Агрохолдинги: трансформация моделей управления

Статья посвящена проникновению интеграционных процессов и современных методикк управления в сельскохозяйственную отрасль. На примере ряда агрохолдингов доказывается, что упомянутые процессы способствуют возрождению находившегося последнее время в упадке сельского хозяйства.

Елена Рейнгольд
Агрохолдинги: трансформация моделей управления
"Экономические стратегии", №4-2006, стр. 58-63

Рейнгольд Елена Анатольевна – к.э.н., доцент Международной академии оценки и консалтинга.

Динамика роста

В настоящее время масштабные интеграционные процессы, происходящие в сельском хозяйстве России, позволяют говорить о становлении отрасли – и в организационном плане, и в плане приобретения отраслью устойчивых навыков высокоэффективной деятельности. Динамика изменения концентрации производства в аграрном секторе отражает устойчивую тенденцию: растет влияние крупных структур. Так, на долю первых 100 компаний по объему производства приходится более 8% производства зерна, более 20% производства сахарной свеклы, более 50% птицы, более 50% свинины (1). Одновременно с сокращением числа сельскохозяйственных предприятий с 28,4 тыс. в 2000 г. до 27,3 тыс. в 2004 г. доля прибыльных предприятий увеличилась с 47% до 63% (2).

Наиболее распространенной формой организационной интеграции и концентрации производства становятся агрохолдинги, которых в настоящее время в России порядка 90. Именно агрохолдинги обеспечивают прирост сельскохозяйственного производства. "Традиционные" колхозы и хозяйства либо становятся эффективными (все чаще в составе холдингов), либо разоряются. Крупные предпринимательские структуры, инвестируя в сельское хозяйство, стремятся формировать полный цикл "производство – переработка – продажа", внедрять современные агротехнологии, обновлять парк сельхозтехники, обеспечивать активное присутствие на рынках сбыта. Основные направления деятельности агрохолдингов – производство зерна, сахара, мяса, птицы.
Типичным для агрохолдингов является сочетание сырьевой сельскохозяйственной отрасли и перерабатывающих предприятий, производящих конечный продукт. Одними из крупнейших агрохолдингов на сегодняшний день являются "Омский бекон" (переработка мяса; на свинокомплексах холдинга содержится более 230 тыс. свиней), "Разгуляй-Укррос" (сахар, зерно, рис; годовой оборот компании по зерну в 2003 г. составил порядка 250 млн долл., или 9% российского рынка зерна, в 2005 г. эта доля рынка компании "Разгуляй" выросла до 11%, что в объемных показателях составляет 2400 тыс. т зерна), ГК "Агрохолдинг" (переработка мяса, растениеводство; фабрики группы компаний выпускают 10% мяса птицы в России), АПК "Михайловский" (выращивание и переработка птицы; оборот за 2004 г. составил более 200 млн долл.). Для агрохолдингов также характерен широкий территориальный охват – как в рамках области, так и межрегиональный. В агрохолдинг обычно входит 10- 15 предприятий. Кроме единичных "традиционных" хозяйств и агрохолдингов на агропродовольственном рынке России активно работают зарубежные фирмы. Это преимущественно подразделения ведущих мировых зернотрейдеров – Cargill, Louis Dreyfus, Glencore, WJ Grain. Можно выделить следующих инициаторов формирования агрохолдингов как организационной формы ведения бизнеса (см. табл. 1).

Один из способов образования агрохолдингов – "достраивание" перерабатывающими предприятиями вертикально интегрированного производства, создание расширение своей сырьевой базы. Этому способствуют и рост цен на сырье, и высокая эластичность спроса по цене конечной продукции. Например, рост цен на мясо привлекает в аграрный сектор крупный капитал. Так, "Омский бекон" производит около 000 т свинины в месяц, АПК "Михайловский" (субхолдинг "Черкизовского") в июне 2000 г. начал возводить в Липецкой области свинокомплекс стоимостью 118 млн евро. Таким образом, основными причинами распространения агрохолдингов являются:

• "импульсы" от капитала, осуществляющего поиск новых направлений для вложения средств;
  
• поиск более эффективных форм ведения бизнеса предприятиями, уже работающими в данном секторе;
  
• стремление компаний получить преимущества за счет эффекта масштаба;
  
• стремление компаний-переработчиков получить контроль над начальными, сырьевыми участками цепочки образования стоимости.
  

