Динамика роста талантов

Чтобы поддерживать высокие темпы роста, компаниям, зависящим от наличия талантливых сотрудников, необходимо вырастить достаточное количество высококвалифицированных менеджеров, – эту задачу возможно решить благодаря модели динамичных ресурсов (DRV).

Ким ВАРРЕН, Майрис ГЛУКСМАН, Эндрю ДОМЭН, Лан ТУ
Динамика роста талантов
"Экономические стратегии", 2003, №2, стр. 96-101.

Чтобы поддерживать высокие темпы роста, компаниям, зависящим от наличия талантливых сотрудников, необходимо вырастить достаточное количество высококвалифицированных менеджеров. Решить эту задачу помогает модель динамичных ресурсов.

Руководители предприятий все больше осознают, что таланты решают все (1). Проблема заключается в том, что очень трудно определить, насколько ценны таланты. Более того, в этом контексте возникает вопрос: помогает ли корпоративная программа развития персонала увеличить ценность талантов, и каков оптимальный метод повышения качества тех нематериальных активов, например корпоративной культуры, которые служат увеличению ценности персонала.

Модель динамичных ресурсов (DRV – от англ. dynamic-resource view (2)) дает руководителям мощный инструмент для понимания того, какую роль в их компаниях играют таланты и как взаимодействие персонала с бизнес-процессами увеличивает или уменьшает капитализацию предприятия. В рамках модели DRV "фонд талантов" рассматривается как набор ресурсов – материальных и нематериальных, – которые находятся в постоянном движении. Люди приходят в организацию и уходят из нее, меняется культура, накапливаются знания, вырабатываются навыки, устанавливаются и рушатся связи. Модель DRV обнаруживает и описывает взаимосвязи между этими ресурсами, показывая, как их изменение влияет на эффективность предприятия. Важно то, что модель также демонстрирует, какие факторы приводят к изменению эффективности. Как только руководители предприятия осознают взаимозависимость между ресурсами и эффективностью, они смогут сфокусироваться на перебалансировке ресурсов и приведении их в соответствие с меняющимися обстоятельствами.

Данный подход оказался полезным для организаций, опирающихся на человеческие ресурсы, в таких секторах, как финансовые и профессиональные услуги, высокие технологии, фармацевтика, здравоохранение и государственная служба. В этой статье мы рассмотрим, как модель DRV помогла совершить революцию в одной финансовой компании. Если прежде ее руководство сначала вырабатывало стратегию и только потом думало об управлении талантами, то после внедрения модели механизмы управления человеческими ресурсами легли в основу новой стратегии.

Сконцентрировать внимание на росте

В течение десяти с лишним лет ошеломляющего роста упомянутая фирма ежегодно увеличивала свою капитализацию более чем на 30%. Генеральный директор только что объявил о новой волне роста предприятия, но, несмотря на это, его не покидало беспокойство.

В прошлом фирма росла органично, но подготовка достаточного количества сотрудников для поддержания роста на должном уровне – особенно руководителей, которые в состоянии инициировать новые проекты, – требовала много времени. Поэтому фирма совершила ряд незначительных приобретений и пригласила высших руководителей со стороны. Эти шаги вначале ускорили рост, однако затем стали причиной трудностей. Многие руководители среднего звена, попавшие в фирму вместе с приобретенными предприятиями, ушли в конкурирующие компании, тем самым сокращая фонд потенциальных директоров. Хуже того, стали уходить сами директора. Фирма попыталась удержать их, предлагая различные опционы на акции, но в результате каждое незначительное колебание цены акций порождало сотрясение в зале заседаний совета директоров.

Таким образом, топ-менеджерам фирмы снова пришлось думать о том, как вырастить руководящие кадры в коллективе. Однако этот процесс был не слишком увлекательным: "долгосрочная перспектива" означала для них шесть месяцев, но они знали: чтобы вырастить талант, потребуется не один год. Их внимание приковывали только котировки акций и наличные. До этого момента фирмой, как и многими другими предприятиями по предоставлению профессиональных услуг, управляли по принципу: подождем до тех пор, пока люди полностью не выработают свой ресурс, а затем наймем новых. Во время экономического спада сотрудников, для которых не находилось работы, увольняли. Если такой подход покажется вам "жестоким", вспомните, что в прошлом он прекрасно работал в течение длительного периода.

