Стратегия мечты

Самое страшное слово в ядерной энергетике — это слово «Упс!»

Мухтар Джакишев
Стратегия мечты
"Экономические стратегии – Центральная Азия", №1-2006, стр. 68-73

Участник международного рынка урановой промышленности – звучит очень серьезно. Однако для Мухтара Джакишева подобная роль уже является пройденным этапом. Сейчас президент Национальной атомной компании "Казатомпром" ставит перед предприятием гораздо более значительную цель – довести добычу урана до 15 тыс. т в год и стать, таким образом, мировым лидером в этой области. Причем даже эти амбициозные планы Джакишев уже сегодня называет промежуточными. В интервью главному редактору "ЭС" Александру Агееву Мухтар Еркынович говорит о проекте глобальной программы, а кроме того – о пройденных этапах пути и о том, какие факторы, по его мнению, лежат в основе успеха.

Отличается ли чем-то руководитель, работающий в атомной промышленности, от руководителей из других отраслей промышленности?

Я считаю, что в любой отрасли руководитель должен быть менеджером. Конечно, необходима профессиональная подготовка, но в первую очередь все-таки он должен быть управленцем.

Вам не кажется, что на руководителе атомного комплекса лежит особая ответственность?

С этим нельзя не согласиться. Вероятность ошибки в нашей отрасли должна быть сведена к нулю, потому что она стоит дороже, чем ошибка в любой другой сфере. Здесь изначально задается высокий уровень исполнительской дисциплины. Есть такая шутка: самое страшное слово в ядерной физике – это слово "Упс!". Вообще, все незнакомое кажется людям, с одной стороны, загадочным и великолепным, а с другой – пугающим, именно в силу непонятности. Радиацию нельзя увидеть, но при больших дозах облучения человек умирает.

Как Вам удается обеспечивать жесткую дисциплину?

В атомной промышленности любые нарушения технологического процесса чреваты большими проблемами, поэтому соблюдение технологического регламента, дисциплины является вопросом первостепенной важности. Плюс, где возможно, мы автоматизировали процессы.

Немного истории – каковы были стартовые условия у отрасли?

Я начал работать в "Казатомпроме" в 1998 г. Закрытое акционерное общество "Казатомпром" было создано в 1997 г. из образованной в 1992 г. компании КАТЕП. Ему были переданы все республиканские предприятия атомной отрасли, доставшиеся от Советского Союза, что еще оставались на плаву. В 1998 г. компания была убыточной – стоимость добычи урана превышала продажную цену, – имелась полугодовая задолженность по зарплате. Счета и имущество компании были арестованы из-за задолженностей по налогам и кредитам, американский и европейский рынки – закрыты. Для того чтобы снизить себестоимость, надо было наращивать объемы добычи. А для увеличения объемов добычи необходимы были рынки, которых не было. У нас имелся очень маленький заказ от России на топливные таблетки – около 5% мощности завода. Причем Россия платила 25% деньгами и 75% бартером. Бартер мы остановили, получали только деньги. Бериллиевое и танталовое производства стояли. Единственное, чем мы занимались, – брали слитки бериллия, которые были получены еще в советское время, сплавляли их с медью и продавали небольшими партиями на рынке. Вот каковы были стартовые условия в 1998 г. К этому хочу добавить, что цена на уран с 1998 по 2001 г. стабильно падала. Мы начали с того, что изменили психологию работников отрасли.

Каким образом?

Очень просто – внедрили рыночные механизмы. Проблема заключалась в следующем: в СССР ядерная отрасль никогда не испытывала недостатка в деньгах, что сформировало определенный психологический стереотип. Эта же психология сохранялась и в 1998 г. На вопрос: "Зачем добывать уран так дорого и продавать так дешево?" – я услышал ироническое: "Мы куем ядерный щит страны". На вопрос: "Какой страны?" – они разводили руками: "Нашей". Советского Союза давно уже не было, а в компании лежали бланки отчетности с грифом "Минсредмаш СССР". Их периодически заполняли и отправляли в Москву. И это в 1998 г.! Представляете?

