Обоснование стратегии развития строительного предприятия в конкурентной среде

Автор приходит к выводу, что наиболее эффективного результата предприятие достигнет в том случае, если все составляющие стратегии развития реализуются в условиях координации из единого центра, а решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, увязаны по времени и ресурсам и не противоречат друг другу.

Аида Эсетова
Обоснование стратегии развития строительного предприятия в конкурентной среде
"Экономические стратегии", №03-2008, стр. 118-123

Эсетова Аида Махмудовна — к.э.н., доцент, заведующая кафедрой «Мировая экономика и экономическая теория» Дагестанского государственного технического университета.

В современных условиях хозяйствования проблема выбора приоритетных направлений экономического развития хозяйствующих субъектов является одной из важнейших государственных задач, решение которой обусловлено прежде всего высокой степенью неопределенности долгосрочных тенденций развития национальной экономики, ограниченностью финансовых, информационных и организационных возможностей. Многообразие форм собственности и хозяйствования строительных предприятий, усиление роли горизонтальных хозяйственных связей, возникновение рынков строительных товаров и услуг создает возможность выбора моделей стратегического развития.

Условия формирования стратегии развития строительного предприятия

Формирование стратегии развития строительного предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной основой его выживания в сложных условиях конкурентной среды и должно исходить из конечных результатов производства с учетом потребностей рынка, сложившихся особенностей производственного процесса, стиля и методов управления, уровня организационной культуры.

Положительные изменения, происходящие в отрасли, в определенном смысле явились следствием реализации принятой Госстроем России совместно с субъектами Российской Федерации "Концепции развития приоритетных направлений промышленности строительных материалов и стройиндустрии на 2001-2005 гг.". В 2006-2007 гг. продолжалось переоснащение производственной базы и наращивание потенциала строительных предприятий, создавались новые и модернизировались старые мощности по выпуску эффективных конкурентоспособных строительных материалов с использованием современных технологий и оборудования.

Строительство остается одной из самых быстрорастущих отраслей российской промышленности. По данным Росстата, в первом полугодии 2007 г. рост индекса производства в строительной отрасли составил 25,2%, тогда как год назад соответствующий рост фиксировался на уровне всего 8,3%. В первом полугодии 2007 г. в эксплуатацию введено 21,2 млн м2 жилья (231,2 тыс. квартир). Это на 35% больше, чем в первом полугодии 2006 г., когда темпы роста ввода жилья по отношению к соответствующему периоду 2005 г. увеличились всего на 10%. Среди субъектов РФ наибольшие объемы ввода в эксплуатацию квартир в указанный период наблюдались в Москве и Московской области (введено по 11,1% от сданной общей площади жилья по России в целом). Несмотря на внушительные общие темпы роста строительной отрасли, в региональном разрезе показатели ввода жилья, по данным Росстата за первое полугодие 2007 г., существенно отличаются (5). Строительный комплекс Дагестана относится к числу ключевых отраслей экономики республики, обеспечивая ее устойчивость и социальную направленность, способствуя развитию производственного потенциала, решению важнейших социально-экономических задач, среди которых приоритетное место занимает жилищное строительство. Сегодня он объединяет около 2,8 тыс. подрядных организаций, предприятий промышленности строительных материалов и конструкций, проектных, научно-исследовательских, инжиниринговых и других структур различных форм собственности, связанных с функционированием строительного комплекса. Ведущие предприятия и организации строительного комплекса Республики Дагестан – ЗАО "Арси-2", ОАО "Чиркейгэсстрой", ОАО "Махачкалинский ДСК", ОАО "Дагстройиндустрия", ОАО "Дагюгстрой", ЗАО "Атом", ОАО "Дагестанстрой", ООО "Махачкаластройсервис" и др.

Объем работ, выполненных строительной отраслью Дагестана, в январе – ноябре 2007 г. составил 23118,5 руб., что в сопоставимых ценах на 28,3% больше, чем в январе – ноябре 2006 г. Об этом свидетельствуют показатели динамики объема строительных работ (рис. 1).

Анализ практики хозяйствования предприятий строительного комплекса Республики Дагестан позволил выявить ряд проблем, без решения которых невозможно дальнейшее повышение эффективности строительного производства, в частности:

• сложность регулирования договорных отношений между строительными подразделениями комплекса;
  
• значительное повышение цен на все виды ресурсов и продукцию, вызванное инфляционными процессами;
  
• диктуемое рынком сокращение сроков строительства объектов;
  
• повышение конкуренции между подразделениями строительного комплекса за получение заказов;
  
• необходимость формирования и развития рыночной инфраструктуры строительства.
  

