Алгоритм принятия стратегических решений, ориентированных на рост ценности компании

В статье приводится авторская трактовка таких фундаментальных определений оценки бизнеса, как справедливая и инвестиционная ценность, и на этой базе описывается алгоритм принятия стратегических решений, ориентированных на рост ценности компании.

Виктор Паламарчук
Алгоритм принятия стратегических решений, ориентированных на рост ценности компании
"Экономические стратегии", №08-2008, стр. 126-131

Паламарчук Виктор Петрович – доцент кафедры корпоративных финансов, директор-координатор программы "МВА Финансы" факультета "Высшая школа финансов и менеджмента" Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, к.э.н.

В последнее годы растет число российских компаний, которые придерживаются концепции управления, ориентированного на ценность (Value-Based Management VBM), являющуюся органичным соединением корпоративных финансов и стратегического менеджмента. Стратегические решения – локомотив роста ценности компании. Поэтому весьма актуально понимание и адекватное измерение связи между изменением ценности компании и стратегическими решениями. Ключом к такому пониманию является четкое определение и разделение понятий справедливой и инвестиционной ценности компании. В статье приводится авторская трактовка этих фундаментальных определений оценки бизнеса и на этой базе описывается алгоритм принятия стратегических решений, ориентированных на рост ценности компании.

В предлагаемом алгоритме управления ценностью компании обосновываются:

• логика и последовательность подготовки и реализации стратегических решений;
  
• разделение и взаимосвязь стратегических и оперативных решений в управлении ценностью компании;
  
• целесообразность и условия применения двух разных по своей природе подходов к принятию стратегических решений: креативных и компромиссных;
  
• подходы к финансовой оценке и моделированию стратегических решений.
  

Ценность и стоимость. Сначала о терминах: под ценностью (value) компании мы понимаем производительный потенциал компании, выражаемый в ее способности генерировать свободный денежный поток для собственников. Измеряется ценность компании посредством дисконтирования ожидаемого денежного потока к моменту оценки с учетом риска, связанного с неопределенностью получения будущих результатов.

В российской литературе термин value в основном трактуется не как "ценность", а как "стоимость". В результате возникает путаница в понятиях. Многие стали воспринимать эти термины как синонимы, которые можно применять в зависимости от вкуса. На самом деле принципиально важно четко определить и разделить эти два понятия. Вопрос не просто в названии, вопрос в сути дела. Все-таки важно определиться, что должны наращивать менеджеры для акционеров: ценность или стоимость?

В финансовой науке, как и в экономической науке в целом, базовой смысловой единицей является выбор, осуществляемый участниками рынка: инвесторами, собственниками предприятий, менеджментом компаний, компаниями (как системами, стремящимися к повышению своей устойчивости и расширенному воспроизводству), рынком в целом. Экономическая наука исходит из положения, что любой субъект рынка осуществляет выбор (принимает решения) на основе оценки экономической выгоды. Принимаемое решение оценивается как экономически выгодное в том случае, когда ценность ожидаемых результатов выше ценности отвергнутых альтернатив. А ценность отвергнутых альтернатив представляет собой стоимость. Причем стоимость определяет не любая, а наилучшая из возможных альтернатив. Таким образом, стоимость – это альтернативная ценность (1). Примечательно, что в английском языке opportunity означает возможность, т.е. opportunity cost – это издержки упущенных возможностей. Ценность и стоимость – это не синонимы, а противоположные понятия, это неразрывная пара, сопровождающая принятие любого решения.

Ценность компании и стратегические решения. Стратегическое решение, – это такое решение, которое определяет новую, основную траекторию развития компании, изменение ее производительного потенциала. Фундаментальная связь между ценностью компании и стратегическими решениями состоит в том, что ценность изменяется в момент принятия/непринятия стратегических решений в условиях изменения структуры и динамики внешней и внутренней среды компании, т.к. в этот момент меняется будущая траектория развития компании, ее потенциал. Ключом к пониманию и адекватному измерению изменения ценности в результате принимаемого стратегического решения является четкое определение и разделение понятий справедливой и инвестиционной ценности компании.

