Внутрикорпоративный творческий диалог как фактор успеха

По мнению автора, залог успеха компании состоит в грамотном использовании лидером мудрости и экспертного мнения тех, кто его окружает и чей стиль управления дополняет его собственный.

Ицхак Адизес
Внутрикорпоративный творческий диалог как фактор успеха
"Экономические стратегии", №02-2008, стр. 72-76

Адизес Ицхак — профессор Школы менеджмента Калифорнийского университета. Пер. с англ. — Н.Н. Мальцева.

Большинство менеджеров высшего звена согласятся, что в современном взаимозависимом, глобальном обществе этническое разнообразие обеспечивает организациям более глубокое рыночное проникновение, определенное доверие к ним и некую социальную объективность. Но всегда есть опасность просмотреть менее очевидный, но не менее важный тип разнообразия – а именно разнообразие стилей управления. Поддержание разнообразия менеджерских подходов является основой существования организации с высокими показателями, но это требует присутствия в организации вдумчивого лидера и наличия у него исключительных коммуникативных навыков.
Рассмотрим те многочисленные роли, которые должны играть менеджеры высшего звена: мечтатель, бригадир, управляющий, методист. Вы встречали когда-нибудь менеджера, который преуспел во всех ипостасях – кого-нибудь, кто, обладая предпринимательскими наклонностями, в то же время был бы ориентирован на решение определенных задач? Того, кто одновременно креативен и педантично организован? Того, кто внимателен к людям, но тем не менее может быть решительным? Того, кто хочет и может создать команду, не пытаясь быть незаменимым для нее?

Таких совершенных руководителей не существует. Каждая роль требует специфического поведения и стиля управления. Тем не менее ни одна организация не может быть успешной без руководящей команды, которая коллективно обладает всеми этими качествами. Роль лидеров, таким образом, состоит в том, чтобы собрать команду, не только обладающую функциональными навыками и опытом, необходимыми для выполнения конкретной работы, но и имеющую в своем составе людей, различающихся по темпераменту и интеллекту и потому всесторонне дополняющих друг друга. Но как заставить таких разных личностей эффективно общаться друг с другом и в конечном счете совместно приходить к наиболее важным для организации решениям? До тех пор пока Вы не признаете существование различных стилей управления, Вы не сможете получить наиболее оптимальный результат взаимодействия команды тогда, когда Вам это необходимо.

Давайте прежде всего рассмотрим четыре функциональные роли, необходимые для того, чтобы любое предприятие было успешным и эффективным в краткосрочном и долгосрочном периоде: производить, администрировать, способствовать изменениям, а также интегрировать все эти функции в повседневную работу. Каждая из этих ролей требует своего стиля управления.

Стиль производителя ориентирован на исполнение и приносит результаты. Производителями движет желание видеть реальные ощутимые результаты. Истинные производители фокусируются на том, что происходит в данный момент, реагируют на запросы и возникающие потребности, но тяготеют к поспешным суждениям.
Стиль администратора (в большей степени обусловлен самой личностью, нежели занимаемой ею должностью) привносит необходимый порядок и эффективность в деятельность предприятия. Сила администраторов – в координации деятельности, в осуществлении постоянного контроля всех систем, в отслеживании ресурсов. Он лавирует между правилами и ограничениями, существующими в любой организации, стремясь максимизировать эффективность и следуя прецедентам.

Стиль предпринимателя способствует инновациям. Предприниматели смотрят в будущее и определяют долгосрочные возможности, что и позволяет привносить цели в их работу. Они разрабатывают планы действий для того, чтобы их организации оставались творческими и конкурентоспособными. Они тяготеют к независимости, как правило, нетерпеливы и критичны по отношению к окружающим.

