Стратегическая матрица компании

В предлагаемом материале дается развернутая характеристика разработанной на базе ИНЭС стратегической матрицы — программного комплекса, предназначенного для диагностики конкурентоспособности компании, методические решения которого базируются на девятифакторной модели стратегического управления.

Александр Агеев, Борис Куроедов, Робин Мэтьюз, Олег Сандаров
Стратегическая матрица компании
"Экономические стратегии", №08-2007, стр. 90-97

Агеев Александр Иванович — генеральный директор Института экономических стратегий, д.э.н., профессор. Куроедов Борис Витальевич — директор центра прогнозного имитационного моделирования Института экономических стратегий, к.в.н. Мэтьюз Робин — президент Международной Лиги стратегического управления, оценки и учета, профессор (Великобритания). Сандаров Олег Владимирович — руководитель группы разработки программного обеспечения центра прогнозного имитационного моделирования Института экономических стратегий.

Предыстория проекта

Экспертно-моделирующий программный комплекс "Стратегическая матрица компании" разработан для экспресс-диагностики текущего состояния компании и выявления оптимальной стратегии ее развития. Его создание стало результатом длительного процесса, который связан с запуском в Институте экономических стратегий в конце 90-х гг. прошлого века проекта под условным наименованием "Стратегическая матрица".

Начальный этап разработки методологии стратегической матрицы связан с автономной работой авторов над различными аспектами теории и практики управления, инноваций, мировой экономики и международных отношений. Его можно отнести к 1974 г. (1). Непосредственно как целенаправленный проект "Стратегическая матрица" сложился в конце 1990-х гг. в ходе совместных научных работ профессора Робина Мэтьюза (Великобритания), профессора А.И. Агеева (Россия), профессора Герхарда Менша (Германия) и развития инфраструктуры Международной Лиги стратегического управления.

Начиная с 2001 г., круг задач проекта "Стратегическая матрица" был расширен до междисциплинарных исследований истории с целью составления прогноза развития государств. В это же время впервые возникает и идея использования методологии "Стратегической матрицы" для построения экспертно-моделирующих программных комплексов. Результатом такой работы явилось создание и начало эксплуатации в 2003-2004 гг. программных комплексов "Стратегическая матрица России: история и прогноз развития" и "Коалиции" в качестве практического инструментария принятия стратегических решений высшим политическим руководством страны. Опыт применения методологии многофакторного анализа "Стратегическая матрица" продемонстрировал ее универсальный характер, возможность использования для исследования закономерностей функционирования и взаимодействия образований разного уровня субъектности (межгосударственные объединения, отдельные страны, регионы, субъекты экономической деятельности и даже отдельно взятые личности; 2).

Кроме того, в 2000-2002 гг. сложилось международное экспертное сообщество, объединенное в рамках "Стратегическая матрица". Также были созданы новые программные решения, в частности комплекс "Латентный синтез", следующий той же методологии (3). Накопленный опыт использования методологии многофакторного анализа при построении экспертно-моделирующих программных комплексов сформировал потребность создать программный продукт нового поколения, обеспечивающий поддержку принятия решений в экономической сфере на уровне деловых организаций. Итогом этой работы стало появление программного комплекса "Стратегическая матрица компании", с 2007 г. используемого МЛСУ и ИНЭС.

Факторы "Стратегической матрицы"

В соответствии с моделью "Стратегической матрицы" принятие стратегических решений состоит из ряда шагов, которые представлены на рис. 1 в виде энниаграммы (4).

Рисунок 1. Энниаграмма стратегической матрицы в версии программного комплекса

Энниаграмма позволяет оценить общий профиль стратегичности организации, что способствует определению альтернативных вариантов стратегии, выбору генеральной линии развития и выработке стратегических инициатив. Каждый из девяти элементов энниаграммы описывает соответствующий этап формирования стратегии компании.

Определение ясных, измеримых и достижимых целей развития организации является этапом управления, который оказывает значительное влияние на все остальные узлы энниаграммы. Данный фактор отражает качество системы принятия стратегических решений компании. Принятие ошибочных стратегических решений или ошибочное определение целей развития может спровоцировать накопление системных ошибок в управлении компанией и в итоге привести ее к краху. Стоит заметить, что в практическом применении ПК СМК крайне редко встречаются случаи гармоничного совпадения целей и ресурсного потенциала фирм.