К числу новых предпосылок укрупнения размеров сельскохозяйственных предприятий можно отнести требования со стороны каналов распространения продукции, а именно торговых сетевых структур – "сетей". Сети как распространяющаяся организационная и институциональная форма предъявляют свои требования к поставщикам продукции – по качеству, объемам, ритмичности и надежности поставок. Данные требования агрохолдинг способен выполнить более успешно, чем единичное сельскохозяйственное предприятие. Представляется, что по аналогии с сетями как одной из форм деловой стратегии бизнеса (3) активное развитие агрохолдингов можно интерпретировать как деловую стратегию компаний, занимающихся сельскохозяйственным производством.

Рассмотренные выше причины все более широкого распространения агрохолдингов как организационной формы ведения бизнеса можно объединить в группы:

• внешние по отношению к отрасли факторы: наличие ресурсов, капитала;
  
• общие для интегрированных структур из разных отраслей закономерности: стремление выстроить структуру, позволяющую реализовать эффекты экономии масштаба, контроля сырьевых и сбытовых участков вертикальной цепи;
  
• специфичные для сельского хозяйства причины: обеспечение стабильности сырьевого бизнеса.

Итогом данных организационных преобразований является ускоряющееся "расслоение" сельскохозяйственных предприятий на эффективные и убыточные. Агрохолдингам как одной из форм интегрированных структур (см. рис. 1) присущи преимущества таких структур (4) и общие принципы их построения. В то же время у них есть и специфические черты, обусловливающие особенности управления ими.

Общее и специфическое в управлении агрохолдингами

Динамика развития агрохолдингов формирует активный теоретический и практический интерес к построению системы управления, соответствующей требованиям эффективного развития новых организационных образований. Формирование агрохолдингов сопровождается структурными, экономическими, организационными преобразованиями, изменяются принципы и модели формирования имущественных и договорных отношений, организационно-правовая схема работы, ценовая политика, механизм функционирования входящих в холдинг предприятий, т.е. в целом меняется система управления холдингом.

Обозначим направления формирования системы управления агрохолдингами, или ее "срезы":

• системообразующий – определение стратегических параметров развития, глубина и широта интеграции, продуктовый ряд, глубина и широта переработки продуктов, распределение между участниками результатов деятельности;
  
• организационно-институциональный – состав имущественного комплекса, организационно-правовая схема работы, взаимоотношения с другими структурами;
  
• операционный – технологии, агротехника, автоматизация.
  

Построение системы управления агрохолдингом может быть также охарактеризовано с точки зрения процедуры ее создания. Можно рассмотреть ряд этапов и их длительность, применяемые механизмы и инструменты, периодичность работ. Формирование системы управления включает задачи, общие для всех интегрированных структур (например, решение о наличии / отсутствии ведущего звена-интегратора – управляющей компании; 5), а также задачи, специфичные для агрохолдингов.

Специфичными задачами являются:

• управление отношениями с пайщиками земли, сдающими ее в аренду хозяйствам: определение стоимости аренды, заключение и оформление договоров и прочее;
  
• решение вопросов натуроплаты, т.е. выдачи части зарплаты в натуральной форме – зерном, овощами и т.д. (6);
  взаимодействие с фермерами;
  
• взаимодействие с потребкооперацией;
  
• учет определенной инерционности процессов (например, получение статуса племенного производства занимает не один год);
  
• обеспечение получения обозначенных в законодательстве дотаций – компенсации кредитной ставки, субсидий и т.д.
  

Кроме того, среди специфических черт следует отметить те, которые обусловлены самой отраслью: территориально распределенное производство; трудность контроля при неразвитой коммуникационной инфраструктуре; сезонность; "климатический фактор" – непредсказуемость условий, риск при получении урожая; особенности менталитета и психологии работников, оказывающие влияние на формирование мотивационных систем.