Стиль интегратора способствует гармонизации потребностей внутри группы и помогает сделать общее дело чем-то большим, чем просто сумма составных частей. Интеграторы понимают ожидания людей и имеют представление о том, как руководить политикой компании. Решая любой вопрос, они стремятся достичь консенсуса.
Все эти стили являются инструментами управления любой организацией. Они также порождают конфликты, а это уже заслуживает нашего внимания. Если конфликт носит деструктивный характер, он может препятствовать развитию организации или даже разрушить ее. Но конструктивный конфликт дает возможность найти лучшие ответы на возникающие вопросы. Таким образом, руководителям необходимо максимально использовать в своих целях естественные трения, имеющиеся в любой разнородной группе. Для этого им следует исходить из двух основополагающих условий. Во-первых, у них должны быть люди, которые пользуются доверием и уважением и сами доверяют окружающим и уважительно относятся к ним. Без культуры взаимного доверия и уважения естественные конфликты внутри организации никогда не будут конструктивными. Поэтому успешные руководители нанимают людей, исходя из того, кто они есть, а не из того, что они знают. Во-вторых, руководителям нужна организационная структура, которая позволяла бы людям быть подотчетными, получать результаты и действовать наилучшим образом в интересах команды или своего подразделения, а также в интересах всего предприятия. При наличии этих организационных и управленческих основ руководители могут организовать такой процесс коммуникаций, который способствовал бы продуктивному общению один на один и в конце концов лучшему групповому принятию решений.

Почему структура имеет значение

Организационная структура определяет распределение обязанностей, ответственности и вознаграждений. Адекватная структура поддерживает климат доверия и уважения – основополагающий для продуктивных бесед и конструктивного принятия решений. Она объединяет личные интересы людей с интересами организации, позволяет учитывать переменную, которая в большей степени влияет на то, что люди делают, и на то, как они думают: их нацеленность на долгосрочные или краткосрочные результаты.

Когда за краткосрочные и долгосрочные результаты отвечает один департамент – например, когда вице-президент отвечает за продажи и маркетинг, кратко-срочные задачи всегда превалируют над долгосрочными. Менеджеры по маркетингу, подчиняясь вице-президенту как ответственному за продажи, скорее осуществляют деятельность по поддержке сбыта, нежели стратегически осмысливают бизнес в целом и те изменения, которые необходимо произвести для увеличения продаж в долгосрочной перспективе. Объединение производства и развития продукта в одном подразделении часто имеет столь же печальные последствия – как с точки зрения подотчетности, так и с точки зрения финансов.

Чтобы организация могла эффективно функционировать, а исполнительный директор – получать данные, необходимые для принятия решений, эти виды деятельности должны быть разделены. Например, руководство крупной нефтяной компании, осознав, что ее отдел маркетинга, подчиняющийся продажам, приносит мало пользы и не влияет на прибыль, разделила две эти функции. Это породило конфликты, к которым компания не привыкла. В прошлом функция продаж доминировала, а отдел маркетинга лишь поддерживал сбыт, разрабатывая брошюры и готовя статистический анализ показателей продаж. Но когда маркетинг и продажи стали независимо друг от друга подчиняться президенту, отдел маркетинга начал критиковать действия отдела продаж и побуждать его сотрудников к изменениям. Это породило энергию для осуществления изменений и позволило исполнительному директору понять, что именно следует предпринять на рынке.

Без структуры, которая обеспечивает как краткосрочным, так и долгосрочным функциям свое отдельное пространство внутри компании и тем самым дает людям возможность для продвижения своих взглядов, обеспечивает их ресурсами, компании рискуют потерять способность к изменениям, инновациям и многообразию мышления.

Управление эффективными коммуникациями

Известный ученый Роберт Хатчинс, долго бывший президентом Чикагского университета, говорил о потребности в "цивилизованном диалоге". Цивилизованный диалог является основополагающим, если людям с различными стилями и интересами приходится работать вместе. Но, не обращая внимания на стили и мнения других людей, нельзя наладить продуктивный диалог. Разносторонняя перспектива, которая должна быть источником силы и мудрости, становится деструктивной.