Узел энниаграммы "Альтернативные варианты стратегии" обеспечивает обзор максимально широкого спектра вариантов стратегических решений, характеризует эластичность стратегического видения, позволяя оценить возможные планы действий и изменение статуса компании при реализации или срыве той или иной стратегии.

Ресурсы включают в себя клиентскую базу, качество технической оснащенности и технологического уклада компании, а также другие ресурсы (кадровые, неосязаемые активы, хранящие след исторического пути организации, интеллектуальная собственность и пр.). Операционная эффективность, текущее и перспективное состояние компании зависит от того, какими ресурсами она владеет, а также от эффективности их восприятия и использования.

Финансы – один из наиболее важных факторов роста компании. Наличие, доступность и стоимость финансового капитала предопределяют планы развития компании и ее доходность. Прогноз трансформации этого фактора увязывает стратегические цели развития компании с ее финансовыми возможностями. Учитывается объем собственного капитала, доступность внешнего финансирования, эффективность финансовой политики, уровень развития управленческого учета и финансовой отчетности.

Выбор стратегий определяется результатом анализа альтернатив, сопоставления целей, сценариев, ресурсной базы. Оценивает способность принимать и организовывать исполнение стратегических решений внутри и вне организации.

Сети характеризуют компанию как распределенную систему. Учитывается целостность системы, скоординированность действий, способность формирования продуктивных коалиций.

Реализация стратегии отражается в изменении состояния компании, росте, стабильности (или сокращении) основных показателей: доли рынка, выручки, клиентской базы, капитализации, ликвидности, эффективности. Множество стратегий, разрабатываемых в организациях, часто не выдерживают проверки практикой, поскольку создаются без учета важных факторов: состояния бизнес-среды, кадрового потенциала, финансовых возможностей и др.

Адаптация характеризует способность организации корректировать принятую стратегию в процессе ее выполнения, что может потребоваться в связи с возникновением некоторых незапланированных ситуаций или шагов партнеров или конкурентов. Поэтому каждая хорошо разработанная стратегия должна обязательно оставлять возможности для маневра, обладать гибкостью.

Бизнес-среда представляет собой мир, в котором работает фирма, это весь комплекс конкурентов, партнеров, потребителей, поставщиков, органов государственного регулирования, инвесторов и др. Активное и эффективное воздействие на бизнес-среду со стороны организации является характерным признаком наличия стратегического управления. Учитываются также возможности асимметричного и рефлексивного взаимодействия всех этих игроков.

Типы стратегий

В качестве возможных направлений стратегического развития компании был сформирован классический перечень стратегий, разбитый на четыре группы. В составе этих групп выделяется 14 эталонных стратегий (рис. 2).

Рисунок 2. Эталонные стратегии (пример)

1. Стратегии концентрированного роста (SF)
Данный тип стратегий связан с изменением продукта (услуги) и (или) рынка и не затрагивает отраслевые структуры и технологии. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отраслевой специализации. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации (проведение маркетинговых исследований).
1.1. Стратегия усиления позиции на рынке (SF1)
Предполагает, что с имеющимся набором работ и услуг на традиционном рынке завоевываются лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
1.2. Стратегия развития рынка (SF2)
Предполагает поиск новых рынков для уже реализуемых работ и услуг. При этом существующий рынок отличается исчерпанием емкости.
1.3. Стратегия развития продукта (SF3)
Данная стратегия предполагает рост за счет предложения новых работ и услуг на уже освоенном рынке. Основной ее целью является разработка и предложение новых работ и услуг, которые обладают большей конкурентоспособностью на рынке.

2. Стратегии интегрированного роста (SI)
К данной группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не имеет возможности осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения положения, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (SI1)
Рост фирмы достигается за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, смежниками, подрядчиками, субподрядчиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение или выполнение каких-либо работ.
2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (SI2)
Рост при данной стратегии происходит за счет приобретения или усиления контроля над структурами распределения, производства и продажи. Эта стратегия осуществляется, когда фирма не может найти качественно работающих посредников или когда посредников становится слишком много.
2.3. Стратегия горизонтальной интеграции (SI3)
Предполагает усиление позиции фирмы путем поглощения или контроля прямых конкурентов.
2.4. Стратегия комбинированных действий по интеграции (SI4)
Включает в себя усиление контроля как над поставщиками, так и над производственными структурами, также возможны одновременные действия по поглощению конкурентов.

