конечно, сегодня можно спросить: "Что же здесь такого?", однако, в 1977 году, когда компания NEC впервые обнародовала свою новую стратегическую архитектуру, концепция "C&C" была предвестницей будущего. Зачем NEC представила на всеобщее обозрение свое видение будущего – разве не следует держать такие вещи в секрете, проклинать всех, кто попытается раскрыть "внутривенную" информацию компании, как это делали служители монастыря Святой Марии. Но стратегия – это не то, что нужно хранить в сейфе у руководителя, это знание, доступное когорте управленцев, а часто и всем служащим, поэтому скрывать ее бессмысленно. Организации гораздо выгоднее сделать так, чтобы ее сотрудники отчетливо представляли себе, что и зачем они делают – в этом случае высвобождается креативная энергия, необходимая для успешного развития, – чем пытаться утаить свои секреты от конкурентов. То, что появляется в ежегодном отчете компании NEC, – это всего лишь малая часть размышлений и обсуждений, воплощенных в стратегической архитектуре. Ее истинной ценностью стала не уникальность плана приобретения компетенций, но глубина и прочность понимания на уровне всей корпорации того, что скрывается за этим планом. В 1980 году компания NEC имела товарооборот 3,8 млрд долл. К 2000 году она стала мировым производителем электроники с товарооборотом 48,5 млрд долл.
Лидеры наших рейтингов, ведущие российские корпорации, несомненно, уже научились строить четкие и логичные планы развития. Но следующий шаг – достижение shared vision (общего видения будущего) – пока сделали только единицы. Между тем, эта компетенция – важнейшая характеристика качественного стратегического управления, основного критерия составления рейтингов "Управленец" и "Компания" программы "Действующие лица".

В этом номере мы представляем мониторинг практики стратегического управления в мае-июле 2001 года, а также рейтингов по категориям "Управленец" и "Компания", сформированных на его основе. В каждом предыдущем номере были названы 50 лидеров рейтингов по тем же категориям. Реакция читателей подтолкнула нас к решению раздвинуть рамки и публиковать рейтинги первых 100 "действующих лиц".

За рассматриваемый период некоторые "действующие лица", например, АФК "Система", группа компаний "Каскол", "Росавиакосмос", "Рособоронэкспорт", "НПО Энергомаш", ГП "Космическая связь" совершили стратегические ходы, которые положительно повлияли на их долгосрочную конкурентоспособность и, таким образом, поднялись в рейтингах; а другие, как, например, "Аэрофлот", "ВымпелКом", ОАО "Газпром", снизили свои относительные позиции.

Рейтинги составляются на основе неизбежно ограниченной и трудносопоставимой информации. Важные решения принимаются зачастую конфиденциально, а их последствия сказываются спустя определенное время, многие сюжеты складываются по крупицам. Однако все стратегически важное рано или поздно найдет свое отражение в рейтингах программы "Действующие лица".

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Определение четких целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние на все другие узлы энниаграммы. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством для организации. С другой стороны, постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха любой организации.