Ценность компании без учета принятия решения часто называют ценностью компании "как есть", подразумевая при этом ценность, определяемую достигнутыми результатами в прошлом и не учитывающую потенциал будущего роста, что, на наш взгляд, некорректно и приводит к неверным оценкам принимаемых стратегических решений. Поэтому принципиально важным является четкое понимание того, что представляет собой ценность компании без учета принимаемого решения – она называется справедливой ценностью компании. Справедливая ценность – базовое понятие в оценке бизнеса – это суждение о наиболее вероятной цене гипотетической сделки купли-продажи компании, равноценной для ее участников. При этом участники такой сделки также являются гипотетическими, типичными для рынка, в равной степени информированными. Это означает, что ценность и стоимость данной абстрактной сделки для каждой из сторон равны между собой, в реальных же сделках они всегда разнятся. Справедливая ценность – это суждение о цене равноценного обмена, это сделка с нулевой эффективностью: NPV равно нулю и для покупателя, и для продавца. На основе определения справедливой ценности строится наука и практика оценки бизнеса. На абсолютно эффективном рынке контроль над бизнесом переходил бы из рук в руки именно по этой цене. Заметим, что нет разницы между применением терминов "справедливая ценность" и "справедливая рыночная ценность", т.к. справедливая ценность есть суждение. Можно утверждать, что на развитом фондовом рынке цена актива, в общем и целом, соответствует его справедливой ценности. В любой конкретный момент цена акций под воздействием различных конъюнктурных факторов может отклоняться от уровня справедливой ценности. Оценка компании информированным оценщиком или менеджером также может называться справедливой ценностью только как его суждение, а подтверждаться только в том случае, когда предположения, принятые им для оценки, принимаются теми лицами или сторонами в переговорах, для которых эта оценка предназначена. Таким образом, справедливая ценность отражает потенциал компании, но до принятия рассматриваемого решения.

Инвестиционная ценность отражает изменившийся потенциал компании с учетом принимаемого решения. Для принятия взвешенного стратегического решения обычно требуется оценить ряд стратегических альтернатив. Инвестиционная ценность является ценностью инвестиционной (стратегической) альтернативы.

Согласно концепции NPV, прирост ценности в результате принятия стратегического решения выражается формулой:
NPV = Vi – Vf , [1] где:
NPV – чистая приведенная ценность стратегического решения;
Vi – инвестиционная ценность компании;
Vf – справедливая ценность компании.

Когда у компании возникает необходимость принятия стратегических решений? Тогда, когда наблюдается разрыв между структурой и динамикой внешней среды и структурой и динамикой внутренней среды. Разработка и реализация стратегии развития компании тесно связана с финансовыми вопросами оценки компании.

В оценке и управлении компанией тесно взаимосвязаны и стратегия, и маркетинг, и управление операциями, и управление финансами, но именно стратегические решения выступают определяющими в росте ценности компании. Следует заметить, что управление компанией с ориентацией на рост ценности актуально для любой компании, способной создавать денежный потоки для собственников, а не только для компаний, котирующихся на фондовом рынке. Компания может управляться эффективно, только если менеджмент ориентируется в принятии решений, в первую очередь стратегических, на единый целевой количественный показатель – рост ценности бизнеса для собственников.

На рис. 1 изображен алгоритм управления ценностью компании, где показана логика выбора и реализации стратегии, увязаны в единое целое последовательно решаемые вопросы оценки компании до принятия решения, анализа стратегических позиций, выявления стратегических альтернатив их оценки и финансового моделирования, а также мониторинга ценности в процессе реализации стратегии.

Формирование миссии и дерзких целей. Процесс стратегического управления ценностью начинается с целеполагания. В ряде публикаций по стратегическому менеджменту (2) утверждается, что начинать работу над стратегией компании необходимо с формулирования генеральной цели и ее декомпозиции, причем выдвигается требование соответствия целей критериям SMART. По нашему мнению, в условиях стратегической неопределенности, до уяснения положения, в котором находится компания, формулировать конкретные цели, отвечающие критериям SMART, нецелесообразно, даже вредно, т.к. как это уменьшает гибкость в принятии решений. На начальном этапе могут быть сформулированы только цели общего характера: миссия компании, обозначение намерений, а также образное, зримое представление миссии в форме дерзких целей.