3. Стратегии диверсифицированного роста (SD)
К этой группе относятся стратегии, реализуемые в том случае, если компания не удовлетворена перспективами развития на данном рынке продуктового пакета.
3.1. Стратегия центрированной диверсификации (SD-1)
Предполагает поиск и использование дополнительных возможностей по предложению новых работ и услуг. Новые продукты могут дать синергетический эффект за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации (SD2)
Предполагает рост на существующем рынке за счет новых работ и услуг, требующих нового подхода к их реализации с использованием остальных имеющихся возможностей компании.
3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации (SD3)
Предполагает, что компания расширяется за счет создания и предложения новых работ и услуг на новых рынках, не связанных с уже существующими. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление в значительной степени зависит от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, наличия инвестиционных ресурсов и т.п.

4. Стратегии сокращения (SR)
Данные стратегии реализуются в случае необходимости перегруппировки сил после длительного периода роста, из-за спадов и неопределенности внешней среды и конъюнктуры, исчерпания жизнеспособности бизнеса.
4.1. Стратегия ликвидации (SR1)
Осуществляется, когда фирма не может дальше вести бизнес.
4.2. Стратегия "сбора урожая" (SR2)
Означает отказ от долгосрочной перспективы бизнеса в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Сокращаются затраты на закупки, на рабочую силу, доход получается от распродажи имеющихся активов. Применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан.
4..3. Стратегия сокращения (SR3)
Предполагает закрытие или продажу одного из направлений деятельности. Реализуется, если требуются средства для развития более перспективных направлений (например, при диверсификации).
4.4. Стратегия сокращения расходов (SR4)
Означает поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Как правило, носит характер краткосрочных или антикризисных мер.

Диагностика стратегического потенциала

Технология обнаружения стратегических ориентиров развития компании строится на определении ее миссии через выявление приоритетных целей развития компании, которые, в свою очередь, подразделяются на пять групп (рис. 3), описывающих цели в отношении:

• номенклатуры продукции;
  
• рынков сбыта;
  
• отрасли деятельности;
  
• положения внутри отрасли;
  
• технологии производства.
  

Рисунок 3. Целевой блок «Стратегической матрицы компании» (пример)

Кроме того, этапом стратегического выбора является определение собственного потенциала компании, для описания которого сформировано 48 базовых параметров, сведенных в 9 основных групп (рис. 4).

Рисунок 4. Группы факторов, описывающих стратегический потенциал компании

Выявление значений стратегического потенциала компании осуществляется как собственными, так и внешними экспертами. Комплекс предусматривает экспресс-диагностику стратегического потенциала различной степени информационной поддержки. Участие 3-5 ключевых руководителей фирмы-заказчика обеспечивает практически 100-процентную точность диагностики и прогноза стратегического потенциала организации, ее стратегического выбора.

Процесс ввода в программный комплекс данных по одной компании для проведения экспресс-диагностики занимает в среднем 25-50 минут. Подобная оперативность вполне удовлетворяет необходимым требованиям по использованию ПК "Стратегическая матрица" в качестве системы поддержки принятия решений – элемента ситуационной комнаты (центра) организации любой размерности и профиля деятельности. Для удобства работы экспертов разработана система качественных шкал, позволяющих сформировать текущий образ компании и оценить требуемые изменения при реализации той или иной выбранной стратегии развития (рис. 5).

Рисунок 5. Качественные шкалы оценки рыночного потенциала компании (пример)

При получении портрета (образа) компании при помощи описанных частных показателей осуществляется проверка соответствия альтернативных стратегий текущему образу предприятия и строится иерархия предпочтительности стратегий.

При этом оценка возможностей реализации стратегий включает в себя оценку:

• надежности реализации стратегии (оценка риска) с позиций ее ресурсного обеспечения;
  
• надежности реализации стратегии (оценка риска) с позиций возможных изменений внешней среды.
  

Кроме того, рассматриваемые стратегии развития компании оцениваются по:

• уровню достижения целевых ориентиров предприятия;
  
• социальной приемлемости;
  
• технологической осуществимости;
  
• экономической эффективности.
  

