Болевые точки менеджмента

Заведующий кафедрой АНХ при Правительстве РФ, директор Школы консультантов по управлению Аркадий Пригожин размышляет о проблемах отечественного менеджмента и специфике работы российских и зарубежных консалтинговых компаний: «Конечно, наши зарубежные коллеги хорошо поработали, возделывая консультационный рынок в России. Спасибо им за это. Но сегодня мы вырастили собственные кадры и оказались сильнее».

Аркадий ПРИГОЖИН
Болевые точки менеджмента
"Экономические стратегии", 2002, №2, стр. 54-59.

Сегодня управлению учат, и менеджер – одна из самых престижных, востребованных и высоко оплачиваемых профессий. Появились новые факультеты в вузах, профильные бизнес-школы. Тем не менее, ни одна программа не в состоянии предусмотреть все, и порой нестандартные ситуации могут поставить в тупик даже грамотного управленца. Школа консультантов по управлению (ШКУ), созданная в 1992 году, является единственной постоянно действующей образовательной структурой такого профиля в Российской Федерации и СНГ. Школа стала площадкой профессионального взаимодействия многих консультантов. Через нее осуществляются связи между консультантами; обмен информацией; распространение специальной литературы; объединение в разовые или постоянные консультационные команды. Руководит ШКУ с момента ее основания Аркадий Пригожин, доктор философских наук, профессор, специалист в области теории организации, инноватики, методологии управленческого консультирования, политического лидерства, автор более 200 печатных работ. О состоянии менеджмента в России Аркадий Пригожин размышляет в интервью, данном главному редактору "ЭС" Александру Агееву.

Много лет занимаясь консалтингом, возглавляя Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию, Вы хорошо знаете, каково реальное положение дел в экономике. Как Вы думаете, почему в России так трудно идут реформы?

Сегодня наша страна снова оказалась в противоречивой ситуации: власти пытаются провести макроэкономические реформы, но их не поддерживает менеджмент предприятий. Почему? Я назову только одну причину, хотя она, конечно, не единственная, – тотальная управленческая безграмотность. Этот, может быть, слишком суровый диагноз основан на почти тридцатилетнем опыте общения с российскими руководителями. Конечно, положение постепенно меняется к лучшему, но проблема все еще не решена и, думаю, Правительство недооценивает ее серьезность. Зато те, кто занимается консалтингом, прекрасно понимают, насколько важно устранить это препятствие на пути реформ.

В работе российского менеджмента есть несколько болевых точек. Первое – неумение правильно сформулировать цель. Мой коллега Владимир Герчиков провел международные исследования. Руководителям компаний в России, Англии и США он задавал вопрос: "Каковы приоритетные цели деятельности вашего предприятия?" В России почти все ответили: "Прибыль". На Западе такого ответа не дал никто. Нужно понимать, что достижение любой цели невозможно без развития клиентской базы, без формирования рынка. Наш менеджмент, к сожалению, еще очень наивен. Показателен, например, отказ многих руководителей заниматься стратегическим планированием на том основании, что сейчас ориентироваться на отдаленную перспективу нет смысла. Но ведь мы не первые, кто живет в эпоху нестабильности. Давно определены принципы построения стратегии в условиях высокой неопределенности. Правда, в последнее время наметились известные положительные сдвиги – недавно я получил заказ на разработку стратегии развития довольно крупной компании до 2012 года. К сожалению, у нас недостаточно широко распространен проактивный подход к осуществлению целей и стратегии. Частенько от руководителя успешной компании можно услышать: "Мы гибко реагируем на изменение спроса". Этого совершенно недостаточно. Необходим выход на проактивный уровень: нужно уметь не только адаптироваться в соответствии с требованиями рынка, но и воздействовать на него, упреждать, углублять спрос, не просто идти за клиентурой, но и вести ее за собой.

Есть еще одна серьезная проблема – неумение работать с людьми. К овладению этим искусством развитые страны шли долгие годы. У нас пока сохранилось советское представление о персонале как о таком же средстве, как станки и оборудование, непонимание того, что правильный подход к персоналу позволяет решать очень сложные задачи. Для российских руководителей характерна так называемая репрессивная управленческая культура, в рамках которой ставка делается только на наказание. Пролистайте распоряжения и приказы и вы увидите, что количество негативных стимулов существенно (от 3 до 12 раз) выше, чем позитивных. Там можно найти даже санкции, не предусмотренные законом, – штрафы за неубранный письменный стол, опоздания и т.п. Между тем, поощрение за работу гораздо эффективнее наказания. Пренебрежительное отношение к людям отбивает у них охоту работать. Они формально выполняют свои обязанности, чтобы к ним не придирались.

