Бабочка в руке

Группа компаний «ВымпелКом» – является ведущим международным оператором связи, осуществляющим свою деятельность под торговой маркой «Билайн» в России и BeeLine, K-mobile и EXCESS в Казахстане. На сегодняшний день «Билайн» обслуживает более 33 млн абонентов, включая 1,3 млн абонентов в Казахстане. Лицензии на предоставление услуг сотовой связи группы компаний «ВымпелКом» охватывают территорию, на которой проживает около 94% населения России (136 млн человек). О внедрении новых перспективных технологий связи, о расширении на их базе набора дополнительных услуг и о будущем сотовой связи в России – в интервью «ЭС» исполнительного вице-президента ОАО «ВымпелКом» Николая Николаевича Прянишникова.

Николай Прянишников
Бабочка в руке
"Экономические стратегии", №4-2005, стр. 70-73

Группа компаний "ВымпелКом" является ведущим международным оператором связи, осуществляющим свою деятельность под торговой маркой "Билайн" в России и BeeLine, K-mobile и EXCESS в Казахстане. На сегодняшний день "Билайн" обслуживает более 33 млн абонентов, включая 1,3 млн абонентов в Казахстане. Лицензии на предоставление услуг сотовой связи группы компаний "ВымпелКом" охватывают территорию, на которой проживает около 94% населения России (136 млн человек). О внедрении новых перспективных технологий, о расширении на их базе набора дополнительных услуг и о будущем сотовой связи в России – в интервью "ЭС" исполнительного вице-президента ОАО "ВымпелКом" Николая Николаевича Прянишникова.

Открытое акционерное общество «ВымпелКом» основано в 1992 г. Основные акционеры: ведущий телекоммуникационный концерн Норвегии Telenor и компания «Эко Телеком Лимитед», входящая в состав консорциума «Альфа-Групп». Уставный капитал: 233 794 005 руб. Крупнейшие партнеры: Alcatel, Ericsson, Nokia, Ernst&Young, «Сбербанк», Price Waterhouse Coopers, Delloite. Виды услуг: предоставление услуг сотовой связи. Клиенты: более 33 млн человек.

Как Вы оцениваете потенциальную емкость рынка мобильной связи? Каков его реальный объем на данный момент?

По данным аналитических агентств, на 31 мая уровень проникновения сотовой связи в России составил приблизительно 64%. Если учесть, что существуют абоненты, которые пользуются двумя или тремя SIM-картами разных операторов, реальный уровень чуть ниже. Кроме того, ситуация разнится от региона к региону. Так, рост проникновения в Москве фактически может закончиться к началу 2006 г., зато уровень пользования сотовой связью в отдельных регионах, куда операторы вышли сравнительно недавно, сегодня не достигает отметки 20%. Естественно, потенциал для роста еще есть, но, наверное, рост будет не таким быстрым, как прежде. Изменится география развития – основной прирост придется на регионы.

Как Вы оцениваете темпы развития отрасли? Когда, по Вашему мнению, Россия сравняется с Европой по числу телефонов на душу населения?

В этом году рост продолжится, будет расти уровень пользования голосовыми и дополнительными услугами (MMS, SMS, GPRS-интернет, WAP и т.д.). Но прирост абонентов начнет замедляться. Так, сегодня больше подключений происходит не в крупных городах, а в малых населенных пунктах, селах. Мы очень довольны, что и там есть платежеспособный спрос. Нам помогает то, что во многих удаленных городках и деревнях плохо обстоят дела с фиксированной связью. Иногда клиенты покупают сотовый телефон, потому что это единственное средство связи. Нам это нравится – с одной стороны, получаем прибыль, с другой – обеспечиваем связью население. Кстати, там же население достаточно активно пользуется услугами на основе GPRS, потому как проводных интернет-провайдеров нет и мы единственные, кто может обеспечить доступ к Интернету и другим услугам на основе GPRS-технологии. Что же касается того, когда Россия по числу телефонов на душу населения сравняется с Европой, то на конец текущего года, по прогнозам аналитиков и нашим собственным прогнозам, проникновение будет порядка 80%, что близко к европейскому уровню.

Что Вы можете сказать о стратегических планах компании "ВымпелКом"?