Основные визуальные формы комплекса

Создание программного комплекса "Стратегическая матрица компании" открыло новый этап в создании программных продуктов стратегического консалтинга для субъектов экономической деятельности.

Использование программного комплекса позволяет быстро и системно решать широкий набор задач стратегического планирования.

Возможности программы обеспечивают экспресс-мониторинг состояния дел исследуемой компании (рис. 6) по девяти основным факторам, упоминавшимся выше, а также в координатах "ресурсы/бизнес-среда/сети/финансы" (рис. 7).

Рисунок 6. Эталонные стратегии (пример)

Рисунок 7. Эталонные стратегии (пример)

Пользователь программного комплекса сам может определять степень детализации выходных данных (рис. 8). Полный первичный отчет по результатам исследования одной компании – это более трехсот графиков и таблиц. Заказчику представляется либо документ в формате "резюме", либо базовая экспресс-диагностика и многовариантный прогноз стратегического потенциала, либо расширенная версия.

Рисунок 8. Пример оценки частных показателей фактора «Рыночная позиция»

На рис. 9 приведен пример отображения информации по ожидаемым последствиям реализации типовых стратегий. Приводятся данные текущего и прогнозируемого уровня развития компании в зависимости от стратегического выбора. Анализ альтернативных стратегий развития компании включает также оценку реализуемости стратегий с позиций надежности осуществления (оценки рисков) и экономической эффективности (рис. 10, 11, 12).

Рисунок 9. Группы сравнительных энниаграмм (пример)

Рисунок 10. Позиционирование стратегий по уровню соответствия целевым установкам и интегральному показателю надежности

Рисунок 11. Позиционирование стратегий по уровню соответствия целевым установкам и экономической эффективности

Рисунок 12. Позиционирование стратегий по уровню соответствия целевым установкам и интегральному показателю социальной приемлемости

Заключение

Применение методологии стратегической матрицы для решения диагностических и прогнозных задач значительно усиливает обоснованность и глубину выдвигаемых сценариев развития компании, обеспечивает возможность оценки влияния избранных стратегий на формирование потенциала компании и его реализацию во внутренней и внешней средах.
При этом очевидным качественным отличием данного программного комплекса от традиционных методов исследований становится возможность учета динамического взаимодействия значительного числа факторов, объектов и характеристик, учет неопределенности и нечеткости информации, большие возможности имитационного моделирования и компьютерной графики. Комплексное использование указанных средств существенно повышает достоверность и качество проводимых исследований по сравнению с общепринятыми подходами, позволяет эффективно развить компетенции стратегического управления.

ПЭС 216/12.04.2007

Примечания
1. Противоречия и проблемы эффективности управления. М.: Наука, 1983; Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. М.: Наука, 1991; Мэтьюз Р. Новая модель стратегии: адаптация к современной ситуации в России // Экономические стратегии. 2000. № 1, с. 82-98; Мэтьюз Р. Cложные процессы экономики переходного типа и стратегия бизнеса // Экономические стратегии. 2001. № 1; Информационная стратегия и семиотика // Экономические стратегии. 2000. № 4, с. 64-69; Матрица организации и эволюция стратегии: теория изменения // Экономические стратегии. 2004. № 5-6, с. 16-23; Менш Г. Институциональный пат оценки России // Экономические стратегии. 2007. № 2, с. 124; Менш Г. Цунами на рынках капитала // Экономические стратегии. 2006. № 2, с. 18-23; Мэтьюз Р. Разумная стратегия // Экономические стратегии. 2000. № 5, с. 63-66; Агеев А., Громбалл П. Стратегии, инновации, модели // Экономические стратегии. 2007.
№ 5-6, с. 58-65; Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. М.: ИНЭС, 2004.
2. Подробнее см.: Агеев А.И., Куроедов Б.В., Мэтьюз Р., Сандаров О.В. Методология стратегической матрицы. М.: ИНЭС, 2004; Агеев А.И., Куроедов Б.В. Применение методологии "Стратегической матрицы" при прогнозировании перспектив развития государств (на примере России и Китая). М.: ИНЭС, 2005.
3. См.: Бугаев А., Логинов Е., Райков А., Сараев В. Латентный синтез решений // Экономические стратегии. 2007. № 1, с. 52-61.
4. Энниаграмма – графическое изображение девятифакторной модели "Стратегической матрицы" для различных прикладных целей в рамках разработки модификаций базовой модели.