Как банк Медичи стал самым могущественным в мире

Сложные финансовые расчеты делались с использованием обычных счётов и записывались на пергаментной или грубой бумаге. Процесс передачи  информации зависел от скорости передвижения посыльного и его лошади

Морган Витцель
Как банк Медичи стал самым могущественным в мире
"Экономические стратегии – Центральная Азия", №3-2006, стр. 114-117

Банк Медичи был самой большой бизнес-организацией своего времени. Он осуществлял операции в Западной Европе и на Ближнем Востоке и имел агентские связи на территории от Исландии до Китая. Многосторонняя и разнообразная деятельность банка включала оказание финансовых услуг, оптовое распространение, горное дело и производство. На пике могущества банка Медичи его годовой валовой оборот превышал соответствующий показатель большинства европейских государств.
Одни только эти достижения вписали замечательные страницы в историю банка Медичи. Не следует забывать, что около шести веков назад, когда все это происходило, не было ни компьютеров, ни средств телекоммуникации, ни принтеров, ни двигателей внутреннего сгорания, не существовало и современной оргтехники, которая сегодня окружает руководителя. Сложные финансовые расчеты делались с использованием обычных счётов и записывались на пергаменте или грубой бумаге. Процесс передачи информации зависел от скорости передвижения посыльного и его лошади.

Есть мнение, что большой бизнес, проблемы корпоративного менеджмента и контроля – это исключительно современные явления. Однако пример банка Медичи свидетельствует, что бизнес международного масштаба можно построить даже в условиях примитивного менеджмента.

Служащим банка Медичи приходилось решать проблемы координации и контроля, не особенно отличавшиеся от тех, с которыми мы сталкиваемся сегодня, тем не менее, они делали это, не владея современными технологиями.

Козимо де Медичи: гений предпринимательства

К тому времени, когда в XV веке банк Медичи достиг расцвета, он являлся уже довольно старой фирмой. Банк был основан около 1200 года во Флоренции и специализировался на предоставлении кредитов и выдаче денежных ссуд под залог. Он процветал вплоть до середины XIV века, пока не потерпел крах в результате экономической депрессии и политических беспорядков. Однако удача вновь улыбнулась ему: чуть позже, в конце того же века Джованни ди Биччи де Медичи смог поправить дела. Он был умнейшим финансистом, создавшим стабильный портфель банковских клиентов.

Благодаря умелому руководству сына Джованни, Козимо де Медичи, банк достиг вершины. Козимо родился в 1389 году, получил образование в монастырской школе Санта Мария дель Анджели во Флоренции, где, кроме прочего, обучался иностранным языкам: немецкому, французскому, греческому и арабскому. Он увлекался философией и искусством. В 1414 году Козимо начал работать в семейном бизнесе в качестве ученика и за первые два года освоил азы ведения бизнеса. Уже в 1416 году он был назначен генеральным директором самого важного филиала банка – в Риме. Именно в римский филиал впоследствии часто назначали талантливых менеджеров, которые двигались вверх по карьерной лестнице, что давало им шанс доказать, что они имеют профессиональные способности. В 1419 году Козимо был отозван во Флоренцию и стал членом маджории – коллегии старших партнеров, контролировавших работу банка Медичи. В начале 20-х годов XV века его отец отошел от дел и Козимо встал во главе бизнеса.

Под управлением Козимо банк Медичи начал расширяться. Сначала были открыты филиалы в Северной Европе, затем – на Ближнем Востоке и в Северной Африке, позднее – четыре филиала в Италии (в Риме, Милане, Пизе и Венеции) и филиалы в Женеве (впоследствии он будет переведен в Лион), Авиньоне, Брюгге и Лондоне. В Испании и нескольких портах восточного Средиземноморья были налажены агентские связи; особо следует отметить огромный рынок перца в Александрии. Агенты Медичи работали в Скандинавии и Исландии, закупая там меха, рыбу и сало. Их клиентская сеть простиралась от Ближнего Востока через Путь пряностей на Дальний Восток.

Бизнес становился все более диверсифицированным: развернулось широкомасштабное производство шерстяных и шелковых тканей. Одним из важных шагов явилась разработка месторождения квасцов – дефицитного сырья, которое применялось в качестве закрепителя при окраске тканей, а также входило в состав лекарственных препаратов. Первоначально все строилось на элементарной вертикальной интеграции, что позволяло банку лучше контролировать дефицитный ресурс, необходимый красильным цехам в ткацком производстве. К середине XV века банк Медичи был уже главным игроком на своем поле и организовал картель, который фактически монополизировал добычу дубильных квасцов и их переработку в Европе.