Модели управления

Система управления агрохолдингом может строиться как функциональная модель, основанная на разделении труда и производственной специализации, и как процессно-ролевая модель, основанная на выделении бизнес-процессов. Исходной организационной единицей и, соответственно, нижним уровнем управления сельскохозяйственным предприятием является бригада, далее следует направление, например животноводство, растениеводство и т.д., далее – само предприятие или хозяйство, затем может формироваться межхозяйственная кооперация. Производственная специализация служит основой для построения традиционной линейной структуры. Управление на основе выделения бизнес-процессов является альтернативным подходом к пониманию структурной единицы организации и предполагает обязательное обозначение внутренних и внешних потребителей. Бизнес-процессы – это производство кормов, переработка сельхозпродукции, планирование деятельности, внедрение новых технологий и пр. Агрохолдинг, являясь интегрированной структурой, использует преимущества и эффект интеграции – влияние на производительность в связи с эффектом масштаба, влияние на позиции на рынках в связи с увеличением рыночных ниш и более выгодными условиями закупок и продаж, и т.д. Как правило, эти эффекты достижимы при использовании разных моделей управления, однако существует ряд преимуществ, трудно реализуемых в условиях линейных моделей управления. К таким эффектам относятся все, связанные со способностью гибкой реакции на изменение внешних условий и скоростью трансформации бизнес-процессов. Так, новые технологии, внедряемые одним предприятием, могут быть заимствованы другим через некую координирующую структуру. В период плановой экономики подобной координирующей структурой был обмен опытом – поддерживаемая государством система целенаправленной аккумуляции опыта и его дальнейшей трансляции. Трансакционные издержки по аккумуляции и передаче опыта покрывало государство. В современной рыночной интегрированной структуре гибкость и восприимчивость к новому опыту могут быть обеспечены: а) специализированным координирующим центром; б) самим построением организационной структуры.

Рассмотрим способ организации системы управления агрохолдингом на основе процессной модели управления. Принципами построения системы управления являются: во-первых, создание корпоративного центра управления – чаще всего в форме управляющей компании (7); во-вторых, выделение в управляющей компании специализированных структур, координирующих соответствующие процессы (см. рис. 2).

Рисунок 2. Схема управления в агрохолдинге

На рисунке изображена схема управления агрохолдингом на основе процессного подхода. В каждом из хозяйств сохраняется производственная специализация, например зерновое направление, мясное, овощное и т.д., однако управление строится не на основе производственной специализации, а на основе целостного процесса – планирование, выращивание, уборка, хранение, продажа. Выделение продуктовых департаментов на уровне управляющей компании ("зерно", "мясо, молоко", "овощи"), а также обеспечивающих департаментов (АТП, "сельхозтехника") позволяет управлять соответствующими процессами в холдинге на основе единых технологических подходов, а также аккумулировать и распространять новации (например, постановка и развитие племенной работы, замена вспашки зяби обработкой дискатерами и пр.).

Приведем примеры, подтверждающие распространенность подобной модели управления. Так, ГК "Агрохолдинг" (8) строит отношения в холдинге по следующей схеме: управляющая компания берет на себя управление объектом, обеспечивает инвестиции, технологии, восстанавливает предприятие, которое, в свою очередь, набрав обороты, интегрируется в структуру "Агрохолдинга". В частности, возрождая свиноводство, "Агрохолдинг" изменил технологию – было создано отдельное производство по получению поросят и их доращиванию. "Агрохолдинг" ставит задачу не только увеличить производство, но и обновить породу свиней. Руководство этим направлением в рамках холдинга осуществляет управление свиноводства ГК "Агрохолдинг", которое планирует отказаться от белорусской породы и закупить йоркширскую. Самым масштабным проектом корпорации является наращивание производства мяса птицы (в живом весе) до 515 000 т. Для реализации проекта предусматривается задействовать 600 тыс. га земли, создать 30 машинно-тракторных станций. При этом хозяйства предоставляют землю, а "Агрохолдинг" – семена, удобрения, технику, ГСМ. Это пример проектного подхода к управлению на основе выделения сквозных бизнес-процессов – снабжения, обработки, уборки, затрагивающих все хозяйства корпорации. В качестве перспективы развития системы управления намечено предоставление самостоятельности, например в закупке корма и продаже мяса и мясопродуктов, отдельным предприятиям. Управляющая компания при этом сохранит функции планирования и контроля.