Возврат к планируемому росту и органичному развитию поставил вопрос о том, сколько людей фирма должна нанимать, чтобы ежегодно увеличивать количество директоров на 10%? Вычислив результат, директор по кадровым вопросам был шокирован (3). В рамках текущей кадровой политики фирма сможет достичь поставленных целей, если каждый год будет готовить девять новых директоров в своем коллективе и 15 приглашать со стороны. Увеличение количества директоров на 10% ежегодно только за счет внутренних ресурсов потребовало бы назначения дополнительно 16 директоров из числа сотрудников, что в сумме составило бы 24 новых директора ежегодно – почти в три раза больше, чем раньше. Это также означало бы, что в общей цепочке количество младших, средних и старших сотрудников должно утроиться (см. схему 1).

Как фирма сможет привлечь столько новых сотрудников? В среднем для найма каждого нового сотрудника требуется 50 человеко-часов плюс несколько часов нескольких директоров. Раньше каждый директор работал в качестве ментора с одним перспективным сотрудником, теперь, в рамках стратегии взращивания собственных кадров, количество "учеников", подающих надежды, увеличилось до трех. Останется ли у директоров время для работы с клиентами?

В поисках ответов на эти вопросы руководство фирмы попало в замкнутый круг – замкнутый, потому что решения в одной области отразятся на том, что происходит в других областях. К примеру, по мере того как найм нового персонала будет отнимать у директоров все больше времени, потребуется изменить систему их поощрений. Руководителей фирмы заботило то, что достичь намеченных темпов роста организации оказалось не так легко.

Более четкое представление

Модель DRV помогла топ-менеджменту фирмы вырваться из замкнутого круга и показала, как можно выстроить стратегические ресурсы – материальные и нематериальные, внутренние и внешние, – необходимые для достижения высоких темпов роста капитализации. Сначала руководству потребовалось понять, как ресурсы, взаимодействуя, вносили позитивный или негативный вклад в рост капитализации. Это удалось сделать, обозначив все ресурсы, способствующие росту, и все факторы, которые увеличивали или уменьшали эти ресурсы (см. схему 2). Материальные активы включали количество директоров и клиентов. Нематериальные активы (столь же важные, но более сложные для оценки) – профессионализм и возможности директоров, а также удовлетворение клиентов.

Затем руководители перевели эту схему в компьютерную модель, отражающую механизмы роста фирмы, и "задали" модели ряд вопросов.

1. Если попытаться увеличивать количество директоров на 10% ежегодно и изменить политику в других областях, как долго можно будет обеспечивать рост?
Последовал беспощадный ответ: не очень долго. В течение короткого времени фирма сможет увеличивать количество самостоятельно подготовленных директоров только на 5% из-за проблем, связанных с адаптацией уже нанятых сформировавшихся топ-менеджеров. Не более чем через пять лет, по мере того как требования развития персонала будут способствовать понижению возможностей фирмы обслуживать клиентов, ее капитализация начнет падать. В долгосрочной перспективе, если руководство фирмы будет опираться только на назначение директоров из уже имеющихся сотрудников, оно сможет обеспечивать только 2% роста количества директоров, что слишком мало для поддержания ожидаемых темпов развития предприятия.

Эта нерадостная перспектива стала следствием неудачи руководства фирмы в управлении самым важным ресурсом роста: профессионализмом и возможностями директоров. Определение правильного количества клиентов для каждого директора влияет на цикл эффективности: директора имеют достаточно времени для привлечения клиентов и предоставления им качественных услуг; репутация фирмы улучшается; в фирму приходит больше клиентов; цена акций постоянно растет; все больше директоров удовлетворены компенсациями в виде зарплаты и опционов на акции, они стремятся остаться в фирме; квалификация персонала повышается; наиболее компетентные специалисты хотят попасть в организацию; фирма привлекает больше клиентов и так далее. Но когда директора имеют дело со слишком большим количеством клиентов, эффективность их работы понижается; уходят клиенты; страдает репутация фирмы; ее покидают директора; возможности организации обслуживать клиентов снижаются еще больше (см. схему 3). События могут еще быстрее принять нежелательный оборот, если в наличии нет достаточного количества директоров для обслуживания притока новых клиентов.