Проблемы, стоящие перед строительными предприятиями Дагестана на современном этапе, толкают их к диверсификации их деятельности – к расширению сложившихся сфер деятельности. Причем, диверсификация наблюдается по нескольким направлениям: расширение и изменение ранее сложившейся специализации строительных предприятий (наряду со стандартными строительно-монтажными работами строительные предприятия выполняют транспортные и ремонтные работы для сторонних организаций и населения, строительство дорог и др.); повышение мобильности строительных организаций и организация работы вне зоны постоянного размещения; выполнение строительными организациями ряда новых, в том числе инжиниринговых функций.

С данной точки зрения научно обоснованное определение базовых стратегий развития, сформированных на основе системного подхода к управлению, который обеспечивает строительному предприятию сбалансированность и общее направление развития, адекватные требованиям конкурентной среды, можно считать основным условием дальнейшего повышения эффективности строительного производства. Методологически это сводится к установлению концептуальных положений, методически – к разработке последовательности формирования стратегий, а практически связано с обоснованием управленческих решений, в основу которых должно быть положено соизмерение выдвигаемых целей и принципов проводимых преобразований с особенностями строительного производства, а также условиями и ограничениями функционирования предприятий строительной отрасли. Выбор стратегии, соответствующей особенностям функционирования строительного предприятия, тенденциям развития рынка строительной продукции и имеющей целью укрепление позиций на нем, предусматривает оценку преимуществ стратегий; анализ соответствия рыночных условий, необходимых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; установление соответствия стратегических нормативов особенностям организации строительного производства и управления предприятием и т.д.

Методические подходы к формированию стратегии развития строительного предприятия

Стратегия развития строительного производства, как стратегия коренных преобразований в экономике, представляет собой поворот к интенсификации производства, ориентацию каждого строительного предприятия на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста. Обращение к качественной стороне хозяйственной деятельности обусловливает повышение значимости формирования стратегического поведения строительного предприятия, необходимость осуществления инновационных преобразований как в области материально-технической базы строительного производства, так и во всех звеньях управления. С этой точки зрения нами рассматриваются три подхода к формированию стратегии развития строительного предприятия: предпринимательский, адаптивный, плановый. Они подразумевают различные способы и процедуры формирования управленческих решений, разное поведение и ориентацию принимающих решение лиц.

Предпринимательский подход предполагает активный поиск новых возможностей, креативность, динамичность принимаемых решений, гибкое планирование, централизацию полномочий по принятию решений.

В основе адаптивного подхода – скорее стремление приспособиться к изменениям окружающей среды, чем активный поиск новых возможностей. Решения принимаются последовательно, по мере возникновения проблем. Для адаптивного подхода характерна фрагментарность, поскольку требования среды меняются с течением времени. При этом обычно цели строительного предприятия четко не определены, полномочия и процедуры формирования решений распределены между членами коллектива.

Плановый подход сочетает в себе особенности предпринимательского и адаптивного подходов. Рекомендуется в качестве начального этапа его применения избрать анализ организационной среды, производственного потенциала, эффективности функционирования строительного предприятия, по результатам которого формируются новые иерархии и организационная структура, направления развития, структура полномочий и ответственности. Отдавая предпочтение плановому подходу при формировании стратегии строительного предприятия, мы предлагаем следующую последовательность действий и процедур (рис. 2).

Определение периода реализации стратегии строительного предприятия зависит от размера предприятия, стадий его жизненного цикла, предсказуемости развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов товарного рынка, с которыми связана производственно-хозяйственная деятельность данного предприятия.

Исследование факторов организационно-экономической среды и конъюнктуры товарного рынка направлено на изучение экономико-правовых условий хозяйственной деятельности строительного предприятия и возможного их изменения. Главной целью формирования стратегических целей хозяйственной деятельности строительного предприятия является повышение благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала, а также приемлемый уровень предпринимательских рисков в процессе осуществления хозяйственной деятельности предприятия. Систему стратегических целей следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях – целевых стратегических нормативах, в качестве которых могут выступать:

• коэффициент рентабельности собственного капитала;
  
• предельный уровень предпринимательского риска;
  
• минимальный уровень денежных средств, обеспечивающих текущую платежеспособность строительного предприятия.
  