Банковская деятельность также становилась все разнообразнее, и к середине века банк уже был вовлечен в международные валютные операции, страховую деятельность, управление инвестициями, венчурным капиталом и прямыми ссудами. Все старые табу, наложенные на ростовщичество, к тому времени исчезли. Может ли быть греховной выдача кредита, если сам Папа Римский стал главным клиентом? Обширная география деловой активности способствовала привлечению банка к участию в международной торговле, хотя обычно он больше занимался финансированием перевозок, чем их организацией.

Структура и сложность

К началу 30-х годов XV века бизнес Медичи становился все более сложным по структуре. Для того чтобы упростить управление бизнесом, Козимо реструктурировал его, создав три подразделения, которые контролировались холдинговой компанией, управляемой непосредственно Козимо и его генеральными менеджерами. Два подразделения занимались производством: одно – шелка, другое – шерсти; последнее также контролировало добычу квасцов. Третье работало в сфере финансов и международной торговли и, в свою очередь, было разделено на несколько подразделений: Тавола, главный офис банка во Флоренции и восемь основных заграничных офисов, упомянутых выше. Эти подразделения в определенной степени взаимодействовали друг с другом, но в финансовом и структурном отношении несли ответственность только перед холдинговой компанией.

Болезненной для любого бизнеса в Средние века и в эпоху Ренессанса являлась проблема координации и обеспечения контроля. Как можно было сфокусировать свой бизнес на поставленных целях, не говоря уже о предотвращении мошенничества и неверных шагов в бизнесе, когда на пересылку корреспонденции между структурными подразделениями организации уходили дни, а порой и недели? Ответ состоял в следующем: добиться того, чтобы руководители, занимающие ответственные посты, воспринимали цели организации как свои собственные. Лучшим методом решения этой задачи была передача им части прибыли.

В средневековом бизнесе товарищества имели долгую историю развития и к началу эпохи Ренессанса они получили широкое распространение. В весьма изменчивой бизнес-среде товарищества выполняли множество функций. Они могли быть использованы для распределения финансовых рисков, быстрого накопления капитала, а также для сосредоточения деятельности на реализации общих целей. Обычно новое рискованное предприятие создавалось как товарищество двух и более инвесторов, и нередко одна и та же группа инвесторов основывала целый ряд товариществ, привлекая разных партнеров. Это позволяло уменьшить степень риска; даже если одно из товариществ терпело крах, другим удавалось этого избежать. Товарищества создавались на короткий срок – как правило, на два года, по истечении которого они могли быть возобновлены, перепроданы или распущены, в зависимости от желания партнеров. Последние не всегда вносили свой капитал: иногда вступительным взносом являлись технические навыки или знание рынка. Если взглянуть с этой точки зрения, то можно констатировать, что крупный бизнес в Средние века и в эпоху Ренессанса скорее напоминал организации с гибкой сетевой структурой конца XX века, чем корпорации с жесткой вертикальной структурой начала того же века.

Каждое подразделение банка Медичи было структурировано как каскадная серия товариществ. Во главе предприятия стояли члены маджории, партнеры холдинговой компании, которые действовали подобно своеобразному совету директоров и по большей части происходили из семейства Медичи. На следующем уровне управления находился центральный офис, где сам Козимо исполнял обязанности, аналогичные тем, что исполняют современный финансовый директор и профессиональный генеральный директор, наблюдая за текущей деятельностью. Далее следовали операционные подразделения. К 1450 году существовало уже тринадцать отдельных договоров о товариществе между холдинговой компанией и главами подразделений или офисов: один – с управляющими подразделения шелковой мануфактуры Берлингьери Берлингьери и Джакопо Таналия; два – с главами подразделения шерстяного производства Антонио ди Таддео и Андреа Гунтини; один – с Джованни Ингерами, руководителем Таволы; по одному договору с каждым из директоров восьми зарубежных филиалов и, наконец, последний – с Бенчи, генеральным директором главного офиса. Обычно в товарищество входили только старшие партнеры или главы подразделения, но иногда приглашались и младшие партнеры, например в таком важном филиале, как Брюгге, где оба – и Анджело Тани, и его заместитель Томассо Портинари – имели свои товарищества. Как правило, партнеры получали от одной восьмой до одной шестой части дохода от своего филиала фирмы. Уровнем ниже находились операционные подразделения, обычно формировавшие другие товарищества для краткосрочных предприятий, создаваемых под выполнение конкретного проекта.

Появление профессионального менеджера

Подобно большинству современных бизнес-организаций, банк Медичи зародился как семейное предприятие: ответственные посты были сохранены за членам семьи, которые доверяли друг другу. По мере развития банка важные посты стали также занимать члены семей, имеющих отношение к Медичи. К тому моменту, когда Козимо инициировал значительное расширение дела, члены клана уже не могли удовлетворить растущую потребность в менеджерах, поэтому для закрытия всех должностей пришлось привлекать обученных специалистов со стороны.