АФК "Система" (позиция 21-30 в табл.2) выведет на рынок национальный брэнд бытовой электроники, для чего планирует вложить в принадлежащий ей концерн "Научный центр", расположенный в Зеленограде, до 1 млрд долл. Сначала проект будет развиваться на импортной элементной базе, впоследствии "Система" предполагает производить компоненты в России. Такой бизнес может оказаться весьма прибыльным – председатель совета директоров НЛМК Владимир Лисин (позиция 41-50 в табл.1) не так давно продал завод "Стинол" компании Merloni за 120 млн долл. А весной 2001 года Лисин объявил о покупке московского завода телевизоров "Рубин". Сегодня этот завод выпускает 200 тыс. телевизоров в год, а в течение ближайших лет Лисин намеревается увеличить их выпуск до 1 млн штук. Другой игрок, компания "М.Видео" (позиция 61-70 в табл.2), также представил собственный проект по производству телевизоров "Сокол" и собирается довести объем их сбыта до 200 тыс. в год, то есть на долю российских производителей придется до 30% рынка. Крупные импортеры телевизоров тратят на рекламу в России больше, чем, например, "Рубин" сейчас зарабатывает от продажи своей продукции. С холодильниками "Стинол" дело обстояло иначе: рекламные расходы были не меньше, чем у иностранных конкурентов. Поэтому один из вопросов, на который необходимо ответить российским производителям, – готовы ли они к масштабным рекламным акциям. Тем не менее, отечественным производителям, скорее, под силу работа в нише low-end с последующим продвижением в более выгодные ниши, чем попытки сразу замахиваться на престижные ниши. Все еще помнят разрекламированный суперчип "Эльбрус-2000", который, несмотря на свое техническое превосходство, так и не был востребован рынком из-за отсутствия у его разработчиков необходимых организационных, производственных и маркетинговых компетенций.

ФИНАНСЫ

Узел энниаграммы "Финансы" определяет способность организации обеспечивать инвестиционные ресурсы, а также минимальную стоимость этого капитала и соблюдение прав акционеров.

"Сибнефть" (позиция 41-50 в табл.2) выкупила у одного из своих основных акционеров 27% собственных акций за 541 млн долл. Сделка производилась для размещения свободных средств – более привлекательных активов найти не удалось. Такую же практику используют и другие компании, в частности "Сургутнефтегаз" (позиция 31-40 в табл.2), который вложил значительную часть чистой прибыли в Сургутнефтегазбанк. "Сибнефть" также пошла навстречу миноритарным акционерам, добавив недостающих голосов независимому директору. С другой стороны, не у всех крупных российских компаний дела с миноритарными акционерами обстоят так хорошо – с их агрессией столкнулась "Северсталь" (позиция 1-10 в табл.2). Фирма "Вашъ финансовый попечитель", скупив 26% акций входящего в "Северсталь" Оленегорского ГОКа, развернула целую кампанию по борьбе за свои акционерные права: блокирует изменения в уставе, требует включить ее представителей в совет директоров и т.д. с целью перепродажи пакета. "Северсталь" – не первая крупная жертва мелких акционеров. Достаточно вспомнить проблемы Сбербанка с инвестиционным фондом Hermitage Capital Management. В подобной ситуации оказались также РАО "ЕЭС России", "Интеррос", с которым вела тяжбу компания "МИнФин", всем памятна борьба "ЮКОСа" с Кеннетом Дартом. В ряде случаев удается добиться от владельцев компании выкупа. Впрочем, иногда шантажисты терпят поражения. Показателен пример той же компании "МИнФин", без видимого успеха продолжающей борьбу за Волгоградский завод буровой техники. Так или иначе, акции российских компаний, свободно котирующиеся на рынке, как и в других странах, будут использоваться и для враждебных акций, и для корпоративного шантажа. Вопрос: насколько менеджмент готов к борьбе с подобными явлениями?

РЕСУРСЫ

Категория "Ресурсы" обозначает человеческие, физические и финансовые ресурсы, которыми располагает организация.

