Будущее за странами, создающими новые конкурентоспособные отрасли

И перед Россией, и перед Казахстаном стоит одна и та же проблема – создать несырьевую экономику, чтобы не только не зависеть от сырьевых ценовых шоков, но и создать новые конкурентоспособные отрасли

Кайрат Келимбетов
Будущее за странами, создающими новые конкурентоспособные отрасли
"Экономические стратегии – Центральная Азия", №01-2007, стр. 34-39

Сегодня можно утверждать, что активная фаза реализации стратегии индустриально-инновационного развития Казахстана началась. Свидетельство тому – созданный в марте 2006 г. по Указу Президента Республики Казах­стан АО "Фонд устойчивого развития "Казына"". В Фонд были интегрированы ведущие государственные институты развития, и его централизованная структура позволила значительно повысить оперативность и эффективность консорциума в целом. О приоритетах, ключевых задачах, системе управления и механизмах принятия решений оператора государственной концепции в интервью главному редактору журнала "ЭС" Александру Агееву и генеральному директору "ИНЭС – Центральная Азия" Ануару Байшуакову рассказывает Председатель Правления АО "Фонд устойчивого развития "Казына"" Кайрат Нематович Келимбетов.

Общая проблема многих стран бывшего СССР, в том числе России и Казахстана, – это необходимость диверсификации экономики. Вы руководите сетью институтов развития, которая призвана решить эту проблему. Что удалось сделать за то время, пока существует эта сеть?

Если говорить в целом о системе институтов, то нужно вернуться в 2003 год, когда было принято решение о том, что необходимо иметь стратегическое видение дальнейшего индустриального инновационного развития. Казахстану пришлось столкнуться с теми же проблемами, что и остальным странам постсоветского пространства в период перехода от плановой системы к рыночной и становления независимости. Где-то году в 2000-м, наверное, стало ясно, что Казахстан становится государством с определенным избытком нефтяных ресурсов, который следует правильно использовать. В 2001 году было принято решение о том, что все сверхдоходы от нефти будут направляться в Национальный фонд, который создан по подобию норвежского нефтяного фонда. До конца этого года в Национальном фонде будет приблизительно 20 млрд долл. В по­следние годы бюджет республики колебался в пределах от 15 до 17 млрд долл., то есть фактически у нас есть резервная "подушка" в один бюджет.

И перед Россией, и перед Казахстаном стоит одна и та же проблема – создать несырьевую экономику. Это необходимо по двум причинам: с одной стороны, чтобы не зависеть от сырьевых ценовых шоков, а с другой стороны, сырьевые отрасли не создают достаточного количества рабочих мест. И третье, самое главное: будущее за странами, создающими новые конкурентоспособные отрасли. Мы приняли стратегию, в основе которой два ведущих направления – индустриализация страны, поскольку Казахстан в советское время не был достаточно индустриализован, и строительство новой пост­индустриальной инновационной экономики.

Но прежде чем заниматься индустриализацией, надо понять, в каких секторах экономики республика конкурентоспособна. По­этому в 2003 году был создан Центр маркетинговых аналитических исследований, мы вместе с профессорами из Гарварда проанализировали работу более 150 подотраслей экономики и выбрали из них семь пилотных.

Первая – металлургия, потому что вокруг металлургии очень много возможностей для развития среднего и малого бизнеса. Вторая – нефтегазовое машиностроение, поскольку у нас есть контракты на 40-50 лет и мы готовы сотрудничать с крупными нефтегазовыми компаниями, которые хотят часть продукции производить в Казахстане. Третья – текстильная промышленность. Казахстан – практически хлопковая держава, но самое главное, что у нас наиболее легализованный рынок и мы можем стать своего рода бизнес-штабом для хлопководства всего региона.

Еще четыре подотрасли – это туризм, где имеется очень большой потенциал, нефтехимия, транспорт и логистика. Сегодня доставка грузов из континентального Китая в Западную Европу по суше приобретает особое значение, поэтому возможности Казахстана как транзитной страны увеличиваются. Безусловно, мы не можем повторить опыт Южной Кореи или Японии 1960-х годов – дать отраслям невозвратные кредиты. Экономическая модель Казахстана – это либеральная рыночная модель, то есть везде должна быть частная инициатива.