Конкретизация целевых показателей общей стратегии строительного предприятия по периодам ее реализации производится с целью согласования общей стратегии с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры товарного рынка, в процессе которой обеспечивается динамичность представления системы целевых стратегических нормативов, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации стратегий строительного предприятия предусматривает формирование политики реализации стратегий; создание "центров ответственности", определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей; разработку системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности хозяйственной деятельности строительного предприятия.

Оценка эффективности общей стратегии строительного предприятия проводится по следующим критериям:

• последовательность осуществления стратегий;
  
• согласованность стратегий с требованиями организационно-экономической среды;
  
• осуществимость стратегий;
  
• приемлемость уровня рисков;
  
• преимущества по сравнению с конкурентами.
  

Обязательным является наличие трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений (1).

Маркетинговая стратегия как фактор интенсивного роста строительного предприятия

С нашей точки зрения, при выборе стратегии развития строительных предприятий необходимо руководствоваться системой объективных предпосылок формирования базовых стратегий, поскольку реальный успех зависит не только от рациональной организации производства, снижения издержек, эффективности использования ресурсов, роста производительности труда и других организационных и производственных факторов, но прежде всего от умения приспособиться к внешней среде, включая запросы потребителей, конкуренцию товаропроизводителей, каналы распределения и движения товаров, т.е. от маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия задает направления деятельности строительного предприятия на рынке строительной продукции. Ее наличие обеспечивает формирование скоординированных маркетинговых целей для каждого подразделения, заставляет руководство строительного предприятия постоянно оценивать сильные и слабые стороны своей деятельности, определяет альтернативные возможности использования ресурсов.

Практической основой формирования маркетинговой стратегии строительного предприятия является комплексное исследование регионального рынка, включающее:

• изучение потребностей рынка в товарах и требований к потребительским свойствам продукции;
  
• определение уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции;
  
• анализ рыночной сегментации и выявление сегментов рынка, наиболее соответствующих профилю строительной продукции;
  
• изучение предпринимательской структуры рынка, в первую очередь предприятий-конкурентов, исследование их конкурентных преимуществ и слабостей;
  
• изучение форм и методов сбыта, принятых в практике торговли на данном рынке в данном продуктовом сегменте, в том числе способов осуществления сделок купли-продажи, их форм, наличия организаций-посредников;
  
• изучение социально-психологических особенностей и мотивации покупателей.
  

В рамках маркетинговой стратегии нами рассматриваются три основные возможности интенсивного роста строительного предприятия:

• глубокое внедрение на рынок, когда емкость рынка данной строительной продукции велика, а производственные возможности строительной организации почти не ограничены;
  
• расширение границ рынка благодаря внедрению ныне существующего товара на новые рынки, для чего от строительного предприятия требуются значительные маркетинговые усилия и готовность вступить в жестокую конкурентную борьбу;
  
• совершенствование товара, что выражается в попытках строительного предприятия увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков (например, изменение районирования, планировки и комфортности жилья).
  

Наибольшая возможность для интенсивного роста строительного предприятия имеется при освоении нового рынка, особенно при выводе на него принципиально новой продукции (например, новые строительные материалы или технологии), а также при работе "по заказу", что характерно для строительства, особенно при возведении капитальных объектов и освоении крупных инвестиционных проектов.

В процессе интенсивного развития строительных предприятий особое внимание необходимо уделять улучшению структуры капитала с целью создания условий для увеличения рыночной стоимости и повышения инвестиционной привлекательности строительного предприятия. Однако собственными силами подобные предприятия, особенно малые и средние, в сложившихся в регионе организационно-экономических условиях не в состоянии активизировать инвестиционные процессы. Такое положение связано не только и не столько с отсутствием инвестиций, сколько с неразвитостью системы стратегического планирования и управления, неспособностью управленческого персонала анализировать, прогнозировать и разрабатывать стратегические планы предприятия.

В случаях, когда у строительного предприятия прочные позиции на рынке или когда оно может получить дополнительные выгоды от перемещения в рамках отрасли (региона), возможны следующие маркетинговые стратегии:

• регрессивная интеграция, которая заключается в жестком контроле поставщиков (например, поглощение предприятий производственно-технологической комплектации, стройиндустрии и т.п.);
  
• прогрессивная интеграция, когда предпринимаются попытки заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения и обмена (например, если строительная организация контролирует деятельность риэлторов на рынке недвижимости);
  
• горизонтальная интеграция, которая выражается в установлении жесткого контроля над предприятиями-конкурентами (например, создание крупных строительных корпораций в регионе).
  

