Господство истины, а не иерархий

В беседе с главным редактором журнала “Экономические стратегии” Александром Агеевым главный конструктор и генеральный директор РСК “МиГ” Николай Никитин рассказывает о корпоративной стратегии возглавляемой им фирмы: что необходимо сделать, чтобы передовые образцы отечественной авиационной техники заняли подобающее место на мировом рынке.  

Николай Никитин
Господство истины, а не иерархий
"Экономические стратегии", 2000, №5, стр. 84-92

В начале 1990-ых годов в западной прессе стали появляться публикации под общим заголовком "Русские идут". Речь шла о том, что с окончанием "холодной войны" российские авиастроительные предприятия смогут значительно потеснить зарубежных конкурентов. Но вскоре стало понятно, что технологические и производственные know-how – только часть того, что необходимо, чтобы конкурировать на международных рынках.
Российская самолетостроительная корпорация "МиГ", выпускающая такие самолеты, как легкий истребитель МиГ-29 и учебно-тренировочный МиГ-АТ, сегодня ищет баланс организационно-технологических решений, который позволит ей осуществить трансформацию от связки "серийный завод + конструкторское бюро" к современным формам организации бизнеса. Ее руководство верит, что со временем РСК "МиГ" сможет занять свою нишу на мировом авиационном рынке.
В беседе с главным редактором журнала "Экономические стратегии" Александром Агеевым генеральный конструктор и генеральный директор РСК "МиГ" Николай Никитин рассказывает о корпоративной стратегии РСК "МиГ": что сделано и что еще предстоит сделать.

Каковы, на Ваш взгляд, перспективы развития РСК "МиГ" на ближайшие 3-5 лет?

Хотелось бы, чтобы РСК "МиГ" осталась одной из ведущих мировых самолетостроительных корпораций и чтобы она заняла ту часть рынка, которую должны формировать мы: это боевая тактическая авиация, а также гражданская авиация. Поэтому жизненно необходимо как можно скорее отладить бизнес-процессы и загрузить производство. Мы стремимся диверсифицировать свою деятельность и в дополнение к доходам от экспорта и модернизации военной продукции найти свою нишу на рынке гражданской авиации и коммерческих НИОКР. Мы также надеемся, что дела в стране пойдут лучше и корпорация сможет получить заказ Министерства обороны.
Но это завтрашний день, а сегодня необходимо думать о дне послезавтрашнем, когда простой стабильности в работе будет недостаточно. Я хочу, чтобы через десять лет о "МиГе" говорили как о фирме, где люди свободны в творчестве и самовыражении, где работа приносит не только средства к существованию, но и дает ощущение хорошо сделанного дела, а успех вознаграждается как материально, так и морально. Такова наша шкала ценностей.

Во многих отраслях промышленности коренные перемены в бизнес-среде, происходящие в последние годы, вынудили компании менять корпоративную стратегию. Расскажите, что происходит в оборонной промышленности?

Сегодня в военном противостоянии акцент переносится на борьбу за информационное превосходство. Перед вооруженными силами теперь стоят новые вопросы: кто наш враг, каким оружием он обладает, где и когда он будет атаковать. В дополнение к сбору информации в предвоенное время залогом успеха в широкомасштабных войнах, таких как в Персидском заливе, является способность вооруженных сил как можно скорее собрать, обработать и распространить среди войсковых подразделений необходимую информацию. Поэтому и требования к новым системам вооружений отражают необходимость в обеспечении информационного опережения противника.

На этом фоне сокращение военных бюджетов требует многофункциональных систем вооружений. Поэтому в следующем столетии оборонные ведомства будут выбирать те из них, которые обладают большим объемом функций. Военные объявят своего рода тендер на выполнение совокупности конкретных задач, и участвовать в нем смогут производители различных видов вооружения. К примеру, США в ходе последней военной операции в Югославии использовали для выполнения практически одинаковых задач как крылатые ракеты, так и самолеты.