Найм директоров со стороны не сможет исправить ситуацию, потому что их приход нарушит организационную культуру фирмы. Модель показала, сколь велико влияние нематериальных активов на рост фирмы, чья культура всегда характеризовалась взаимной поддержкой и гибкими коммуникациями, особенно между директорами. Общие цели и общий язык делают работу сотрудников фирмы необычайно эффективной. Талантливые специалисты замечали это и стремились попасть на работу в фирму; когда фирма входила в зону временного спада, эффективные сотрудники не увольнялись незамедлительно. Модель продемонстрировала, что с размыванием культуры интенсивность ухода директоров увеличится, события будут развиваться по негативному сценарию.

Эти циклы не единственные в компании. Ряд взаимозависимых циклов сделал невозможным применение линейных представлений – проблема, которую помогла преодолеть модель динамичных ресурсов.

2. Какая кадровая политика потребуется для достижения желаемых темпов роста?
Благодаря модели динамичных ресурсов руководители фирмы поняли, что могут достичь желаемых темпов роста, только восстановив органичное развитие, но лишь в том случае, если над новыми проектами не будут работать недавно нанятые сотрудники. Хитрость заключается в том, чтобы нанимать и обучать новых сотрудников в ожидании новых проектов, а не в ответ на появление дополнительных клиентов. Когда будет достигнут планируемый уровень проектов, появится достаточное количество подготовленных сотрудников, способных обеспечить высокое качество обслуживания. Подобным образом во времена экономического спада фирме следует удерживать незадействованный персонал, чтобы иметь достаточно сотрудников, когда экономика восстановится.

Руководство определило также ряд других полезных механизмов (таких как идея развития специалистов и широкого, и узкого профиля), внедряя, таким образом, более эффективную систему разделения труда. Подобные механизмы, однако, являлись второстепенными по отношению к главному открытию: органичное развитие и "найм в соответствии с прогнозируемыми проектами" могут обеспечить устойчивый 10-процентный рост количества директоров.

3. Как скоро новые механизмы дадут результаты?
Несомненно, что фирма не сможет достигнуть своих целей незамедлительно. Руководство должно пойти на некоторые компромиссы – например, между стоимостью интенсивного обучения и стоимостью ошибок, которые может совершать неподготовленный персонал (см. схему 4). Модель помогла руководителям фирмы решить, как оптимизировать компромиссы. Были определены фазы плана 10-процентного роста на 3-4 года без значительного повышения риска для фирмы. Для того чтобы применение модели DRV дало результаты, потребуется время. Руководству необходима смелость, чтобы выстраивать стратегию на основании этой модели, но результаты могут быть значительными.

4. Сколько времени директора должны уделять развитию сотрудников?
Удивительный ответ: нисколько. Потенциал генерирования прибыли у директоров настолько высок, что дополнительные минуты, потраченные на работу с клиентами, а не на развитие сотрудников, будут иметь кумулятивный эффект поддержания финансовой эффективности, повышения репутации фирмы и, таким образом, привлечения более компетентных специалистов, которые смогут быстро овладеть необходимыми навыками через внутренние программы повышения квалификации. Между тем, другие фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, увеличивали количество часов, потраченных директорами на обучение сотрудников. Это открытие преподнесло важный урок: ресурсные системы сложны, и то, что может служить "лучшей практикой" в одной организации, является контрпродуктивной в другой.

Будущие потрясения

В ходе ряда экспериментов с использованием модели DRV, руководство фирмы по предоставлению финансовых услуг протестировало надежность своего бизнеса в условиях неожиданных потрясений (4).