Допустим, Вы хотите узнать точку зрения коллеги по важному вопросу бизнеса. Руководители предпринимательского типа принимают скоропалительные решения, и некоторые из них лишь опосредованно относятся к стоящей на повестке дня проблеме. Попросите их набросать решение проблемы, и они совершенно потеряют к ней интерес. Их внимание сконцентрировано на будущем, а отнюдь не на настоящем. (Как однажды заметил Тед Тернер: "Все, что я помню – это будущее".) Руководители административного типа, напротив, стремятся получить как можно больше информации. Они могут найти пробелы и слабые места в любом предложении, но могут и закопаться в мелочах. Производители часто прибегают к авторитетным мнениям, лишь бы быстрее ускользнуть с совещания назад к работе. А интеграторы считают любое решение, достигнутое при неполном консенсусе, неприемлемым риском. Беседы представителей любого из этих типов могут перерасти как в сопровождаемый криками матч, так и в молчаливую катастрофу, когда даже холодное молчание сторон означает не одно и то же для каждой из сторон.

Управление принятием группового решения

В беседе один на один Вы можете приспособить собственный коммуникативный стиль под потребности своего коллеги. В групповой беседе, однако, в силу вступают различные стили и интересы. Это может не иметь значения, если команда просто проводит ревизию состояния какого-либо проекта или слушает презентацию в Power Point. Но если Вы разрабатываете новый план действий и хотите получить разделяемое всеми мнение разнородной команды, если Вы должны прийти к решению, которое потребует изменений – это совсем другая история. Вы должны осознать индивидуальные различия, которые побуждают одного менеджера находить быстрые ответы, а другого – требовать больше данных. Если игнорировать эти различия, то многочисленные совещания могут стать бесполезными.

Выход, однако, не в том, чтобы проводить совещание в соответствии с Вашим собственным стилем или стилем какого-либо одного типа. В этом случае кто-либо неизбежно останется непонятым и в результате возникнет чувство обиды, сопротивление или непонимание. Часто команды во избежание проявлений гнева или раздражения приходят к управлению комитетом, что всегда, по сути, является катастрофой. Что необходимо – так это свод правил, методология, которая позволяла бы людям приходить к принятию решений своим собственным путем, в собственном ритме, а затем собираться вместе и быть уверенными в том, что их голос будет услышан.

Руководители могут улучшить процесс коллективного принятия решений, осознав восемь основных когнитивных шагов, которые проходит каждый при принятии решения:

• Размораживание: сделать шаг назад и отрешиться от других забот.
  
• Аккумулирование: собраться с мыслями и размышлять.
  
• Обдумывание: вспомнить и осознать все модели и наработки, а также существующую информацию.
  
• Осмысление: "переспать" с тем, что Вы узнали (или, как говорят испанцы, "проконсультироваться с подушкой").
  
• Озарение: синтезировать общую картину и увидеть мгновенное решение.
  
• Согласование: пересмотреть свои вторичные мысли и сомнения.
  
• Завершение: подвести черту и принять решение относительно того, какие действия предпринимать.
  
• Подтверждение: найти подтверждения тому, что вы приняли мудрое решение.
  

Большинство из нас может опознать эти элементы процесса принятия решений, исходя из собственного опыта. При групповом принятии решения проблема возникает из-за того, что ни одна группа не движется "нога в ногу". Некоторые менеджеры, обычно административного типа, не могут легко перейти от стадии аккумулирования к обдумыванию; у них никогда не бывает достаточно информации. Совещания, которыми руководят администраторы, обычно заканчиваются на том же, с чего начались, решение принять не удается. (Однако формулируется потребность в большей информации.) Другие менеджеры, например предпринимательского типа, застревают где-то между стадиями озарения и согласования, в случае любого сомнения по поводу идеи. Предприниматель предложит новую идею и, таким образом, другое решение.
В результате Вы получаете множество идей, но ни одного решения. И т.д. Эти поведенческие нормы проявляются в течение всего совещания. Примером могут служить люди, которые опаздывают на него, или перебивают остальных, или требуют от остальных быстрого решения.

Руководители могут использовать несколько техник для усиления групповой коммуникации и эффективности. Например, разморозить группу, т.е. помочь людям оставить все сомнения и открыто участвовать в обсуждении вопроса – спросить их о том, что они думают по поводу рассматриваемого вопроса. С самого начала примите во внимание Ваше собственное волнение или беспокойство. При сборе, аккумулировании информации отложите в сторону обсуждение того, как или почему что-то случилось; просто выложите на стол все факты. Во время группового обдумывания удостоверьтесь, что мнения всех были озвучены, затем попросите людей подумать о моделях и поискать взаимосвязь между представленными фактами. Для озарения начните с озвучивания всех идей, которые есть у людей. Забудьте на это время обеспокоенность по поводу расходов, логистики или любые подобные сомнения. Вернитесь к ним на стадии согласования.