На этапе разработки и особенно совершенствования истребителей четвертого поколения стало ясно, что основной прирост добавленной стоимости и наращивание боевых возможностей военных самолетов обеспечивается за счет модернизации электроники. Серьезный прогресс в области планеров требует колоссальных инвестиций и многих лет НИОКР, в то время как бортовую электронику можно регулярно улучшать.

Другая тенденция последних лет – сближение гражданских и военных секторов экономики. Несмотря на то, что в XXI веке ВПК останется основным поставщиком передовых технологий, все больше и больше новых решений будет приходить из области гражданского применения техники и электроники. Так, уже сегодня гражданский сектор стимулирует развитие средств телекоммуникаций, электроники, Интернета. Несомненно, в дальнейшем этот процесс будет развиваться. Поэтому способность интегрировать и, что самое главное, адаптировать для военного использования гражданские технологии станет важным элементом ВПК в следующем столетии.

Да и сами оборонные компании меняются. Сокращение объемов оборонных заказов и новая конъюнктура мирового рынка вооружений потребуют от них проведения серьезной реструктуризации и конверсии с увеличением гражданского сектора как минимум до 50% общего объема производства. Это позволит оборонным корпорациям переносить опыт управления коммерческими проектами на военные программы. Так, сегодня две американские корпорации (Boeing и Lockheed Martin) участвуют в тендере на строительство американского военного самолета Joint Strike Fighter. В ходе осуществления программы будет построено более 3 000 истребителей на общую сумму 200 миллиардов долларов США. Многие эксперты отмечают, что корпорация Boeing имеет больше шансов справиться с этой задачей, используя богатый опыт контроля производственных затрат, который она накопила при производстве гражданских авиалайнеров.

Каково сегодня положение дел на Вашем предприятии?

На сегодняшний день в РСК "МиГ" работают более 15 тысяч высококвалифицированных сотрудников. Компания располагает современными средствами проектирования и производства и способна выпускать десятки единиц авиационной техники в месяц.

Стратегическая линия развития обновленного РСК – глубокая конверсия при сохранении основной специфики (самолетостроение) и выполнении значительного объема работ по военным программам.

В ближайших планах корпорации – развертывание на предприятии масштабного производства 100-местного пассажирского самолета нового поколения Ту-334. В качестве перспективной программы рассматривается создание многоцелевого самолета двойного назначения МиГ-110.

Перемены неизбежны. Каковы Ваши новые производственные программы?

Думаю, что мы уже никогда не будем производить так много боевых самолетов, как в прежние годы. Около 70% производственных мощностей переориентируем на выпуск гражданской продукции. Это трудоемкая и затратная с финансовой точки зрения задача, но иного пути у нас нет. В какой-то мере диверсификация уже начата: производится легкий самолет "Авиатика", готовится к выпуску учебно-тренировочный самолет МиГ-АТ, который относится к авиационной технике двойного применения, начинается серийное производство Ил-103 и предварительная подготовка к освоению вертолета Ка-62.

Другое направление – серийное производство ближнемагистральных пассажирских и средних транспортных самолетов Туполева. Новые машины будут массовыми, рассчитанными на долгую эксплуатацию. Мы надеемся на кооперацию с заводами России и Украины. Развернув эту программу, мы сместим значительную часть сегмента гражданской авиации в Москву и область, что приведет к созданию новых рабочих мест. Если говорить о военной авиации, то это, конечно, наш легкий истребитель МиГ-29, созданный на долгую перспективу. Мы завершаем летные испытания и сертификацию модернизированного варианта этого самолета (МиГ-29СМТ). Это позволит эксплуатировать его до 2010-2015 годов. Будут продолжены поисковые и исследовательские работы, касающиеся истребителей следующего поколения.