Иначе говоря, упреки в авторитарности экономической модели неуместны?

Я думаю, неуместны. Мы выступаем за развитие устойчивой модели среднего и малого бизнеса. Понятно, что нужны и крупные игроки, но формироваться они должны совершенно на других принципах. А раз мы решили развивать именно эти сектора, необходимо использовать классические инструменты государственной поддержки – банк развития, инвестиционный фонд, государственную страховую корпорацию по страхованию несырьевого экспорта. И если вы посмотрите, то не увидите здесь государственного вмешательства в экономику.

С другой стороны, в Казахстане не было инновационной инфраструктуры, то есть не было развитой сети университетов, технологических институтов, инновационных предприятий, венчурных фондов и т. д. Чтобы создать ее, мы изучили мировую практику. Например, финский опыт показывает, что при правильном построении системы можно очень быстро достичь конкретных результатов. В республике был создан инновационный фонд, который стал прообразом фонда фондов. Мы инвестировали в пять крупных очень известных венчурных фондов за рубежом. Это Vertex III, Flagship и ряд американских фондов.

Иными словами, были приобретены доли?

Буквально сотые доли процента, но это позволяло нам принимать участие в работе совета директоров в качестве наблюдателей и отслеживать последние мировые технологические тенденции. Кроме того, реальные инвестиции способствовали тому, что во взаимоотношениях с нашими партнерами от протоколов о намерениях мы перешли к конкретному разговору о сотрудничестве.

Перед нами стоит еще одна задача – приобретать стартовые компании, чтобы попытаться часть сегмента их продукции перенести в Казахстан. Недавно мы купили 20% акций немецкой компании SAFE ID. Что это даст? В Казахстане планируется реализация программы электронного правительства и введение биометрических паспортов, а компания SAFE ID располагает необходимыми для этого современными технологиями. Сегодня она является крупнейшим субподрядчиком фирмы SAGEM, которая выиграла конкурс на производство таких паспортов. И это только начало. Работа в данном направлении будет вестись все активнее.

С другой стороны, совместно с казахстанскими финансовыми компаниями мы создали пять венчурных фондов. Идеология этого проекта проста: вместе создать фонд, который бы инвестировал в инновационные предприятия. Конечно, в Казахстане еще нет культуры венчурных капиталистов, она только формируется. Но, думаю, у нас большое будущее. Сейчас, например, создается сеть национальных и региональных технопарков. Самый крупный из них – парк информационных технологий, расположенный в двадцати километрах от Алматы. В радиусе трех тысяч километров другого такого нет. Хотелось бы, чтобы инновационные компании открывали там свои предприятия.

Парк уже действует?

Президент республики открыл его первую очередь. Кроме того, создается сеть региональных технопарков, каждый из которых будет иметь определенную специализацию. Например, Уральский технопарк имеет машиностроительную направленность, технопарк в Караганде – металлургическую, технопарк в Алматы посвящен строительным материалам. Сегодня уже работают три технопарка. В этом году планируем создать еще четыре. И всем этим занимается национальная инновационная система.

Думаю, что через 20 лет это будет солидная команда с правильно выстроенной системой стимулов как для венчурных капиталистов, так и для ученых. Кроме того, у нас есть сервисные институты – Центр маркетингово-аналитических исследований, компания по привлечению инвестиций "Казинвест". Надеемся, что важной функцией будет не только усиление экспортной способности казахстан­ских предприятий, но и привлечение инвестиций извне. Нам близка сингапурская модель. Мы понимаем, что пока у нас не самые лучшие условия в мире, потому будем создавать точечные условия для конкретных предприятий, особенно для крупных транснациональных корпораций.
В целом такая активность в Казахстане уже началась. Мы, например, планируем создать ряд производств с участием крупного европейского металлургического конгломерата TissenKrup. Пока это участие будет небольшим – от 10 до 15%, но при этом привлекаются самые передовые технологии.