Опыт Сибирской хлебной корпорации, вертикально интегрированного холдинга, также показателен. Корпорация занимается производством сельхозсырья: переработкой зерна и семян подсолнуха. В 1995 году она начала обзаводиться собственным предприятиями – хлебозаводами, перерабатывающими мощностями, элеваторами. Корпорация применяет несколько систем управления. Например, управление заготовительными сетями на Алтае, в Новосибирской области или в Красноярском крае производится по разным правилам. Единой схемы финансирования сельского хозяйства не существует, в связи с этим система управления выстраивается заново в каждом конкретном случае. Управление производственными предприятиями также концентрируется в рамках управляющей компании, для чего распределяются полномочия и компетенции между нею и уполномоченными управляющими на местах. Это разделение касается принятия финансово-хозяйственных и кадровых решений и т.д.

ОАО "Орловская нива" является самостоятельной рыночной структурой с ежегодным оборотом средств около 3 млрд руб., высокорентабельным и кредитоспособным предприятием. Благодаря вертикальной структуре управления агрохолдинга управляющая компания контролирует оборот сырьевых, товарных и финансовых ресурсов.

Тенденции развития моделей управления

Обобщая результаты анализа, обозначим тенденции развития моделей управления в агрохолдингах. Процессный подход на уровне интегрированной структуры / холдинга позволяет более полно реализовать преимущества межхозяйственной специализации и снизить риски. Так как на уровне холдинга происходит "укрупнение" специализации (от специализации внутри хозяйства к межхозяйственной специализации по направлениям), которая распространяется и на сферу управления, управление также становится более специализированным, охватывающим большую территорию (что принципиально для агрохолдинга) и более качественным. Следующий этап – отношение к предприятию, в том числе сельскохозяйственному, как элементу сети. Распространение сетей рассматривается, как правило, в контексте розничных, потребительских сетей. Вместе с тем глобальные и локальные потребительские сети воздействуют и на структуру производства, предъявляя к нему требования по объему, качеству, ритмичности поставок, дополнительным инвестициям.

Существенным моментом, также оказывающим влияние на изменение моделей управления, является собственно технология управления. Обычно каждый уровень управления охватывает один или несколько элементов цепочки создания стоимости – снабжение, производство, продажи. Но новые технологии управления, в том числе на основе современных коммуникационных решений, позволяют совмещать разделенные элементы данной цепочки, реализовать более сложную логистику и в итоге увеличить эффективность производства за счет более полного использования ресурсов. Сложность сельского хозяйства в том, что распределенная производственная структура должна быть совмещена с распределенной социально-бытовой инфраструктурой. Удельная производственная и социально-бытовая нагрузка на единицу площади территории на порядки ниже, чем в городе, что делает систему достаточно статичной и одновременно чувствительной к внешним воздействиям.

Формирование агрохолдинга приводит к оптимизации использования ресурсов. Одним из последствий является сокращение занятого персонала, что в сельской местности социально болезненно. Но одновременно "интеграция наверх", т.е. добавление цикла переработки сырья, позволяет увеличить загрузку и снизить социальную напряженность. Однако этот процесс неоднозначен, так как социально-бытовая инфраструктура села уже включает элементы индивидуального производства и переработки, которые дополняют основное производство хозяйства и конкурируют с ним. Конкуренция складывается по нишевым продуктам (например, продажа молока личным подсобным хозяйством), а также по рабочему времени. На основе межхозяйственной производственной и управленческой специализации холдинг может быть представлен как механизм, обеспечивающий логистику процесса выстраивания взаимоотношений технологий, хозяйств, объединяющий последовательные и произвольные этапы переработки сырья. Но при этом процессное управление не ограничивается сферой производства и переработки, включает кредитную, сбытовую, снабженческую кооперацию. Формирующейся и активно распространяющейся моделью управления является модель структурирования бизнес-процессов, проектов, технологических решений в рамках сети предприятий.