Понятно, что когда коллективу объяснили, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих, что надо искать внутренние резервы, сокращать издержки, люди недоумевали. Мы начали с элементарных вещей: зафиксировали бюджет, а из сэкономленного заплатили премию. Так у людей появился стимул экономить, а мы смогли определить реальные издержки и реальную себестоимость продукции. Исходя из этих показателей, ввели так называемую внутреннюю цену, по которой закупали уран у подразделений. За счет разницы между внутренней ценой и ценой экспортных продаж. У нас был такой случай: во время ремонта установили хорошую импортную сантехнику. Мне звонит директор рудоуправления и говорит: "Украли душ. Что делать?" Я отвечаю: "Собери всех и скажи, что вместо украденного будет установлен такой же дорогой душ, а деньги мы возьмем из премиальных. Если опять украдут, мы снова установим, опять же за счет премиальных. Кончится премиальный фонд, из зарплаты будем брать". Он так и сделал. Теперь никто ничего не ворует. Когда люди научились считать деньги, они стали внимательно следить за издержками. Следишь за издержками – получаешь премию. Эта система до сих пор у нас работает. Сэкономленное выдается в виде премии ежеквартально и по итогам года.
А вот еще пример. Один из руководителей Минатома России посетил наше месторождение, где задал вопрос рабочему: "У тебя здесь стоит технологическая линия. Почему она не работает?" Тот ответил: "Мы провели эксперимент и выяснили, что это экономически нерентабельно". Руководитель говорит: "Слушай, ты же простой рабочий, какая тебе разница?" Рабочий удивился: "Я что, дурак – из своей зарплаты расплачиваться за работу убыточной линии?" Этот руководитель Минатома тогда сказал мне: "Мы директоров научить не можем, а у тебя рабочий читает курс по экономике".

Сформулируйте Ваши три принципа управления.

Первое – следование законам рынка. Я имею в виду систему поощрений, сокращение издержек, работу на прибыль. Второе – делегирование ответственности. Один начальник в состоянии проконтролировать трех-четырех подчиненных, не больше. Если ты пытаешься все взять в свои руки, то лишаешь людей инициативы. Довольно скоро – как только ты начнешь допускать ошибки – это приведет к сбою в работе компании. Третий принцип – умение мечтать. Любой менеджер в первую очередь должен видеть не проблемы, а возможности. Одна проблема, вторая, третья, через какое-то время опускаются руки, и ты перестаешь работать. Нужно развивать те сильные стороны компании, которые заложены в возможностях.

Великолепная триада! А каковы Ваши излюбленные методики управленческого анализа, диагностики, планирования?

Мы используем сетевые графики. Допустим, формируем план горных работ – указываем виды работ, ответственных, сроки, необходимые ресурсы. Затем просчитываем затраты и приводим их в соответствие с финансовым планом. Все это делается по отдельным бригадам и подразделениям, а потом сводится в рамках компании. Благодаря сетевым графикам сотрудники финансовых подразделений видят, когда потребуются денежные средства и какие, и могут планировать кредитную политику, а снабженцы – когда и какие поставки необходимы. Руководители получают представление о том, когда и сколько людей, машин и оборудования необходимо задействовать в выполнении плана, каков будет объем выпущенной продукции. Каждый из инвестиционных проектов оформляется и финансируется отдельно. При этом обязательно определяется стоимость денежных средств, даже если используются деньги компании. Это делается для того, чтобы понять, насколько конкурентоспособен тот или иной проект.

Когда мы вводили эту систему, нам говорили, что невозможно все спланировать. Но со временем люди начали понимать: сетевой график – отличный инструмент по координации работ подразделений, он позволяет точно определить индивидуальный трудовой вклад, и у них изменилось отношение к работе. У каждого подразделения и менеджера есть своя система контрольных точек, по которым проверяется выполнение графика. Для меня это сроки запуска рудника, объем выпускаемой продукции. Если та или иная ячейка не будет запущена вовремя, значит, опоздаем с запуском блока и полигон будет запущен с опозданием. В результате сорвется график добычи урана. Поэтому задача руководителей всех уровней – не допустить смещения этих точек в графике.

А какие точки Вы отслеживаете в сфере финансов?

Финансовый план и денежные потоки. Это дает возможность гибко работать с финансовыми ресурсами, с излишками денежных средств, например, положить их на депозиты. Если Вы с точностью до нескольких дней знаете, когда Вам понадобятся деньги, то можете свободно распоряжаться ими и деньги будут приносить деньги.Мы получаем неплохой доход от таких операций.

Какие изменения произошли с компанией за те семь лет, что Вы ею руководите?

Главное – мы устранили все ограничения на торговлю для казахстанского урана на мировом рынке.

Сколько времени у Вас на это ушло?

В 1999 г. мы объявили о том, что выходим из соглашения о приостановке антидемпинга, доставшегося нам в наследство от Советского Союза. В этом соглашении оговаривались условия, на которых бывшие советские республики могли торговать на урановом рынке. В частности, Казахстан имел право торговать по контрактам, заключенным до 1992 г.

У нас был только один такой контракт. Когда я пришел в компанию, срок его действия уже закончился, цена на уран была 10 долл. и продолжала падать. Поэтому мы вышли из соглашения, возобновили судебный процесс против департамента торговли Министерства энергетики США и выиграли его, доказав, что наша компания не получает дотаций от правительства Казахстана. А раз так, значит, она является рыночной и нет необходимости применять против нее антидемпинговое законодательство. Вторым важным шагом был выход из квоты СНГ для поставок на Европу. В соответствии с квотой Евроатома европейский потребитель может купить у бывшей советской республики такое количество урана, которое не превышает 25% его потребности. А поскольку на внешнем рынке традиционно торговала одна союзная организация – Техснабэкспорт, – которая потом стала российской организацией, то к моменту, когда на внешнем рынке появился казахстанский экспортер, вся европейская квота была уже занята ею.