Оценка справедливой ценности компании (Vf) является всегда базовой оценкой, основой для сравнения с рассматриваемыми вариантами действий. Это оценка компании, которая отражает потенциал получения ею доходов без изменения ее стратегии, системы менеджмента и структуры. При этом справедливая ценность включает в себя потенциал роста, в том числе стратегическую гибкость, поэтому структуру справедливой ценности компании можно изобразить следующей формулой:

Vf = Vop + Vst , [2]

где:
Vf – справедливая ценность компании;
Vop – операционная ценность компании;
Vst – стратегическая ценность компании.

Разделение справедливой ценности компании на операционную и стратегическую определяется соответствующим разделением активов компании (3).
Операционные активы компании – это те установленные активы, которые генерируют денежные потоки в настоящее время без учета новых стратегических решений и инвестиций.
Стратегические активы – это те активы, ресурсы, компетенции, которые дают возможность принимать стратегические решения, осуществлять инвестиции в предстоящий момент или в будущем при наступлении определенных обстоятельств. Стратегические активы в настоящий момент не генерируют денежные потоки, но имеют ценность, которую можно измерять с использованием технологии реальных опционов.

Измерение справедливой ценности компании является результатом комплексной оценки ситуации и перспектив ее развития и включает в себя анализ:

• рыночных условий;
  
• конкурентных позиций компании;
  
• финансовых результатов деятельности – и на основе обобщения анализа построение прогнозов будущих доходов компании, а также риска, связанного с неопределенностью их получения.
  

В настоящее время многими компаниями, особенно теми, которые обращаются к услугам консалтинговых фирм, используется богатый арсенал инструментов анализа рыночных условий и конкурентных позиций. Такие известные модели, как модель пяти рыночных сил, цепочка создания ценности (4), матрицы позиционирования (GE, BKG, модель Ансоффа), стратегическая канва (5) и некоторые другие, стали атрибутами стратегического анализа компаний, старающихся добиться успеха в конкурентной борьбе. К сожалению, часто можно наблюдать, как эти инструменты используются формально, не системно, результаты анализа не увязываются в единую картину и не завершаются измерением ценности – интегрального показателя, количественно характеризующего стратегические позиции и потенциал компании. В результате многостраничные отчеты о рыночном положении и перспективах компании не дают возможности ее руководству выявить стратегические альтернативы ее развития, оценить, сравнить между собой и осуществить экономически обоснованный стратегический выбор. Для получения результата важно увязывать в единую непротиворечивую систему анализ качественных нефинансовых факторов и количественных финансовых факторов, определяющих ценность компании. Основное внимание при анализе рыночных сил и конкурентных позиций должно уделяться движущим факторам и ограничениям ценности. Поэтому анализ должен быть увязан с показателями темпов роста и рентабельности на вложенный капитал, как основными факторами, определяющими ценность компании.

Комплексный анализ стратегических позиций компании позволяет:

• оценить основную, наиболее вероятную траекторию будущего развития компании при сохранении существующей стратегии;
  
• измерить ценность компании при сохранении существующей стратегии;
  
• выявить основные возможности и угрозы, выявить несоответствие между желаемым и прогнозируемым развитием событий;
  
• выявить и сформулировать основные стратегические альтернативы, сформулировать стратегические цели.
  

Стратегические SMART-цели выражаются в форме количественных стратегических ориентиров: рост ценности компании, доля рынка, объем продаж, доходность вложенного капитала и др. Достижение стратегических целей должно соответствовать миссии и реализации дерзких целей. Процесс формирования целей носит итеративный характер.

Выработка универсальных стратегических решений на основе позиционирования. Далее проводится выявление и анализ альтернативных вариантов стратегии достижения целей при существующих условиях и ограничениях. Подходы к выработке стратегических решений на основе позиционирования разработаны и описаны во множестве публикаций по стратегическому менеджменту, в том числе у Дэвида Коллиса и Синтии Монтгомери (6). Суть этих подходов состоит в том, что на основе анализа рыночного окружения и конкурентных позиций формируется пространство выбора с использованием целого ряда известных матриц позиционирования. Такие матрицы позволяют уменьшить неопределенность, увидеть целостную картину ситуации и выбрать одну из рекомендуемых стратегий.