Для наших руководителей типичен также культ управляемости. Последняя понимается как пошаговый контроль и выражается в стремлении знать все – своего рода информационная алчность. Руководителям иногда трудно выделить "реперные" точки, по которым можно и нужно отслеживать ситуацию. Вместо этого они пытаются осуществлять тотальный контроль, что, во-первых, нереально, а, во-вторых, деструктивно воздействует на работу подчиненных – те больше имитируют исполнительность, чем проявляют инициативу.

В самом механизме менеджмента зияют пробоины, "черные дыры", куда уходит масса управленческой энергии. Среди них я на первое место поставил бы неверное понимание служебных функций, ошибочное отношение к должностной инструкции как к защите на случай проверок, трудовых конфликтов. Служебная функция есть передача информации о целях на уровень подразделений. Неумение грамотно делать это приводит к такой распространенной организационной патологии, как рассеивание целей, дезинтеграция подразделений, их концентрация на внутренней жизни, на подцелях, отрыв от других подразделений и фирмы в целом. Можно было бы продолжить перечень слабых мест в работе российского менеджмента, но, думаю, сказанного достаточно для того, чтобы подкрепить мой первый тезис: макрореформы "спотыкаются" о низкую квалификацию менеджмента на уровне предприятий и учреждений. Это не в меньшей степени относится и к государственным организациям.

В то же время необходимо признать, что сегодня бизнесмены в России работают в очень агрессивной, неблагоприятной среде. Мэры или губернаторы подчас третируют предпринимателя. За что? Во-первых, конечно, за то, что он не хочет зависеть от власти. Во-вторых, за строптивость – местное начальство частенько эксплуатирует бизнес и не только для решения региональных задач, но и в сугубо корыстных интересах. Предприниматели, насколько мне известно, в редчайших случаях прибегают к помощи милиции или прокуратуры, потому что ничего хорошего от них не ждут. Думаю, кризис МВД стал бедствием не только для представителей отечественного бизнеса, но и для всего населения страны. Существуют и другие проблемы, которые приходится решать предпринимателям. Приведу типичный пример. Бизнесмен средней руки хотел наладить химическое производство, требующее высокой технологической дисциплины. В Московской области он нашел разорившийся совхоз и организовал там цех. Однако вскоре выяснилось, что рабочие не обеспечивают нужного качества продукции, постоянно нарушая технологию. Если над ними стоять, они делают все как надо. Стоит ослабить контроль – начинают выпускать брак. Он собрал людей и поставил вопрос ребром: либо предприятие закрывается и они оказываются на улице, либо начинают работать добросовестно. Первое время все шло хорошо, но потом история повторилась, и пришлось закрыть цех. Люди предпочли опять рухнуть в нищету вместо того, чтобы качественно трудиться.
Часто руководители спрашивают меня, что делать с такими людьми. Они не только не хотят спастись сами, но топят и предпринимателя.

Но ведь есть же у нас люди, умеющие работать, создающие суперкачественную продукцию – в конце концов, мы делаем ракеты и балет у нас неплохой. Неужели только миллион наших граждан способен так работать, а остальные сорок – практически вне игры?

Тот факт, что мы выпускаем высокоточное оружие, которое вполне конкурентоспособно, не снимает этой проблемы. Советское государство, сконцентрировав на определенных участках лучшие силы, создало для них исключительные условия. Этим методом, ценой чрезмерных усилий и затрат, решались конкретные задачи на прорывных направлениях, а остальным уделялось мало внимания. Суперкачество в отдельных отраслях контрастировало с тотальным его отсутствием во всех прочих. Если говорить откровенно, наша беда не столько в управлении, законах или климате, сколько в том, что в России очень мало людей, которые хотят и умеют хорошо работать.