Наша стратегия будет состоять в удержании абонентов, стимулировании роста голосового трафика и потребления дополнительных услуг. У нас есть три стратегических направления. Первое я уже назвал – стимулировать рост трафика и увеличивать доходность от операций, два других – это лидировать по региональному развитию и продолжать освоение рынков стран СНГ.

Каковы Ваши планы в отношении сотовой связи третьего поколения?

Мы считаем, что услуги на основе технологии 3G в России, как и во всем мире, будут востребованы, но несколько позже. В первую очередь они заинтересуют бизнес-сегмент рынка в крупных городах. Нашим преимуществом может быть то, что абонент, имея телефон с поддержкой II и III стандартов (3G и 2G), сможет пользоваться услугами 3G в городах, а 2G – в пригородах и везде по стране. Это будет удобно абоненту и даст эффект компании. Но первым шагом должно стать получение лицензии на 3G. Мы рассчитываем сделать это в течение 2005 г.

Конкуренция телекоммуникационных компаний, в отличие от компаний других секторов экономики, выражена явно. Разделите конкуренцию на добросовестную и недобросовестную. Какая преобладает со стороны Ваших конкурентов?

На мой взгляд, сегодня основные игроки российского телекоммуникационного рынка используют цивилизованные методы конкуренции. Кроме того, наши конкуренты зачастую являются нашими партнерами: наши абоненты звонят друг другу, обмениваются SMS- и MMS-сообщениями, общаются в чатах, поэтому нам необходимо взаимодействовать и сотрудничать. При этом, естественно, борьба за каждого абонента остается жесткой. Мы уже подошли к той черте, когда, к примеру, ценовые войны должны прекратиться и ценовое поведение становится более зрелым. Вызвано это чисто экономическими причинами. Рынок сегодня готов расти при нынешнем уровне цен. Цена на минуту в России и так уже очень низкая, значительно ниже, чем в европейских странах. При этом другие экономические параметры, к примеру стоимость базовых станций и другого оборудования, остается на прежнем уровне. Тем самым, регулярно снижая тарифы, мы постепенно можем прийти к тому, что наш бизнес станет нерентабельным. Такой опыт в других странах уже был. На мой взгляд, сегодня все основные игроки рынка это понимают. Инвесторы также устали от такого падения цен. Поэтому мы однозначно не хотим двигаться в направлении ценовых войн.

Последнее время имеют место разногласия между крупнейшими акционерами компании "ВымпелКом". Каково Ваше видение проблемы и какими Вам представляются перспективы компании в этой ситуации?

В данный момент разногласия касаются только выхода в одну из стран СНГ, во всех остальных вопросах нет серьезных расхождений во мнениях.

Возможно ли как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе слияние "ВымпелКома" с "МегаФоном"?

Решение этого вопроса полностью зависит от наших акционеров. Но чем дальше, тем менее и менее вероятной становится такая возможность, так как компании инвестируют в одни и те же регионы и активно конкурируют друг с другом.

Какова цель проводимого в настоящее время ребрендинга Вашей компании? Какова его стоимость и в какую сумму Вы оцениваете бренд как составляющую "ВымпелКома"?

Ни один великий бренд не "проживает жизнь" без изменений, все эволюционируют, стремясь максимально соответствовать данным обещаниям. В 1993 г., когда запускался "Би Лайн", бренд ассоциировался с определенным стандартом сотовой связи. У сотового оператора была элитная аудитория. Тогда всерьез обсуждалась идея отключать абонентов, которые тратят на связь меньше 100 долл. в месяц.

В 1999 г. бренд получил новое развитие: в логотипе добавились буквы GSM, была предпринята попытка выхода в массы. В 2001 г. опять произошли изменения: мы впервые попытались установить эмоциональную связь со слоганом "С нами удобно". Запуск этого слогана, разворачивание сетей в регионах, унифицированная бизнес-модель – все это помогло нам выиграть первый раунд.

То, что мы делаем сейчас, несколько более радикально, чем то, что было раньше, но, в принципе, эта концепция прослеживается через всю историю развития бренда нашей компании. Во сколько обойдется "ВымпелКому" ребрендинг? В связи с тем что компания в любом случае тратит значительные средства на рекламу, затраты на изменение корпоративного имиджа просто влились в общий рекламный бюджет. С апреля затраты просто работают на новый стиль. Что касается дополнительных затрат на ребрендинг, то они относительно невелики – всего порядка двух миллионов долл., которые пойдут в основном на замену вывесок.