В основе программы реструктуризации лежит постулат о том, что корпорация должна оставаться самолетостроительной. В связи с этим была разработана стратегия вертикальной интеграции организаций, непосредственно обеспечивающих все элементы создания самолетов – от разработки концепции, эскизного и рабочего проектирования до маркетинга, серийного производства и технической поддержки в процессе эксплуатации. Таким образом, впервые в российском авиастроении создана структура, реально объединившая разработчика и производителя самолетной техники. Полная интеграция всех этапов создания летательного аппарата позволяет не только эффективно вести разработку, производство и продажу авиационной техники, но и эффективно осуществлять ее послепродажную поддержку, ремонт и модернизацию.

Каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке создания потребительской стоимости. Таким образом, организационная структура фирмы должна соответствовать решаемым ею задачам. Ваши новые производственные программы также требуют новых корпоративных форм. Какова стратегия РСК "МиГ" в этом направлении?

Предшественник РСК "МиГ" – Военно-промышленный комплекс "МАПО" – представлял вертикальную структуру, в которую входили строители самолетов, вертолетов, создатели двигателей, радиотехнический завод, управленцы (см. схему 1). Изначально идея была здравая, но в условиях изменившихся реалий ее не удалось довести до логического завершения. В итоге получился аморфный конгломерат, своего рода "клуб по интересам", а не динамичная, работоспособная структура. Действительно, перемены неизбежны. Многие фирмы хотели бы остаться в корпорации. Будем думать. Если развод и произойдет, то вполне цивилизованно, тем более, что делить в общем-то нечего. Установившиеся производственные связи рвать мы не собираемся. Более того, ищем приемлемые варианты решения, хотя полной ясности в этом вопросе пока нет.
Два года назад было принято принципиальное решение об акционировании корпорации. Первоначально 100% акций будет закреплено за государством.

Схема 1. Структура ВПК «МАПО»

Нет ли риска, что при новой форме организации корпорация будет хуже работать?

Мы так не думаем. Можно наладить нормальную работу как с партнерами по кооперации второго уровня, так и с горизонтальными партнерами. Примером являются отношения РСК "МиГ" и серийного завода "Сокол", производителя истребителей-перехватчиков МиГ-31 и двухместной модификации истребителя МиГ-29УБ. Вместе с ними мы ведем работы по модернизации этих самолетов. РСК "МиГ" выполняет опытно-конструкторские работы, а "Сокол" взял на себя производство серийных машин и их доработку. Мы также подписали соглашение о сотрудничестве и успешно работаем вместе над созданием единой базы для модернизации МиГ-29.

Были прогнозы, что, во-первых, "МиГ" исчезнет с мирового рынка, а во-вторых, будет поглощен другой фирмой, например, фирмой "Сухой". Как Вы оцениваете перспективу такого альянса? Года три-четыре назад она активно обсуждалась.

На самом деле, был период, когда эта тема активно обсуждалась в прессе внутри страны и за рубежом. Но вместо того, чтобы объединять два предприятия в одну очень большую организацию, мы решили сосредоточиться на повышении эффективности работы нашей корпорации и поиске новых рынков сбыта. Результат – РСК "МиГ", наконец, нашла свою нишу. А что касается слияния с фирмой "Сухой" – то разговоры на эту тему усугублялись тем, что я пришел из фирмы "Сухой". Однако нет никаких оснований говорить о каких-либо процессах слияния. Авиапредприятий, действительно, очень много, это беда нашей страны: масса отдельно существующих конструкторских бюро, серийных заводов. Конечно, надо заниматься укрупнением, но укрупнение должно иметь под собой основу.

РСК "МиГ" – единственное предприятие в России, созданное по западному образцу, где разработчик, производитель, финансы, маркетинг – все соединены в одном юридическом лице. Рядом с этой базовой управляющей компанией, которая вобрала в себя финальные стадии разработки и производства, шагают партнеры по кооперации второго уровня.
Интересный вариант – это совместная программа с фирмой "Туполев", которая позволит объединить и наши, и их сильные стороны. Мы будем производить для них Ту-334. Почему бы нам не последовать примеру Европы, которая шаг за шагом создавала базис для интеграции. В Америке также используется такая практика: военно-ориентированная корпорация Northrop Grumman производит для корпорации Boeing фюзеляжи гражданских авиалайнеров, сам же Boeing делает фюзеляжи истребителя пятого поколения F-22 для корпорации Lockheed Martin.