В 2003 году, когда были созданы семь институтов развития, задумывалось, что каждый институт развития будет иметь определенную нишу в финансово-сервисной цепочке помощи предприятиям. Но институты развития находились при различных министерствах, поэтому проблемой стало то, что каждый из них стал двигаться самостоятельно, появилась негативная тенденция корпоративной закрытости. Иначе говоря, подача заявки, получение кредита или рекомендации были обусловлены определенными бюрократическими взаимоотношениями. Кроме того, отдельные институты стали конкурировать между собой за проекты, они тратили деньги на один и тот же проект или на одно и то же исследование.

Понятно, что все это не могло устраивать государство. Было принято решение о создании национальной холдинговой компании "Казына". Аналогичная холдинговая компания "Самрук" была создана по отношению к национальным компаниям. Идея была в том, чтобы от имени государства мы были активным акционером. Мы занялись совершенствованием управления и нацелили институты на достижение конкретных результатов – у каждого института появились ключевые показатели эффективности. Иными словами, кто-то начал оценивать их работу, плохо или хорошо – это покажет время.

На уровне холдинга, по сути?

На уровне холдинга утверждается пятилетний стратегический план для института развития и бюджет. Представители холдинга входят в совет директоров. С другой стороны, мы усиливаем роль независимых директоров. Люди, которые дорожат своей репутацией, очень внимательно наблюдают за финансовой ситуацией в холдинге. Это, на наш взгляд, позволит достичь весьма значимых результатов в самое ближайшее время.

Как модель Майкла Портера здесь присутствует? Насколько рекомендации этой группы были использованы при построении данной схемы?

Мы работали с несколькими группами исследователей, это гарвардская бизнес-школа профессора Майкла Портера, гарвардская школа управления имени Кеннеди, Boston Consulting Group и McKinsey. С Портером мы определили систему кластеризации экономики Казахстана.

Не теоретически, а в деталях?

Именно. Если в советское время практиковался отраслевой подход – создание отраслей либо территориально-производственных комплексов исходя из геополитических и военных соображений, то сегодня диверсификация экономики осуществляется на базе рыночных принципов. Когда где-то складываются условия для создания того или иного кластера, государство должно помочь. Например, оно может улучшить инфраструктуру бизнеса, бизнес-климат в конкретном регионе, ввести соответствующее налоговое и таможенное законодательство, визовый режим, начать борьбу с коррупцией, теневой экономикой, бюрократизмом и т. д. Иначе говоря, должен состояться диалог между правительством и национальным бизнесом. С одной стороны, мы выступаем в роли организаторов такого диалога, а с другой – точечно оказываем государственную поддержку. Сегодня мы выбрали семь приоритетных отраслей и начинаем финансировать те или иные предприятия. Портер, по сути дела курирующий наш проект, позитивно оценивает то, что происходит в Казахстане.

Все хотят быстрых побед, но кластеры создаются в течение 10-15, а иногда и 20 лет. По­этому в самое ближайшее время ждать значительных результатов не следует. В индустриально-инновационной стратегии 2003-2005 годов – это подготовительный этап, когда мы должны были определить сферы и создать систему государственной поддержки, понять, в каком направлении двигаться. А 2006-2008-е – это период масштабного бюджетного инвестирования в инфраструктуру и институты развития. Сегодня, как я уже сказал, у государства имеется дополнительный ресурс. Есть возможность накачать институты развития деньгами, и они на рыночной основе будут поддерживать те или иные отрасли. В ходе недавнего визита президента Казахстана в Китай была достигнута договоренность с правительством этой страны о создании совмест­ного фонда инвестирования размером в 5 млрд долл., который будет работать как в Центральной Азии, так и на территории Китая. Совместно с Россией создан Евразийский банк развития, уставный капитал которого 1,5 млрд долл.

Наши важнейшие приоритеты – обрабатывающая промышленность и инфраструктура. Когда нас обвиняют в том, что государственные деньги потрачены недостаточно эффективно, мы отвечаем, что эти деньги мы положили в банк. Если даже какая-то отрасль не будет развиваться так, как надо, деньги останутся в банке в отличие от бюджетных ассигнований.

Каков суммарный капитал во всех ваших организациях?

Наш уставный капитал – 1,7 млрд долл.

А сколько проектов уже запущено?

На сегодня запущено около 120 проектов на общую сумму 4 млрд долл., из них наши – 1,4 млрд долл., остальное – част­ные инвестиции. Как правило, на каждый наш тенге приходится два тенге частных инвестиций.