В течение еще какого-то времени члены семейства Медичи продолжали занимать важнейшие посты в подразделениях и зарубежных офисах. Как правило, это были должности бухгалтеров и финансовых инспекторов. Но уже к 40-м годам XV века от этой традиции пришлось отказаться. Козимо понял, что залогом добросовестной работы на ответственных постах профессионалов, пришедших не из семьи, является адекватное материальное вознаграждение.

Нам известны имена этих людей, предшественников современных профессиональных менеджеров, а также данные об их карьерном росте. Выдающейся личностью был Джованни д’Америго Бенчи, который в 1409 году начал работать в банке мальчиком на посылках с зарплатой пять дукатов в год. Проявив талант в сфере бухгалтерской деятельности, он перешел на работу в важный Римский офис. К 1420 году Бенчи получил повышение, заняв должность главного бухгалтера этого филиала. В 1424 году он принимал участие в первом расширении банка в Северной Европе, став бухгалтером в Женевском филиале с окладом в 110 дукатов в год. В 1433 году во время церковной конференции католиков он стал членом товарищества и получил задание создать временный филиал в Базеле. Столь успешная работа привлекла внимание Козимо де Медичи, который в том же году, вернув Бенчи в центральный офис во Флоренции, назначил его генеральным директором банка. Бенчи помог держать под контролем небывалое расширение сферы деятельности и рост банка Медичи в Европе и на Ближнем Востоке. Он эффективно работал в сфере установления агентских отношений в Азии, активизировал деятельность в области текстильного производства и добычи квасцов. В конечном итоге он был назначен в коллегию маджории и стал первым ее представителем, не являвшимся членом семейного клана Медичи. К моменту своей смерти в 1455 году Бенчи был одним из богатейших людей Флоренции. Насколько Козимо де Медичи обязан этому жесткому, преданному своему делу профессионалу, можно судить по тому, как быстро банк пришел в упадок после смерти Бенчи, преемники которого доказали свою несостоятельность.

Козимо де Медичи и Джованни Бенчи создали не только самое большое торгово-промышленное предприятие своего времени, но и бизнес, который, несмотря на масштабы, был гибким, адаптивным, способным управлять рисками и извлекать выгоду из новых возможностей во многих областях. Система товариществ позволяла быстро вычислить ошибки и мошеннические операции с банковскими счетами; с преступниками можно было легко справиться с помощью партнеров, не обращаясь в главный офис, который в такие мероприятия не вовлекался. Сочетание великого предпринимателя и великого директора в главном офисе означало, что ключевым для банка был талант менеджера, так ему необходимый: правильное видение целей и способность претворить эти цели в жизнь. Подобное сочетание талантов, без сомнения, редкость, но когда оно есть, его результаты способны изменить мир. Мы знаем такие примеры гармоничного сотрудничества: Исаак Зингер и Эдвард Кларк (компания Singer Sewing Machines), Генри Форд и Джеймс Коузенс (компания Ford Motor Company), Ибука Масару и Морита Акио (компания Sony).

Тем не менее, как все большие компании, банк Медичи зависел от качества менеджмента. Бенчи умер в 1455 году, а Козимо – в 1464 году. Сын Козимо Пьеро де Медичи был способным менеджером, но он скончался через пять лет после смерти отца. Тех, кто пришел ему на смену, больше интересовало коллекционирование шедевров искусства и политика; они назначали менеджеров, которые были в лучшем случае негодными, а в худшем – непорядочными. К концу века богатство банка Медичи пошло на убыль, и некогда великий банк превратился в пародию на самого себя. Его затмили новые восходящие звезды, такие как банк Святого Георга в Генуе.

Проблемы менеджмента с течением времени меняются, но так ли это на самом деле? Конечно, технология менеджмента и среда, в которой он действует, изменились до неузнаваемости. Сложность проблем, с которыми сталкивались Козимо и его управляющие, повергла бы в ужас большинство современных менеджеров. Мы, в свою очередь, сталкиваемся с такими задачами, которые те поколения и представить себе не могли. Но, несмотря на все различия, многие проблемы менеджмента, существовавшие в эпоху Ренессанса, по-прежнему актуальны. Все еще есть потребность в гибкости, управлении рисками, необходимость осуществлять контроль и координировать действия рассредоточенных частей организации. Некоторые проблемы менеджмента разрешимы и временны, другие же сопровождают нас постоянно и, возможно, будут сопровождать всегда.