Мировой опыт межфирменных сетей доказывает, что для успеха требуется не только близость и единство технологических параметров, но и сближение корпоративных культур и ментальности. Наверное, Вы, как никто другой, можете обозначить основные принципы деятельности фирмы "Сухой", корпорации "МиГ", фирм "Туполев" и "Антонов". В чем близость и в чем различие организационных культур этих структур?

Если говорить о фирме "Туполев", то мне кажется, что создание акционерного общества "Туполев" – это важный шаг, который должен дать очень большую отдачу. "МиГ" и "Туполев" схожи организационно, но между ними есть различия по некоторым технологическим и производственным ресурсам, соединив которые мы сможем добиться значительных результатов. Таким образом, с точки зрения консолидации, для нас организационные состыковки ("МиГ"-"Туполев") намного важнее, чем просто схожесть производимой продукции ("МиГ"-"Сухой").

Другой важный аспект – это отношение к сотрудничеству. Раньше многие думали, что смогут самостоятельно выжить, что быть королем в своем маленьком государстве намного лучше, чем быть равноценным партнером в сильной команде. Приблизительно с 1999 года стало понятно, что нам делить нечего. Работы непочатый край, и ни у кого нет гарантий, что все получится. Сотрудничество является игрой с суммарно положительным результатом. Когда выигрывают все, то прибыль отрасли как целого выше, чем прибыль отдельных предприятий.

Ваш стратегический замысел – дополнение военного производства гражданскими проектами. Есть ли в этом некий риск? Все-таки культура военного и гражданского самолетостроения сильно отличаются одна от другой?

Есть такое мнение. Но я помню, как еще в Советском Союзе предприятию, которое выпускало военную технику, решением партии и правительства предписывалось выпускать гражданскую технику. И оно с этой задачей справлялось. То, что сегодня наша гражданская техника сдала свои позиции – это не вина руководителей предприятий и трудовых коллективов. Это те объективные условия, которые на определенном этапе начали явно сдерживать выход конкурентоспособной продукции. Контроль качества, что на гражданском предприятии, что на военном – одинаковый. Хотя, конечно, придется учесть определенные характерные особенности. Мы уже создали подразделение по сертификации техники и производства. А отношение к выпуску продукции точно такое же, очень ответственное.

Сегодня есть целый ряд аэрокосмических гигантов, в том числе транснациональных. Каковы перспективы международной кооперации РСК "МиГ"?

Объединение ради объединения нас не привлекает. Экономической целесообразности мы в этом не видим, потому что считаем, что объединение должно основываться на совместных проектах. Именно так было создано в Германии совместное предприятие MAPS для технического обслуживания, ремонта и модернизации истребителей МиГ-29 германских вооруженных сил. В состав учредителей MAPS вошли немецкий концерн DASA (в настоящее время – EADS), РСК "МиГ" и ГК "Росвооружение". В августе 1999 года участники MAPS подписали соглашение о намерениях, в котором заявили о желании создать предприятие по модернизации истребителей МиГ-29, находящихся на вооружении государств бывшего Варшавского договора. А это около 120-130 самолетов.

Сервисное предприятие с аналогичными функциями создано и в Малайзии. Мы ведем переговоры с Австрией о совместном производстве МиГ-110. Не исключено расширение международной кооперации по программе Ту-334. Сейчас мы начали сотрудничество с Украиной, планируется лицензионное производство самолета в Иране. Наша задача состоит в том, чтобы показать – с нами можно работать и нас не надо бояться.

Какова может быть доля РСК "МиГ" в реализации работ по модернизации МиГ-29?