В основе таких стратегических решений лежит компромисс в выборе приоритетов между:

• низкими издержками и дифференциацией;
  
• ростом продаж (доли рынка) и повышением доходности на вложенный капитал;
  
• доходностью и ликвидностью;
  
• диверсификацией и фокусом и др.
  

В большинстве ситуаций такие подходы эффективны и доказали свою жизнеспособность. Но в условиях, когда степень конкуренции на рынке высока, а конкуренты способны быстро и гибко реагировать, выбор стратегии на основе стандартных рекомендаций может быть предсказуемым для конкурентов, рост ценности может нивелироваться или продолжаться очень короткий срок. Если стандартные универсальные стратегические решения не позволяют ликвидировать разрыв между высокими стратегическими целями компании и ее текущим развитием, то уместен и необходим поиск креативных стратегических решений. Анализ целого ряда успешных стратегий позволяет сделать вывод о том, что существуют определенные закономерности поиска таких решений и определенные типовые приемы решений. Основной принцип креативных стратегических решений состоит в том, что результатом такого решения является не компромисс между выявленными противостоящими приоритетами, интересами, способами, ресурсами, а разрешение (снятие) системного противоречия, которое выступает основным ограничением роста ценности компании. Для выявления основного ограничения роста ценности необходим алгоритм диагностики.

Диагностика ограничений роста ценности компании. Задачей диагностики ценности является поиск ограничений ценности, тех факторов, которые сдерживают рост ценности или приводят к ее разрушению. Основное поле рассмотрения – это ценностно-стоимостной выбор, который осуществляют стейкхолдеры (покупатели, поставщики, работники, кредиторы, инвесторы) по отношению к компании (7). Должны рассматриваться реальные альтернативы и проблемы выбора, которые имеются у каждого стейкхолдера в процессе принятия решения. С другой стороны, в процессе диагностики рассматривается ценностно-стоимостной выбор, который компания как система, стремящаяся к повышению своей устойчивости, осуществляет по отношению к актуальным и потенциальным стейкхолдерам. Такое расширение поля зрения позволяет переориентировать анализ с конкурентов на альтернативы, с клиентов на не клиентов данной отрасли, выявить ключевые проблемы компании. Картина ситуации становится четкой тогда, когда установлена жесткая причинно-следственная связь между проблемами. Для этого строится дерево проблем, где по определенному алгоритму находятся причинно-следственные связи, и определяется корневая проблема (8).

Диагностика проблем позволяет не распыляться на решение всех проблем компании, а сосредоточиться на решении основной проблемы. Если корневая проблема не решается, потому что неизвестен способ ее решения или ранее испробованные способы не давали положительного результата, следовательно, в основании проблемы лежит противоречие, которое необходимо вскрыть и найти путь его разрешения. Для этого нужно представить проблему в виде противоречия, конфликта, в терминологии Элии Голдратта, и составить модель его разрешения. При этом компромисс не принимается в качестве решения, поскольку компромисс – это вариант, при котором не получается желаемого результата или он слишком незначителен.

Выработка креативных стратегий. Снятие ценностно-стоимостного противоречия можно назвать инновацией ценности, порождающей креативные стратегии, приводящие к существенному росту ценности компании. Инновация ценности происходит в том случае, когда компания упраздняет или снижает факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, снижая таким образом издержки. Ценность для покупателя повышается благодаря созданию и развитию тех факторов, которые эта отрасль никогда не предлагала. Таким образом, компания уходит от необходимости делать выбор между дифференциацией и издержками, а предлагает дифференцированный продукт с одновременным снижением издержек по сравнению с конкурентами.

Оценка и финансовое моделирование стратегических альтернатив. После выявления и формирования альтернативных вариантов стратегии компании наступает завершающий этап выработки стратегии – оценка и финансовое моделирование стратегических альтернатив, позволяющее выбрать оптимальный вариант инвестиционной и финансовой стратегии компании, дающий наибольший прирост ее ценности. Выбор наиболее ценной альтернативы осуществляется по критерию максимизации NPV.