В случае Сибирской хлебной корпорации такой формирующейся моделью управления является сопряжение развития специализированного производства хлеба и мучнистой кондитерской продукции с учетом наличия торговых сетей, оборудованных инфраструктурными элементами (морозильниками, печами и т.п.). В соответствии с планами корпорации будет сформировано три производственных центра: Новосибирск (обслуживает Западную Сибирь), Уфа (Уральский регион), Москва (Центральный регион), что сделает хлебопекарное производство сетевым. Эффект синергии будет заключаться в работе под единой торговой маркой, в использовании единых маркетинговых, медийных инструментов. В определенной степени основы данной модели управления уже присутствуют. Так, успешно работающие агрохолдинги маркетингово-ориентированы, то есть проводят активную политику продаж, имеют в портфеле несколько известных брендов, постоянно изучают внешнюю среду и выявляют новые направления деятельности. В организационной структуре агрохолдингов есть торговые дома, службы маркетинга.

Выводы

1. Эффекты агрохолдингов как интегрированных структур – это традиционные эффекты масштаба и новые – эффекты гибкости, достигаемые за счет использования процессно-ориентированной модели управления. Организационно модель может быть представлена как формирование управляющей компании и в ней – департаментов как структур, применяющих единые технологические и управленческие подходы в руководстве хозяйствами. Эффекты гибкости понимаются как скорость и адекватность реакции на изменения во внешней среде, возможность получения дополнительных синергий, например, переработка сырья позволяет компенсировать сезонность, не привлекать дополнительные трудовые ресурсы.

2. Эволюция моделей управления основана на новых технологических возможностях и коммуникационных решениях, позволяющих производить мониторинг деятельности всех этапов цепочки образования стоимости, не ограничиваясь рамками отдельной структурной единицы. В основе эволюции моделей управления находится также изменение представлений об исходном элементе организации. В настоящее время в качестве такового чаще всего рассматриваются межхозяйственная производственная и управленческая специализация, производственная и потребительская сеть.

3. Помимо изменения моделей управления трансформируется также способ реализации эффекта масштаба: от укрупнения предприятия в условиях линейной модели управления через интеграцию сельхозпредприятий в агрохолдинги до формирования сетей и увеличения их масштаба.

Примечания
1. Узун В. Крупный и малый бизнес в сельском хозяйстве России: адаптация к рынку и эффективность / Материалы конференции ИЭПП "Социально-экономическая трансформация в странах СНГ: достижения и проблемы". 13-15 сентября 2004 г. М., 2004.
2. Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий Российской Федерации за 2000 – 2004 гг. http://www.mcx. ru/dep_doc.html?he_id=797&doc_ id=6406
3. Радаев В.В. Динамика деловых стратегий российских розничных компаний под воздействием глобальных торговых сетей // Российский журнал менеджмента. 2005. № 3. Т. 3, с. 4.
4. Преимущества – эффект масштаба и удельное снижение издержек, контролируемость вертикальной цепочки создания стоимости – от стабильности сырьевой базы до стабильности сбыта, рост доли влияния на рынке, и т.д.
5. Агрохолдинги: организационное построение и механизм функционирования (методическое пособие). МФ ГНУ "Росинформагротех", 2003. – 278 с.
6. Неоднозначным является вопрос натуроплаты. В настоящее время отношение к натуроплате диаметрально противоположное – от ее признания, как традиционной и устоявшейся формы оплаты в сельском хозяйстве, до полного отрицания, как формы, противоречащей рыночным принципам. Представляется, что следует различать форму оплаты и ее величину. Натуральная форма оплаты, как, например, и бартер – достаточно распространенная практика хозяйственного оборота. Однако цена, по которой осуществляется натуроплата, может быть как рыночной, так и значительно ниже нее; она также может не превышать себестоимости. В последнем случае отчасти оправданно утверждение о том, что натуроплата противоречит рыночным принципам.
7. Например, в группах компаний "Агрохолдинг", "Сибирская хлебная корпорация", "Орловская нива" и т.д. созданы управляющие компании.
8. Сегодня "Агрохолдинг" – это 20 птицефабрик, три комбикормовых завода, свинокомплекс, более 40 магазинов. В объединении трудятся 14 000 человек.