Около сорока предприятий уже работает. Срок возврата инвестиций по этим проектам, как правило, составляет от пяти до семи лет.

Вы управляете огромным количеством людей. Назовите, пожалуйста, три принципа управления, которыми Вы руководствуетесь.

Самый главный принцип – децентрализация ответственности. Невозможно всем руководить из центра. Один человек не в состоянии всегда и по всем вопросам принимать правильные решения. Второй принцип – это привлечение компетентных специалистов. Сейчас в моде командный принцип, когда приходит команда управленцев, члены которой прекрасно друг друга понимают, и налаживает работу. Третий принцип – это прозрачность. Все решения, принимаемые в холдинге, должны быть прозрачными, поскольку он оперирует бюджетными деньгами.

Вы сказали, что в процессе диверсификации экономики использовали зарубежный опыт. Расскажите, чем сильны немцы, чем сильны финны, американцы и т. д. И в чем проявилась ваша сила?

В процессе построения инновационной системы мы прежде всего использовали финский и чилийский опыт. В частности, создавая фонд фондов и систему коммерциализации научных исследований, ориентировались на финнов. Они за 20 лет выстроили одну из самых конкурентоспособных экономик в мире. Организация холдинга – это скорее сингапурский опыт, предполагающий нацеленность государства на достижение конкретных целей. Часто говорят: государст­во не должно вмешиваться. Но, согласитесь, в эпоху стремительного развития мировой экономики оно не может оставаться безучастным. Китайская модель – это масштабное государственное инвестирование, в частности, системы образования, создания государственных институтов развития и конкурентоспособных отраслей. Нам также интересен опыт немецких банков развития, например KFW, с которым казахстанский Банк развития сейчас начинает активно работать в сфере малого и среднего бизнеса. Американцы лидируют в бизнесе, и у них этому нужно учиться.

Мы взяли четкий курс на то, чтобы в каждом институте развития были независимые иностранные директора, имеющие опыт создания подобных структур. Мы также активно работаем с российскими институтами развития и банками – с Внешэкономбанком и Российской венчурной компанией. Сотрудничаем с Министерством экономического развития и торговли России, обмениваемся опытом, поскольку у нас очень схожие условия, перед нами стоят одинаковые задачи и нам надо научиться вместе преодолевать препятствия.

А какие положительные черты есть в собственно казахстанском опыте?

Я думаю, что самая главная положительная черта казахстанских государственных институтов – это восприимчивость к инновациям и лучшему мировому опыту. Мы не отторгаем чужого, а стараемся все тщательно проанализировать, выяснить, что нам подходит, и оперативно применить. Буквально с момента обретения независимости наш президент взял курс на подготовку кадров. И время показало, что это был верный шаг. Сегодня в Казахстане есть прослойка молодых менеджеров, которые получили блестящее образование за рубежом и могут работать на уровне мировых стандартов.

Сколько их примерно? Сто человек, двести, тысяча?

У нас в холдинге работает около тысячи человек, и процентов 60 из них – молодежь.

А сколько таких людей в стране?

Много. Государство смогло разбудить инициативу населения.

Какие риски угрожают развитию вашей институции?

Это, скажем, государственное вмешательство в развитие экономики. У государства всегда будет соблазн начать заниматься бизнесом вместо частного сектора. Это – с одной стороны, а с другой – излишняя торопливость, желание получить результат как можно быстрее может помешать скоординированной методичной работе. Если мы преодолеем эти два соблазна, то в среднесрочной перспективе добьемся успеха. Наша задача – создать отечественным и зарубежным бизнесменам оптимальные условия для ведения бизнеса, чтобы на вопрос: "Почему это нужно делать именно в Казахстане?" – звучал ответ: "Потому что здесь это можно сделать быстро, экономичным и удобным способом".

А когда Казахстан войдет в число пятидесяти наиболее конкурентоспособных стран?

Предположительно, в течение ближайших десяти лет. Но я думаю, что это произойдет раньше. Понимаете, здесь как в теннисе: можно в этом году выйти в финал Уимблдона, а в следующем вылететь из сотни. Чтобы такого не случилось, нужно очень много работать.