Недавно агентство Standard & Poor’s снизило рейтинг "Аэрофлота" (позиция 61-70 в табл.2), контрольный пакет которого принадлежит государству. Основные причины: непрозрачность структуры собственности и отсутствие представителей миноритарных акционеров в составе совета директоров. Все это происходило на фоне известных достижений: стоимость акций растет, началось строительство Шереметьево-3, подготовлена программа выпуска ценных бумаг на западных биржах, прибыль по итогам 2000 года увеличилась более чем в 11 раз, до 15 млн долл. Однако неприятностей также было много: профсоюз авиаработников провел предупредительную забастовку, что отчасти отражает неблестящую организационную политику руководства компании (даже нынешняя зарплата техников "Аэрофлота" более чем вдвое превышает аналогичную в других российских авиакомпаниях). Руководители отечественных авиазаводов обвинили "Аэрофлот" в преднамеренном нежелании покупать российские самолеты, а Евросоюз объявил, что с апреля перестанет пускать в Европу старые лайнеры отечественных марок. В 2002 году истекает контракт гендиректора авиакомпании Валерия Окулова, а его продление зависит и от того, как Окулов решит текущие проблемы, и от того, как он наладит работу с новым акционером – "Русским алюминием" (позиция 11-20 в табл.2), который приобрел до 30% акций "Аэрофлота", продолжив формировать промышленный суперхолдинг. На первых порах в "Русал" вошли производители сырья, но затем альянс быстро стал продвигаться к производителям продукции, потребляющим это самое сырье. Покупка акций "Аэрофлота" также вписывается в логику развития группы. "Аэрофлот" может стать заказчиком самолетов, производимых на авиазаводах, которые, в свою очередь, покупали бы металл у "Русала". Но при этом необходимо наладить само производство авиалайнеров. Большинство авиастроительных заводов находится в тяжелом техническом состоянии. Разрешить эту ситуацию под силу только системе с очень мощным финансовым и управленческим ресурсом. Но стремление к интеграции во всех направлениях также легко может довести до другой крайности. На определенном этапе роста организационные издержки становятся непомерными. Иерархии часто не очень эффективны при решении сложных задач. Большинство несвязанных диверсифицированных холдингов не создают добавочной стоимости. В то же время такие корпорации, как General Electric, доказали свою способность строить прибыльные конгломераты. Как правило, это вопрос качества стратегического управления. Трудно сказать, сможет ли "Русал" совместить организационную гибкость со своей финансовой и промышленной мощью.

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИИ

Узел "Альтернативные варианты стратегии" подразумевает способность рассматривать максимально широкий спектр вариантов решений тех или иных задач и, при необходимости, переходить к абсолютно новым методам работы.

"ВымпелКом" (позиция 11-20 в табл.2) принял альтернативную стратегию и нашел нового инвестора. Строительство новой сети GSM слишком дорого обошлось "ВымпелКому" – убытки компании за прошлый год почти удвоились и составили 77,8 млн долл. Одна из причин – переоценка 50% активов сети DAMPS, а также снижение среднего дохода от абонента в среднем на 63%, до 37 долл. После объявления годовых результатов котировки АДР "ВымпелКома" снизились почти на 7%. Следствием этой ситуации стали определенные перемены. "Альфа-Групп" купила за 246,9 млн долл. блокирующий пакет акций "ВымпелКома". Джо Лундер был назначен исполнительным директором, а Дмитрий Зимин – президентом (позиция 31-40 в табл.1). "Альфа-Групп" совершила выгодную сделку, дешево приобретя хорошие активы. Покупка выглядит особенно удачной, если учесть, что I квартал 2001 года принес "ВымпелКому" прибыль в 5,1 млн долл. После сообщений об итогах квартала и о сделке с "Альфой" цена акций "ВымпелКома" выросла с 15 до 16,9 долл. То есть доля "Альфы" мгновенно подорожала более чем на 15 млн долл. Но "ВымпелКом" тоже в накладе не остался. Все средства, вырученные от продажи акций, пойдут на развитие региональных сотовых сетей. Теперь "ВымпелКом" сможет наверстать отставание от "Мобильных ТелеСистем" (позиция 1-10 в табл.2), в последнее время осуществляющих мощную региональную экспансию. Уход от дел отца-основателя – всегда сложный этап для организации, и от того, как ей удастся преодолеть трудности, зависит ее дальнейшее развитие. Для "ВымпелКома" этот момент "сглажен" приходом сильного акционера, поэтому можно предположить, что компания сумеет решить проблемы, препятствующие ее росту.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Выбор стратегии – важный шаг в достижении обозначенных целей. Он является итогом соотнесения перспектив, открывающихся в бизнес-среде, и собственных возможностей организации.