Стратегические ресурсы строительного предприятия

Наряду со стратегическими изменениями важной задачей является формирование и мобилизация потенциала строительного предприятия для осуществления выбранной стратегии. С этой точки зрения существует два очень важных момента – распределение ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии, а также во времени. Для этого руководство строительного предприятия должно установить стратегические ориентиры (критерии) использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты. На стадии выполнения стратегии должна быть проанализирована потребность в денежных средствах для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным их распределением также оценку и удержание источников поступления капитала. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных, но и капитальных средств, запасов, продаж и т.д.

Формирование стратегии развития строительного предприятия – процесс достаточно сложный и длительный. Его целью является выбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Как показывают исследования, на стратегический выбор, осуществляемый руководителями строительного предприятия, влияют разнообразные факторы:

• склонность высшего руководства к риску;
  
• опыт применения стратегий в прошлом;
  
• отношения между собственниками строительного предприятия.
  

В процессе реализации стратегий на каждом уровне управления решаются свои задачи и осуществляются закрепленные за тем или иным уровнем функции. Мы рассмотрим только верхний уровень руководства, являющийся субъектом стратегического управления. Его деятельность в процессе реализации стратегий включает в себя следующие этапы.

Первый этап предполагает углубленное изучение состояния организационно-экономической среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательно определяются стратегические цели, выясняется степень их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

На втором этапе высшее руководство строительного предприятия должно принять решения относительно эффективного использования имеющихся у него ресурсов. На этом этапе проводится оценка и распределение ресурсов, а также создаются условия для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям, и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в существующую организационную структуру строительного предприятия.

Четвертый этап состоит в пересмотре плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требует изменившаяся организационно-экономическая среда.

Стратегии строительного предприятия во многом обусловлены влиянием внешней и внутренней среды на характер принимаемых решений, однако и сами стратегические решения влияют на процессы, протекающие во внутренней и внешней средах. Когда условия среды сложны и неопределенны, возникает риск отклонения от стратегических целей, и в этом случае необходимы методы управления, направленные на смягчение негативного воздействия факторов внешней среды. Причем организационные формы и методы управления на каждом этапе развития должны быть адекватны постоянно меняющимся условиям строительного производства, они также должны быть гибкими и динамичными, опираться на научные методы анализа и формирования организационных систем, обоснования и принятия управленческих решений.

На наш взгляд, применяя тактику активного стратегического партнерства, строительное предприятие может выбрать путь создания более прочных связей с покупателями (заказчиками) за счет вовлечения их непосредственно в разработку и реализацию инвестиционных проектов, программ совершенствования, модернизации и развития строительного производства. В тесном сотрудничестве с покупателями (заказчиками) на основе формулирования общих целей строительное предприятие имеет возможность получать более полную информацию о направлениях развития рынка, предвидеть будущие потребности в продукции, максимизировать вероятность успеха и минимизировать время, необходимое для разработки и представления на рынок строительной продукции, формировать отношения доверия и взаимного уважения между группами руководителей.

Вывод

Формирование стратегии развития представляет собой совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных элементов, объединенных единой глобальной целью – обеспечить и поддерживать высокий уровень конкурентного преимущества строительного предприятия. Сформированная стратегия развития должна быть направлена на обеспечение конкурентного преимущества строительного предприятия. Как и всякая система, стратегия подвержена влиянию определенных закономерностей, ей должны быть имманентно присущи такие характеристики, как целостность, интегративность, коммуникативность и др. Это означает, что наибольший эффект достигается в том случае, если все составляющие стратегии развития реализуются в условиях координации из единого центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, увязаны по времени и ресурсам и не противоречат друг другу. При заданном уровне стратегических ресурсов строительное предприятие обладает потенциальными возможностями достижения глобальной и локальных целей динамичного развития в конкурентной среде.

ПЭС 7064/08.03.2007

Литература
1. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект пресс, 2002.
2. Меламедов А. Нацпроект для богатых регионов // Новое дело. 2007. № 3 (26 января), с. 6.
3. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М.: ПРИОР, 2000.
4. Социально-экономическое положение Республики Дагестан // Сборник Комитета государственной статистики Республики Дагестан, 2007.
5. http://www.rian.ru; "Коммерсант". 2007. 30 июля.