Рынок модернизации европейских МиГ-29 оценивается примерно в 400 миллионов долларов США. Вполне понятно, что страны-члены бывшего Варшавского договора, сегодня вступившие в НАТО, настороженно относятся к России и не хотят допускать нас к военным секретам. Кроме того, в Европе существует собственный авиастроительный потенциал. Поэтому мы не может рассчитывать на выполнение всего объема работ. На долю России в течение ближайших пяти лет придется около 200-250 миллионов долларов США.

Известно, что в 1999 году экспорт составил около 100 миллионов долларов. Эти деньги получены от поставок в Бангладеш?

Не только. Мы торгуем также с Индией, Малайзией и европейскими странами. Например, с Венгрией заключен контракт на поставку запчастей на сумму более миллиона долларов США. Сейчас обсуждается вопрос о модернизации венгерских истребителей.

МиГ-29 хорошо продавался до 1995 года, затем продажи сначала прекратились вообще, а потом восстановились на достаточно низком уровне. Причина в том, что платежеспособные страны купили достаточное количество самолетов и ждали более совершенных машин. В 1998 году мы активизировали работы по модернизации. Теперь, с одной стороны, РСК "МиГ" скоро сможет предложить на рынок модернизированный МиГ-29СМТ для требовательных клиентов, а с другой – уже продает дешевые версии, например, Бангладеш. Думаю, что в течение двух лет мы сможем успешно торговать в Африке, Юго-Восточной Азии, Южной Америке.

Расскажите о "кухне" управления. Как Вы принимаете решения?

С самого начала я поставил вопрос так: хоть мы и государственное унитарное предприятие, но нам необходимо выстроить нормальную корпоративную систему управления. Новая организационная структура (см. схему 2) предполагает как вертикальную интеграцию для каждой производственной программы, так и интенсивные горизонтальные связи на всех уровнях по вопросам общего управления, производства, маркетинга и финансов.

Схема 2. Структура РСК «МиГ»

Главная цель новой структуры – создать динамическую систему управления, которая сможет в режиме реального времени реагировать на изменения в бизнес-среде. В дополнение к этому, новая система управления потребует меньше человеческих ресурсов, так как будут задействованы современные средства телекоммуникаций и компьютерные системы поддержки решений.

Военные программы "МиГа" будут подвергнуты глубокому реинжинирингу: оптимизация производственных процессов и снижение себестоимости производства. Поэтому для каждой производственной программы мы сформировали управленческие команды, которые должны заново оценить их место и перспективность в общей стратегии корпорации. Цель этой инициативы – как определить затраты и доходы, так и установить контроль за реализацией программ, от концептуальной идеи и производства опытного образца до гарантийного и послегарантийного обслуживания проданной продукции.

Самым важным и сложным, пожалуй, было создание команды. Люди пришли разные, многие имели небогатый опыт управления. Всем пришлось учиться, и мне тоже: я инженер и в какой-то момент почувствовал, что для руководства предприятием мне не хватает знаний по экономике.

Я старался создать открытую систему, где будет господствовать истина, а не неверно понятая иерархическая субординация. Если подчиненные говорят исключительно то, чего хочет начальник, это чревато крахом предприятия. Только в споре рождается истина. Мы создали финансовый комитет и правление, чтобы все понимали, что решения вырабатываются не одним человеком, а коллегиально, людьми, ответственными за судьбу предприятия, за его работу.

Я придерживаюсь мнения, что необходимо общаться с подчиненными, то есть больше слушать, чем говорить. И этот процесс, ведущий к достижению общей цели, ни в коем случае не должен прерываться.

Хорошие руководители разрабатывают общее видение целей компании, четко формулируют, отстаивают и неустанно ведут компанию к их выполнению. Но, прежде всего, хорошие руководители открыты. Они находятся в постоянном контакте со своими сотрудниками. Они непринужденны в общении, искренны с людьми. Они не поощряют чинопочитания в своей организации, не привязаны к раз и навсегда установленным правилам. Они никогда не устают от своей работы.