Завершилось слияние Челябинского трубопрокатного завода и Объединенной металлургической компании (ОМК) (позиция 61-70 в табл.2). До последнего времени моду определяла группа "МДМ", получившая в управление Волжский и Северский трубные заводы, то есть 23,4% рынка. Новый альянс в лице ОМК будет контролировать уже 35,8% рынка и, таким образом, серьезно изменит расстановку сил. Слияние прибыльных компаний резко повысит капитализацию их общего бизнеса и значительно затруднит враждебное поглощение. Группа также подстраховалась, объявив своим стратегическим партнером "Северсталь", прямого конкурента "ЕвразХолдинга" и его партнера – группы "МДМ". Более того, в настоящее время проводятся консультации с руководством "Северстали" по поводу объединения направлений бизнеса. Так, Челябинский трубопрокатный уже начал сокращать закупки листового проката у Магнитогорского комбината в пользу "Северстали". Есть и еще одна причина объединения – это выполнение инвестиционных программ предприятий, оцениваемых в 300 млн долл., в том числе выпуск труб большого диаметра для нужд "Газпрома" (позиция 11-20 в табл.2). До сих пор такие трубы "Газпром" экспортировал из-за рубежа, тратя на это до 400 млн долл. в год. Первоначально производство больших труб планировалось развернуть на Нижнетагильском металлургическом комбинате. Этот план лоббирует группа "МДМ". После того, как 19 июня 2001 года "Газпром" принял решение о заключении в III квартале фьючерсного контракта на закупку нижнетагильских труб, можно было сделать вывод, что гонка закончена. Однако последние события могут изменить расстановку сил – к 2003 году новый альянс планирует выпустить первую партию больших труб. По всей видимости, в конечном счете работы хватит и нижнетагильцам, и новому альянсу. Поэтому есть все основания полагать, что через три-четыре года в России в сфере производства труб большого диаметра, как и в других ключевых отраслях российской промышленности, появится несколько конкурирующих производителей, причем большая их часть будет интегрирована с металлургическими предприятиями.

СЕТИ

В современной глобальной экономике все больше и больше компаний слияниям и поглощениям предпочитает стратегические альянсы, а транснациональные альянсы – это одна из возможностей выйти на международные рынки.

Группа "МДМ" создала Угольную энергетическую компанию (УЭК), в которую войдут "Востсибуголь" и Читинская угольная компания. Она, очевидно, будет стремиться к увеличению рентабельности угледобычи, в том числе повышению цен на уголь, что грозит проблемами РАО "ЕЭС России". Рост промышленного холдинга группы "МДМ" сопровождается не менее активным расширением банковской империи "МДМ", начавшимся с "Конверсбанка" (позиция 41-50 в табл.2), опорного банка Минатома. После смены руководства министерства слияние двух банков застопорилось. Затем "МДМ-Банк" (позиция 21-30 в табл.2) приобрел "Комисоцбанк" и "Петровский народный банк". Однако банки, входящие сейчас в орбиту "МДМ", настолько отличаются по специализации и корпоративной культуре, что однозначно вычислить общую стратегию сложно. Возможно, "МДМ" намерен создать группу, состоящую из крупного оптового банка, крупного розничного банка и нескольких банков для нестандартных операций. "Петровский народный банк" возьмет под себя ритейловый бизнес, "Конверсбанк" – атомщиков, "Комисоцбанк", возможно, будет обслуживать угледобычу. Столь мощной банковской экспансией после кризиса может похвастаться разве что "Альфа-Банк" (позиция 1-10 в табл.2). Но он, в отличие от "МДМ", расширялся за счет открытия региональных филиалов с едиными бизнес-стандартами, переманивая туда профессионалов из других банков. "МДМ-Банк" и его собственники предпочитают приобретать банки со сложившейся клиентурой и специализацией.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Реализация стратегии – самое важное и самое сложное в стратегическом управлении. Во-первых, без "дела" "слово" так и останется "словом". Во- вторых, работа по реализации стратегии позволяет управленцам получить обратную связь и, соответственно, корректировать свои действия, иначе они станут "стратегами вдали от поля боя".