Впервые я задался этим вопросом, когда в стране проходили андроповские эксперименты – пробовал оценить возможную конкурентоспособность советской легкой промышленности в случае перехода к рыночной системе. Оказалось, что только 20% работников были готовы трудиться по европейским стандартам качества, еще 60% могли бы с трудом поспевать за ними, но им потребовались бы государственные льготы, а еще 20% – безнадежные аутсайдеры. В то время многие партийные работники в откровенных беседах говорили: "Что ж, мы такая страна, где никогда не будет хорошего качества. Просто не будет и все". Неприятно. Но здесь нельзя все сваливать на советскую власть, хотя она немало поработала над отчуждением результатов труда от производителя, управления от исполнения, над ухудшением отношения к труду. Есть у нас в народе глубокая порча, которая провоцирует, с одной стороны, весьма распространенную уничижительную самооценку, с другой – зависть, переходящую в ненависть к Западу. Нельзя уходить от этих проблем. Социокультурные качества меняются медленно. Для того чтобы это случилось, необходимо трансформировать и культуру их управления. А если управление не столько опережает, сколько подражает исполнению, то изменения затянутся.

Если проанализировать причины невыполнения заданий на предприятиях, можно заметить, что просчеты исполнителей сопоставимы с пороками и ошибками, содержащимися в самих этих заданиях – пропорции сходны. Вообще в большинстве российских организаций руководители не видят собственных несовершенств. Я их обнаруживаю в ходе организационной диагностики, а затем показываю клиентам, где и как возникают сбои в управлении. Необходимо менять деловую культуру, повышать качество управления, а затем – уровень управляемости.

Происходят, правда, весьма многообещающие изменения. Я привык еще с советских времен, что в абсолютном большинстве случаев работу с консультантом генеральный директор перепоручает либо заместителю, либо руководителю какого-нибудь подразделения. Это, по большому счету, пустая трата времени и денег – то, что консультант делает в сотрудничестве со средним персоналом, непонятно руководителю, и результаты этого он не принимает. Не будучи вовлечен в процесс, он в лучшем случае демонстрирует индифферентное отношение к происходящему. А сейчас появляются руководители, заинтересованные в непосредственном общении с консультантом по управлению. В этом смысле очень заметны различия между предприятиями, доставшимися нам от советской экономики, где, как правило, сохранился старый менеджмент, и предприятиями, возникшими с нуля. Меняется качество спроса на консалтинговые услуги. Он становится более квалифицированным. Сейчас ко мне обращаются с заказами на организационную диагностику, чего раньше не было. Приходилось убеждать клиентов в том, что без нее нам трудно определить, чем именно мы можем помочь фирме. Это значит, что появилось больше мыслящих людей, которые стремятся проанализировать собственные просчеты и слабости. Они открыты изменениям.

А как Вы считаете, руководители понимают цену этих услуг? Ведь они могут покупать их по цене полотен Айвазовского, а могут и по цене деревянной рамочки.

Большинство руководителей за ценой не стоит, особенно, если есть ощутимая польза. Сегодня мы готовим третье поколение консультантов по управлению. Если раньше в нашей школе (она единственная в России и СНГ) случался недобор, то сейчас приходится отказывать желающим учиться. У нас тоже есть свои трудности и слабые места. Мы, например, ощущаем методический дефицит. Консультационный рынок сейчас складывается экстенсивно, в консалтинг приходит все больше и больше людей, среди которых немало самоучек. Бывают, конечно, талантливые самоучки, но их единицы.

Есть серийные консультанты, которые владеют одной методикой, узко специализированы, а есть штучные, осуществляющие серьезный, всесторонний консалтинг. Сколько их в России?

Серийные консультанты, конечно же, преобладают. Это те, кто знает какую-то определенную область, например, мотивацию, методику выявления неиспользованных материальных ресурсов, либо недооцененных активов, и работает в ней. Такого рода специалистов в стране 12-15 тысяч. Штучные консультанты способны на глубокое консультирование. Я думаю, их сотни две-три.

Каков их рейтинг?

Я осторожно отношусь к рейтингам. Журналы часто определяют успешность деятельности консалтинговых фирм, исходя из совершенно вульгарного критерия: сколько заработано на одного человека. Но это совсем не показатель. Главное – репутация. В нашей профессиональной среде хорошо известно, кто чего стоит.
Приходите на конференцию, которую мы проводим дважды в год – зимой и летом, – послушайте, кто что говорит, кого и как принимают. Здесь становится очевидной ценность людей и организаций. Безусловно, мастеров в консультационном бизнесе все знают, к ним тянутся, пытаясь перенять опыт. Считается удачей работать с ними. В консалтинге распространены так называемые оболочные структуры. Консультант на какое-то время под определенный проект подбирает штат помощников, партнеров, то есть тех, кто попадет в "оболочку".

Сколько консультантов входит в вашу Ассоциацию?

Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (таково ее официальное название) возникла в 1976 году сначала на положении секции социологии организации при Советской социологической ассоциации (ССА). В 1991 году она отделилась от ССА и стала самостоятельной. Наша ассоциация – старейшая и самая крупная. Две ее секции объединяют около 400 членов. Подобных ассоциаций множество, они появляются и исчезают, потом возникают снова под другими названиями. Поэтому трудно судить, какой процент от общего числа российских консультантов составляют члены ассоциации, думаю, что 6-8%.

Всего 6-8%?

Это связано с огромными масштабами страны и дороговизной транспортного сообщения, не способствующей личному общению. В Москве самая оживленная площадка отечественного консалтинга.

Какова специфика работы российских и западных консалтинговых компаний? Не получается ли так, что Ваши зарубежные коллеги берут себе наиболее лакомые кусочки, а членам Ассоциации оставляют преимущественно малый и средний бизнес?

Есть так называемая большая пятерка и близкие к ней западные организации, работающие в России. Они свой бизнес строят на аудите, включая в него управленческое консультирование, и в основном являются консультантами по проектам, гораздо реже – консультантами по процессам, а ведь есть такие управленческие задачи, которые не могут быть эффективно решены проектным способом. Например, разработка стратегии, оргструктуры, мотивации, инноваций – все это осуществляется лишь через процессное консультирование. Проектное консультирование предполагает, что консультант работает за клиента, вместо него. Только наивный руководитель думает, что опытный консультант может сам разработать стратегию для его компании. Пустые надежды. Это возможно только при прямом интенсивном участии высшего руководства. Было время, когда западные специалисты имели абсолютный приоритет на консалтинговом рынке, потом они испортили свою репутацию. Сейчас наша клиентура, пройдя через длинную цепь разочарований, в абсолютном большинстве предпочитает отечественных консультантов, особенно, когда дело касается решения сложных задач. К сожалению, к нам попадают не самые лучшие западные консультанты. Общаясь с иностранными консалтинговыми фирмами, я знаю, как они приспособились к российской специфике: нанимают наших ребят, обучают их в режиме серийного консультирования с очень узкой специализацией на определенных продуктах. Конечно, наши зарубежные коллеги хорошо поработали, возделывая консультационный рынок в России. Спасибо им за это. Но сегодня мы вырастили собственные кадры и оказались сильнее.

Вы хотите сказать, что мы оказываем консалтинговые услуги не хуже, чем McKinsey, но на порядок дешевле?

Да, но пока сказываются старые управленческие стереотипы – считается, что лучше заплатить 30000 долларов западной компании, чем нашей.

Консультант – это всегда яркая личность. Кто из коллег повлиял на формирование Вашего стиля консалтинга?

Хорошо зная профессиональное сообщество еще с советских времен, я склонен считать, что консультанты – действительно интересные личности. Есть, правда, и просто ремесленники, хорошие ремесленники, приносящие пользу своим клиентам. Но встречаются и люди колоссального масштаба. Формируясь как специалист, я испытал сильное влияние многих западных консультантов – Шайна, Минцберга, Акоффа, Портера и др. Среди своих российских коллег я бы назвал Валентина Рапопорта, Станислава Хайниша, Александра Лузина, а также Георгия Щедровицкого, работавшего в области, смежной с консультированием.

В начале нашего разговора Вы упомянули компанию, которая заказала разработку стратегии до 2012 года. Каким будет этот продукт? Будет ли это документ, или он материализуется в навыках, знаниях, мотивациях?

Мы четко различаем продукт и результат. В штучном консультировании продукт составляет лишь небольшую долю. Все остальное – результат. В серийном – наоборот. Стратегия – это продукт, конечная цель, то состояние, в котором организацию хотят видеть. Затем следует разработка финансовой, кадровой политики, стадирование для достижения намеченных целей. Есть, конечно же, и документальная часть продукта.

Важнее, все-таки, результат, который проявляется в новом мышлении. Умение работать с целью, инновационная идеология – все это очень важно для наших клиентов. Один из моих бывших клиентов, вспоминая наше плодотворное сотрудничество, сказал мне: "Главное – я понял, в чем суть управленческих функций. Эти знания будут служить мне всю жизнь".

Назовите Ваш любимый управленческий афоризм.

У меня их несколько. Не из любого элементного состава можно выстроить желаемую систему. Не из любого исходного состояния можно достичь желаемого состояния. Не так важно, есть ли у фирмы стратегия, гораздо важнее – ведется ли работа над ней.