Как и на любом другом предприятии, у нас есть управляющие, которые не в состоянии измениться. Они не могут быть непредвзятыми по отношению к себе и другим. Таким людям придется уйти, иначе мы не сможем сделать "МиГ" высокоэффективной организацией.

В общем и целом, у нас в очень сложных условиях работают высококвалифицированные руководители – в том числе и старшее поколение, – которые не только хорошо разбираются в технике, но и умеют считать деньги.

Есть ли в Вашем управленческом репертуаре наказания или санкции за неисполнение или некачественное исполнение решения?

За этот период не было ни одной санкции или наказания, потому что не было оснований для этого. Если допущен какой-то просчет, надо обновить механизм при помощи экономических рычагов. Но у нас пока прецедентов не было.

Из Ваших уст слова "реструктуризация большого завода" звучат как простое дело. Но "просто" не значит "легко".

РСК "МиГ" – государственное предприятие. Однако благосостояние большинства работающих на заводе людей зависит от эффективности его деятельности, независимо от формы собственности. Мы стараемся воспитать у наших сотрудников корпоративную общность интересов. Каждый из них должен рассматривать предприятие, на котором он работает, как что-то родное. Этот процесс только начался, и он ни в коем случае не будет легким. Но мы должны это делать.

Вы часто сталкиваетесь с руководителями западных компаний. Сравните, пожалуйста, наш российский стиль с европейским, американским или даже китайским, восточным. Ведь первое отличие, которое бросается в глаза на авиасалонах – это шасси наших самолетов. У нас они уже поношенные, потому что, создавая машину, мы были вынуждены где-то скрести по сусекам. А у них все с иголочки, все новенькое…

Если фирма сильна и своей внутренней организацией, и на рынке, то внешний вид ее продукции также должен быть впечатляющим. Запад умеет представить товар лицом, а мы пока нет. Но главное отличие – это то, как люди садятся за стол переговоров. Мы почему-то всегда видим в партнере по переговорам врага, в крайнем случае – друга, который хочет нас обмануть. Оттого и сам процесс проходит напряженно, без улыбок. Такова наша ментальность. Западные менеджеры держатся доброжелательно, понимая, что перед ними сидят не только оппоненты, но и партнеры, с которыми они должны выработать единую политику и найти приемлемое решение. Это самое главное. Пока на общем фоне мы выглядим мрачными. Это еще раз подтверждает тезис о необходимости совершенствования в нашем ВПК организационных форм, в которых будут сосредоточены все основные направления работы с заказчиками.

Какова особенность Вашего стиля продажи вооружений и оказания услуг, скажем, по сравнению с "Росвооружением", "Промэкспортом". Ведь изначально именно РСК "МиГ" получила лицензию на самостоятельную внешнеэкономическую деятельность и до сих пор ею обладает.

Мы первыми в России сделали шаг к созданию структуры, где и финальные разработки, и производство, и маркетинг объединены в единое целое, в одно юридическое лицо. Мы имеем право на самостоятельную работу на внешнем рынке. Таких структур больше нет. А коли другой техники мы не производим, то и борьба за рынки у нас идет жестче, чем у госпосредников. Эти компании, конечно же, необходимы, но им не важно, что продавать – самолет, танк, пушку или патроны. Не продали самолет – компенсировали потери за счет продажи подводной лодки или корабля. А у нас нет другого пути, кроме как бороться до конца за сбыт нашего продукта, но только вместе с государственными институтами, которые работают в тех или иных направлениях в сфере ВТС.
У нас есть программа перевода в электронную форму маркетинга и других направлений деятельности. Мы также провели ряд соответствующих мероприятий на заводах. Пока процесс идет тяжело – нужны ресурсы, но такие замыслы имеются, и мы пытаемся шаг за шагом их реализовывать, чтобы вывести всю систему на более современный уровень.

Ваш любимый афоризм, характеризующий отношение к жизни?
Хорошо там, где нас нет!