Не могли бы Вы назвать самую лучшую и самую неудачную маркетинговую инициативу компании "ВымпелКом"?

Один из самых удачных опытов – это вывод в 1999 г. на рынок нашей "коробочки" за 49 долларов. Запуском этого продукта "Би Лайн" открыл новую эпоху в развитии российского рынка сотовой связи – эпоху массового рынка. Мы впервые вывели на рынок простой и доступный широкому потребителю продукт, что позволило нам увеличить продажи почти в 5 раз. Одним из наименее удачных опытов я бы назвал вывод на рынок предложения для достаточно узкого сегмента потребителей. Например, в 2001 г., когда рынок становился массовым и требовал предложений для массового спроса, мы применили узко сегментированный подход и вывели на рынок несколько предложений, которые в тот момент не отвечали ожиданиям потребителя. Много сил и средств было потрачено на продвижение тарифных планов "Би+ Драйв" и "Би+ Профи", но эффективность наших усилий была достаточно низкой. Чуть позже мы запустили массовый продукт "Би+", и этот маркетинговый ход стал успешным.

Назовите три самых значимых урока Николая Прянишникова из собственного управленческого опыта для российских бизнесменов.

Первый урок можно сформулировать так: постоянная работа над собой, саморазвитие и движение вперед – это залог новых возможностей и успеха. Будучи студентом, я работал торговым представителем первого в те времена сотового оператора в России. Использовал все возможности для того, чтобы преуспеть, не отказывался от новых проектов и возможностей, накапливая ценный опыт, который и по сей день помогает мне в работе. Одновременно продолжал учиться, получил три высших образования, совмещал несколько должностей в компании, не боялся большого объема работы, ответственности и напряженного графика. Вывод – чем целеустремленнее ты идешь вперед и развиваешься, тем больше тебе сопутствует успех.

Второй урок основывается на соблюдении корпоративных интересов: я всегда руководствовался интересами компании и в результате вышел на уровень менеджера высшего звена, у которого достойная зарплата, опционы, премии и другие льготы и преимущества. Как показывает практика, в России пока довольно мало руководителей, у которых такой стиль ведения бизнеса. Мое пожелание всем представителям российского бизнеса: руководствоваться прежде всего корпоративными интересами, использовать цивилизованные методы ведения бизнеса, не распыляться на "левые" заработки и сомнительные предприятия, дорожить своей репутацией и репутацией компании.

И третий урок – это умение жить гармонично, стараться разумно сочетать работу, семью и заботу о своем здоровье. Было время, когда я, как многие руководители, почти все свое время посвящал работе. Вывод, который я делаю сейчас: если ты успеваешь эффективно работать, уделяешь достаточно времени семье и здоровью, то тебе сопутствует больший успех в жизни. Этот тезис я хотел бы привести в качестве рекомендации всем молодым директорам и менеджерам, которые только начинают свою профессиональную деятельность в этом качестве.

Расскажите, пожалуйста, притчу, наиболее ярко характеризующую Ваше отношение к жизни и к работе.

Вспоминается притча, которую мне рассказал один очень уважаемый мною региональный директор нашей компании. Она наиболее близка мне по духу и соответствует моей жизненной философии.

В древнем племени был мудрец. Один из соплеменников завидовал мудрецу и стремился занять его место. Для того чтобы осуществить свое намерение, он пошел на хитрость: решил поймать бабочку и вечером на совете спросить у мудреца, живая она или мертвая. Если мудрец скажет, что живая, он сожмет бабочку в руке, и она умрет. Если скажет, что мертвая, он отпустит ее, и все увидят, что она живая. В любом случае мудрец не сможет установить истину, и его авторитет пошатнется. Вечером все племя собралось у костра, и этот человек, держа бабочку в руке, спросил, живая она или мертвая. Мудрец подумал, внимательно посмотрел на хитреца и сказал: "Все в твоих руках". Все в руках человека, все зависит от него. Если он не сидит сложа руки, что-то делает, то обязательно достигнет своей цели.