Принципиально важным является утверждение, что ценность рассматриваемой стратегической альтернативы должна превысить стратегическую ценность компании без принятия решения, которая включает в себя наилучшие потенциальные альтернативы ее развития, в том числе стратегическую гибкость, т.к. принимаемое решение отcекает целую ветку дерева решений компании. Обычно пытаются сравнивать рассматриваемое решение или проект с ценностью компании "как есть", при этом завышается оценка эффективности принимаемого решения и зачастую получается заведомо положительный результат.

В предлагаемой структуре принятия стратегических решений нормативная планка повышается.

Первичным является формирование стратегических альтернатив, а финансовая модель по своей структуре, вводимым параметрам, критериям оценки, набору возможностей по моделированию должна четко соответствовать задаче сопоставления стратегических альтернатив. Финансовая модель должна быть отформатирована для решения задачи стратегического выбора. Важна не проработка деталей, а четкость сформулированных альтернатив. Необходимым и достаточным является ограниченный набор укрупненных вводных, которые противопоставляются в рассматриваемых стратегических альтернативах. При оценке стратегических альтернатив развития компании целесообразно применять модели оценки, позволяющие разделить моделирование инвестиционных и финансовых решений (9). Сначала осуществляется оценка инвестиционных альтернатив и принятие решения по выбору наилучшей из них, а далее накладываются финансовые ограничения, что позволяет моделировать ситуацию и выбирать оптимальную финансовую стратегию компании. После принятия стратегии разрабатывается комплекс мер по осуществлению выбранного стратегического варианта развития компании, детализируются контрольные показатели, используемые для оперативного управления реализацией стратегии компании.

Мониторинг и оперативное управление ценностью компании осуществляется в рамках принятой стратегии с ориентацией на достижение стратегических ориентиров. Для построения эффективной системы управления ценностью компании необходимо создание, кроме финансовой модели стратегического выбора, оперативной финансовой модели. Задача такой модели – текущий мониторинг ценности компании и бюджетирование. Поэтому она должна включать в себя достаточно большое количество вводимых параметров, позволять делать анализ и оценку регулярно по периодам, создавая архив данных. Такая модель очень важна и необходима для постоянного отслеживания динамики ценности компании и принятия оперативных решений по всему спектру деятельности компании. Целевыми критериями для такой модели являются стратегические ориентиры реализуемой стратегии, т.к. основная задача состоит в том, чтобы выявлять и устранять отклонения от заданных стратегических ориентиров, давать сигналы об устойчивом нарастании ценностно-стоимостных разрывов, требующих нового стратегического решения.

Изложенный выше алгоритм управления, ориентированного на прирост ценности компании, позволяет увязать в единый логический процесс основные атрибуты стратегического управления ценностью, а именно: целеполагание, стратегическое позиционирование и выбор альтернатив, методы и приемы поиска стратегических решений, финансовую оценку компании и альтернатив ее развития, критерии принятия стратегических решений, контроль реализации стратегии.

ПЭС 8161/16.07.2008

Примечания
1. Паламарчук В.П. Как лодку назовешь, так она и поплывет: критерии принятия управленческих решений: рост ценности или стоимости компании // Российское предпринимательство. 2007. № 11, с. 142-146.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Издательское объединение ЮНИТИ, 1998.
3. Обычно принято делить ценность компании на базовую и добавленную, при этом базовую ценность связывают с имеющимися в наличии активами, а добавленную – с ценностью, генерируемой новыми инвестициями. Такая трактовка, на наш взгляд, менее продуктивна, т.к., во-первых, смешивает ценность компании до и после принятия решения, во-вторых, потенциал роста связывается только с новыми инвестициями, а ведь среди имеющихся в наличии активов есть активы роста, например те, которые обладают свойствами реального опциона.
4. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов. М.: Издательство HIPPO, 2005.
6. Коллис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. М.: Олимп-Бизнес, 2007.
7. Паламарчук В.П. Оправдывая ожидания: ценностно-стоимостной подход во взаимодействии менеджмента с участниками (стейкхолдерами) компании // Российское предпринимательство. 2007. № 12, с. 73-78.
8. Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
9. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компании: оценка и управление / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005.