В ходе каждого эксперимента "истощался" тот или иной ресурс роста для определения влияния результата на состояние бизнеса. В итоге было сделано три недвусмысленных вывода.

Первое: держитесь за своих коллег. Раньше директора больше внимания уделяли удержанию клиентов, и это неслучайно, так как частично их компенсация зависела от количества последних. Но модель DRV однозначно продемонстрировала, что потеря группы директоров спровоцирует резкий спад в работе фирмы. Уменьшение числа клиентов она перенесет гораздо легче, так как это будет означать, что директор сможет больше времени уделять оставшимся клиентам, что, в свою очередь, повысит репутацию фирмы и привлечет к ней новых клиентов.

Второе: не рассчитывайте на опционы на акции, потому что, если акции обвалятся, некоторые директора незамедлительно покинут компанию. Несмотря на то, что этот тип поощрения, основанный на показателях эффективности, хорошо работает в период роста компании, когда наступает финансовый кризис, людям также необходимы нематериальные стимулы – к примеру, привлекательная организационная культура.

Третье – обнаружение управленческих рычагов, которые поддерживают на должном уровне такие нематериальные факторы, как организационная культура (в данном случае через возвращение к органичному росту и найм в соответствии с прогнозируемыми проектами). Это очень важно для того, чтобы защитить организацию от будущих потрясений.

Использование модели динамичных ресурсов для управления ростом

Благодаря модели динамичных ресурсов руководство компании может выбрать адекватные факторы роста в нужном объеме в необходимое время. Изучив факторы, определяющие увеличение или истощение стратегических ресурсов, оно может предположить, каковы будут последствия влияния этих факторов, и разработать соответствующие планы.

Для иллюстрации приведем один пример. Раньше фирма меняла свою стратегию, когда количество клиентов уменьшалось. Использование модели динамических ресурсов позволило установить, что снижение профессионализма и возможностей директоров предвещает сужение клиентской базы. Этот вывод позволил руководству фирмы решить проблемы до того, как клиенты начнут уходить. Приток и отток клиентов является еще более чувствительным индикатором. Даже если их количество в течение года не изменится, для фирмы будет гораздо лучше потерять и приобрести за это время 10 (но не 70) клиентов.

Важнейшим показателем должно стать состояние не только материальных активов и потоков, но и, несмотря на трудности, связанные с измерением, нематериальных ресурсов. В фирме по предоставлению финансовых услуг рост зависит от сильной организационной культуры. Но как можно измерить такой аморфный актив? Было найдено простое, но эффективное решение: составлено отношение количества лет, проработанных сотрудниками в фирме, к количеству лет, проработанных ими в данной отрасли. Руководство рассматривало снижение данного показателя как свидетельство необходимости совершенствования организационной культуры. Серьезное отношение к оценке организационной культуры и выбор в пользу органичного развития стали ключевыми факторами успеха в стратегии роста данной фирмы.

Модель динамичных ресурсов позволила руководству фирмы составить интегрированное представление о развитии бизнеса и путях увеличения капитализации. Эксперименты также изменили подход руководства к управлению фирмой. Раньше самой большой властью здесь обладали те, кто работал с наибольшим количеством клиентов. Затем им на смену пришли те, кто внедрял на фирме модель динамичных ресурсов, несмотря на то, что многие из них вообще не вели клиентов. Они знали, как управлять талантами фирмы, и это давало им власть.

Примечания
1. См. Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen HandFieldJones, Steven M. Hankin, and Edward G. Michael III, «Thewar for talent», The McKinsey Quarterly, 1998, Number 3, pp. 44-57; and Charles Fishman, «The war for talent», Fast Company, August 1998.
2. См. K.D. Warren, «The dynamics of strategy», Business Strategy Review, 1999, Volum 10, Number 3, pp. 1-16.
3. Для упрощения расчетов директор по кадровым вопросам предположил, что любое увеличение персонала означает снижение производительности и дополнительную работу по координации увеличенных штатов.
4. В данном случае «надежность» определяется как стабильность прибылей при внутренних и внешних потрясениях.