"ЮКОС" (позиция 1-10 в табл.2) создал "Кодекс корпоративного управления". По мнению руководства компании, становление "ЮКОСа" и других крупных российских компаний сопровождалось скандалами, которые сильно испортили их репутацию. Теперь настало время вести дела открыто и честно, для чего "ЮКОС" должен будет пройти "очищение". Кодекс корпоративного управления "ЮКОСа" – третий из принятых российскими компаниями. До него подобные концепции уже создали "Сибнефть" (позиция 41-50 в табл.2) и "Ленэнерго". Над похожими документами также работают РАО "ЕЭС России" (позиция 21-30 в табл.2), "ЛУКОЙЛ" (позиция 1-10 в табл.2), "Норильский никель" (позиция 1-10 в табл.2) и другие компании. На сегодняшний день "ЮКОСу" удалось создать действительно независимый совет директоров. Из пятнадцати членов совета директоров "ЮКОСа" только трое работают в компании или связаны с акционерами. Другим достоинством корпоративной системы "ЮКОСа" является то, что с весны этого года он первым из российских нефтяных компаний в соответствии с международными стандартами перешел на ежеквартальную публикацию отчетности. В итоге – признание рынка: за год котировки акций "ЮКОСа" выросли на 300%. И все же большинство российских кодексов, написанных до сих пор, – это не более чем декларации, поскольку демонстрация честности во многом является не внутренней потребностью компаний, а пока еще вынужденной мерой. Пусть даже компании не будут соблюдать в полном объеме свои кодексы, но уже сам факт их существования сделает рынок более цивилизованным. Рыночные отношения сложны, потому что включают в себя множество групп влияния и сетевое взаимодействие. Это похоже на семиотический процесс, в котором существуют сигналы и реакция на них. Информация сигнализирует через: (1) организационные процессы и продукцию; (2) организационные символы (знаки, образы, идентичность и репутацию). Таким образом, корпоративные кодексы поведения являются одним из инструментов достижения сотрудничества сети групп влияния для получения прибылей.

АДАПТАЦИЯ

Адаптация характеризует способность организации корректировать методы работы для дальнейшего движения вперед. Несмотря на кажущуюся простоту этой компетенции, не все необходимые шаги и не всегда удается сделать.

Исследование 40 российских банков, проведенное Arthur Andersen, показывает, что у российских банков отношение затрат на собственную деятельность к активам вдвое больше, чем у западных. Операционные расходы российских банков составляют в среднем 7-10% от их активов, тогда как в западных – 3-5%. У Сбербанка (позиция 11-20 в табл.2) 200 000 сотрудников при активах 15,5 млрд долл., у Citibank-Travelers – 120 тыс. сотрудников и активы 400 млрд долл. В то же время работа большинства сотрудников не приносит большого дохода Сбербанку. В силу государственного статуса ему приходится бесплатно осуществлять значительное число квазибюджетных операций вроде перевода пенсий. Коммерческие банки, хоть они и эффективнее государственных, тоже заметно отстают от западных коллег. Одна из причин – небольшой размер самих банков. Российские банкиры работают с гораздо меньшими активами, но при этом расходы на арендную плату, автомобили, компьютеры, программное обеспечение по всему миру примерно одинаковы. В российских банках находится 25 млрд долл. средств частных лиц, что составляет 5-6% от ВВП, тогда как в развитых странах объем банковских депозитов составляет 16-18% от ВВП. В свое время – когда наши банки получали сверхприбыли, например, от торговли госбумагами, – соотношение их операционных расходов и активов выглядело даже лучше, чем у западных коллег. Но в течение первой половины 1990-х годов этот показатель вырос с 1% до 10%. В настоящий момент затраты коммерческих банков оценивают в 5-7% от их активов, что вполне сравнимо с восточноевропейскими. Но все же, как это уже было показано несколько лет назад в исследовании компании McKinsey, сегодня российский бизнес все еще отстает по своей эффективности. Также можно утверждать, что отставание невозможно преодолеть революционным путем. Это должна быть достаточно долгая адаптация с большим количеством сигналов и ответов.