Соединение отдельных частей воедино

Для групповых дискуссий, принятия групповых решений недостаточно одного совещания; процесс может растянуться на несколько недель. Лидеру группы может потребоваться помощь некоего куратора для поддержания обсуждения в группе. В любом случае он должен понять те достоинства и недостатки, которые члены команды могут обнаружить и продемонстрировать в процессе обсуждения. Представители административного типа, например, демонстрируют высокие показатели в аккумулировании информации для того, чтобы избежать трудностей этапа обдумывания.

В свою очередь, предприниматели стремятся быстро достичь озарения, но боятся болезненных компромиссов на стадии согласования. Производители ненавидят всю эту езду по американским горкам и хотят немедленно закончить. Ключевой задачей является обеспечение того, чтобы члены команды продвигались к решению вместе, не каждый сам по себе со своей скоростью, невзирая на других и раздражаясь из-за того, что остальные не следуют за ними. Учитывая эти принципы, руководитель должен привнести в заседания порядок и сделать их эффективными. Еще важнее, чтобы руководитель обеспечил принятие группового решения общими усилиями в атмосфере взаимного уважения и доверия.

Даже когда каждый должен участвовать в принятии решения, консенсус совсем не гарантирован. Последнее слово – за тем, кто уполномочен распоряжаться ресурсами и несет ответственность за решение. Цель процесса коллективного принятия решения – дать возможность человеку, который примет окончательное решение и завершит дискуссию, быть как можно более информированным и хорошо осведомленным. После организации и проведения открытого и прозрачного обсуждения, которое позволяет осветить и поощряет разнообразные точки зрения, руководители высшего звена могут действовать с большей уверенностью и пользуются большим доверием. Проходя шаг за шагом все стадии принятия решения, участники обсуждения осознают, что их голоса были услышаны. Вследствие этого, как я обнаружил, решения находят широкую поддержку и лучше исполняются.

Сведение воедино, объединение интересов всех сотрудников предприятия и является сутью, основой лидерства. После того как решение принято, руководитель должен собрать на совещание всех тех, кто будет принимать участие в его выполнении. Когда личные интересы каждого не являются тайной и открыто демонстрируются, в конечном итоге могут выкристаллизоваться и общие интересы группы. Т.е. возможное сопротивление изменениям упреждается еще до объявления самих изменений.
Например, одна высокотехнологичная компания с оборотом в 5 млрд долл. успешно использовала этот подход при внедрении кардинальных изменений. Наблюдая постоянное уменьшение доли рынка своей компании, руководство организовало несколько управленческих групп для диагностирования проблемы и выработки решений. Необходимые изменения включали в себя и реорганизацию компании, а потому принесли неудобства и огорчения многим менеджерам и рядовым сотрудникам. Но, по сути, изменения были поддержаны ключевыми заинтересованными сторонами, каждая из которых имела возможность участвовать в структурированном процессе принятия решения с четкими правилами поведения.

Реальное единение происходит за счет взаимодействия людей и взаимопроникновения ценностей, структур и процессов прежде, чем решение было принято. Решения исполняются намного легче, если такое единение существует. Подобные взаимодействия и взаимопроникновения плодотворны лишь тогда, когда руководители ищут и находят отличающиеся друг от друга взгляды и взаимодополняющие сильные стороны.

Успешные лидеры понимают, что не могут всегда быть правы. Им необходима мудрость и экспертное мнение тех, кто их окружает и чей стиль управления дополняет их собственный. Такие разнородные команды находят решения в безвыходных ситуациях, даже в случае нарушения процесса нормального функционирования компании. Но руководители по-разному управляют взаимодействием в группе и процессами коммуникации внутри нее.

ПЭС 8047/01.03.2008