БИЗНЕС-СРЕДА

Узел "Бизнес-среда" включает взаимодействие компании с ее непосредственным окружением: властью, клиентами, поставщиками, социальной сферой, акционерами и так далее. Работая над достижением собственных целей, любая компания также должна учитывать цели и задачи агентов бизнес-среды, которые зачастую определяют ее успех.

Доля государства в новом АО "Научно-производственный центр "Пермские моторы" оценена в 230 млн долл., зато холдингу "Пермские моторы" (позиция 41-50 в табл.2) простят долги в 800 млн руб. Холдинг "Интеррос", контролирующий предприятия пермского моторного комплекса, уже полгода предлагает Правительству схему создания новой компании, в которой государству принадлежал бы 51% акций, а частным акционерам, связанным с "Интерросом", Pratt & Whitney и "Газпромом" – 49%. Эта схема практически без изменений прописана в проектах постановления Правительства и президентского указа. Кроме того, в них содержится еще один пункт, важный для "Интерроса" (позиция 1-10 в табл.2). Министерству по налогам и сборам предлагается в течение месяца после подписания постановления "подготовить предложения по признанию безнадежными и списанию недоимок и задолженностей по пеням ОАО "Пермские моторы" по федеральным налогам и сборам". В сумме долги "Пермских моторов" перед бюджетом и Пенсионным фондом составляют около 800 млн руб. Проект создания НПЦ предусматривает передачу государством в уставный капитал новой организации пакетов акций различных предприятий и прав на результаты интеллектуальной деятельности по авиадвигателю ПС-90А. Это позволяет "Интерросу" и "Пермским моторам" решить две проблемы: разблокировать планы по масштабному экспорту сложной технической продукции, в том числе газотурбинных установок, создаваемых на базе ПС-90А (существует предварительная договоренность о поставке 200 установок в страны Латинской Америки) и, что еще важнее, привлечь инвестиции, чтобы начать работы по созданию двигателя ПС-90А2, который будет соответствовать международным экологическим нормам (25 млн долл.), и "расшить узкие места" в уже действующем производстве ПС-90А (30 млн долл.), что позволит увеличить выпуск этого авиадвигателя с 80 до 100 штук в год.

Как показывает время, все меняется. Сегодня доступ к любой информации может получить практически каждый. Поэтому конкуренция смещается из области обладания информацией в область ее осознания и использования возможностей, открывающихся благодаря этому осознанию. Таким образом, понимание целей развития организации становится одним из главных механизмов достижения конкурентного преимущества, в то время как служители монастыря Святой Марии в Робертс Бридж создали собственный сайт в Интернете, разместив там тексты большинства манускриптов из своей библиотеки.

---

Действующие лица:экономический прорыв

В категории "Экономический прорыв" основным критерием является факт выдающихся достижений в хозяйственной деятельности: нововведения, выход на новые рынки, коммерциализация НИОКР, развитие высокотехнологичных производств, экспортные операции и тому подобное.
Представляем отмеченные экспертами пять компаний-номинантов проекта "Действующие лица: экономический прорыв". В номере "ЭС-Осень/Зима" будут названы финалисты из числа компаний, фигурировавших в этой категории в течение 2001 года.

1. Германская компания "Руссочарт-Шиппинг" разместила на заводе "Красное Сормово" (Нижний Новгород) долгосрочный заказ на строительство от 8 до 10 судов на сумму 80 млн долларов. Договоренность между "Красным Сормовом" и "Руссочарт-Шиппинг" была подтверждена в процессе работы Кооперационной биржи в Дюссельдорфе 19-22 марта 2001 года. Там же стороны проработали схему финансирования проекта с использованием кредитной линии "Дрезденер банка". На нижегородском судостроительном предприятии для немецкой компании, в основном, будут собираться сухогрузы и нефтеналивные суда типа "река-море".

2. Корпорация "МиГ" впервые после двухлетнего перерыва подписала контракт на поставку за рубеж истребителей МиГ-29. Речь идет о 10 машинах для Бирмы за 130 млн долл. Цена невысокая, но и самолеты были произведены еще в начале 90-х годов. Распродавая их по сниженным ценам, авиастроители получают средства для модернизации МиГ-29. В последние годы финансовое положение РСК "МиГ" было сложным. В 2000 году компания экспортировала продукции лишь на 100 млн долл., тогда как в 1995 году было экспортировано 36 машин общей стоимостью в 1 млрд долл. Контракт с Бирмой – это продолжение маркетинговой стратегии распродажи "дешевых" МиГов бедным странам. К тому же в апреле Бангладеш объявила о своем желании закупить еще 16 самолетов МиГ-29.

3. Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО) и корпорация Airbus заключили долгосрочный (на 5 лет) контракт на поставку титана. Хотя уже лет восемь Airbus покупает верхнесалдинский титан, до сих пор подобные сделки проходили на основе одно- или двухлетних контрактов. Желание европейцев строить отношения с ВСМПО на более долгосрочной основе объясняется, отчасти, их соперничеством в самолетостроении с американцами. За неделю до подписания контракта с Airbus американский концерн Boeing принял решение о подключении ВСМПО к реализации проекта создания нового околозвукового аэробуса Sonic Cruiser. В рамках этого проекта американцы обещают инвестировать в российского производителя десятки миллионов долларов.

4. Казанское авиационное производственное объединение (КАПО) передало в лизинг хабаровской авиакомпании "Дальавиа" первый самолет Ту-214. Это беспрецедентная в истории нашей авиации сделка. Власти Татарстана полностью освободили КАПО от всех налогов в местные бюджеты и выдали заводу целевые кредиты. Кроме того, республика заплатила около 100 млн рублей за сертификацию лайнера и выделила еще около 275 млн на организацию продаж по лизинговой схеме. Оператором сделки выступила Финансовая лизинговая компания, учрежденная НК "Татнефть", ИФК "Солид" и банком "Зенит". Сегодня в цехах предприятия находятся более десяти Ту-214, шесть из них -в высокой стадии готовности. Производственная база объединения позволяет выпускать ежегодно до 24 таких самолетов.

5. Корпорация Xerox готовится начать производство лазерных принтеров на зеленоградском заводе "Квант". Парадоксально, что наиболее перспективным продуктом для России Xerox считает именно принтеры, а не копировальные аппараты, свой традиционный товар. Сегодня в нашей стране собирают лишь компьютеры и мониторы. Кроме того, сборкой занимаются сейчас исключительно российские фирмы, а все западные компании предпочитают импортировать оборудование. Между тем собранное в России компьютерное оборудование получает преимущества при проведении государственных тендеров. Принтеры участвуют в тендерах гораздо больше, чем копировальная техника. Все эти "за" обусловили решение корпорации Xerox. Такая инициатива западной компании одновременно является прорывом для российской экономики. Этот проект провел глава российского представительства Xerox Игорь Симонов. Отметим, производство бумаги под торговой маркой Xerox в Светогорске выросло в I полугодии 2001 года в 2,5 раза. 50% бумаги идет на экспорт.

---

Таблица 1. Действующие лица: рейтинг «Управленец»

Таблица2. Действующие лица: рейтинг «Компания»