Вообще, урановый рынок небольшой, игроков на нем немного, и все друг друга знают. Здесь мнение о стране составляют по руководителям компаний. Большую роль играют личные симпатии и антипатии, и очень важно знать, кто с кем и против кого дружит. Это что-то вроде клуба: должно пройти время, чтобы о тебе составили определенное мнение и приняли тебя в члены. Постепенно начинаешь понимать все нюансы, подводные течения и пружины этого рынка.

Когда Вы поняли, что Вас приняли в клуб?

Года через три, наверное. К 2001 г. мы начали понимать правила игры, и к нам стали относиться серьезно. Тогда же, в 2001 г., мы сделали первый доклад для урановой общественности. На конференции в Торонто мы говорили о том, что в скором времени будет иметь место дефицит природного урана из-за сокращения его поставок. В тот день, когда был сделан доклад, цена на уран упала до самой низкой отметки за всю историю – 6,40 долл. за фунт. Понятно, что нам никто не поверил, но резкий рост цены, который начался год назад, показал нашу правоту. В Лондоне ежегодно в сентябре проходит конференция Всемирной ядерной ассоциации, где собираются все компании и организации, имеющие отношение к ядерной энергетике.
В 2002 г. на конференции в Лондоне мы говорили о том, что механизм ценообразования в урановой отрасли является раскачивающим, дисбалансирующим фактором: в случае избытка урана цена падает гораздо ниже рыночной, а в случае дефицита она будет ничем не ограничена. Мы также предсказывали, что спотовая цена может обгонять долгосрочные цены, а это вообще в те времена считалось нонсенсом. Тем не менее и данный прогноз оправдался.

Что позволило Вам сделать такие прогнозы?

Простая арифметика, понимание рынка и здравый смысл. Мы учли все месторождения на урановом рынке, прикинули объемы потребления, которые в нашей отрасли предсказуемы. Цена на уран падала в связи с тем, что в период холодной войны создавались большие запасы для военных нужд. Потом этот уран был выброшен на энергетический рынок, где составлял 50% поставок.

В расчетах учитывался объем оружейного урана, поступающего на рынок по программе ВОУ (высокообогащенный уран) – НОУ (низкообогащенный уран)?

Конечно. Мы абсолютно точно знаем объемы и график поставок урана по этой программе. Программа ВОУ-НОУ завершается в 2014 г.

А на складах что-то останется?

В России останется, но она больше не будет выбрасывать уран на рынок. Дело в том, что потребление урана в Вашей стране составляет приблизительно 10 тыс. т ежегодно, а добыча – 3 тыс. т. Итого дефицит – 7 тыс. т. В соответствии с программой, которую сейчас озвучивает Федеральное агентство по атомной энергетике РФ, потребность составляет около 15 тыс. т, а дефицит – 12 тыс. т.

Складов надолго не хватит?

Да, думаю, что общие запасы в России оценить сложно, но, в принципе, речь идет о десятках лет.

В любом случае Россия не будет продавать этот уран с целью заработать деньги. Во-первых, сейчас нет такого безденежья, как раньше, а во-вторых, надо думать о будущем, иначе завтра можно остаться без урана. За то время, когда Вы будете проедать запасы, Вам нужно нарастить добычу урана, довести ее до уровня потребления. К счастью, новое руководство Минатома РФ это прекрасно понимает. Сейчас разработана программа сотрудничества между Россией и Казахстаном в сфере добычи природного урана на территории нашей республики. В результате Россия получит уран, а Казахстан – доступ к российскому высокотехнологичному производству.

В Казахстане применяются специфические методы добычи урана, например технологически сложный метод подземного выщелачивания. Это не шахтный метод, не карьерный, он гораздо чище с точки зрения экологии. Сегодня "Казатомпром" является наиболее мобильной компанией. Мы приняли программу резкого увеличения объемов добычи. Если сейчас компания добывает 4,5 тыс. т и находится на третьем месте в мире, то в 2010 г. мы будем добывать свыше 15 тыс. т. Для справки: весь Советский Союз добывал чуть больше 13 тыс. т, причем в СССР в этой отрасли было занято 220 тыс. человек, а у нас только 4 тыс. Налицо огромная разница в производительности труда.

Китайские темпы.

Китайский рост 9%, а у нас – 30%. Если в 1998 г. объем экспортной выручки у нас был равен приблизительно 38 млн долл., то сейчас это 370 млн долл., а в 2010 г. он составит где-то 1 млрд 600 млн долл.

Вас не смущает возможность недобросовестной конкуренции?

Такое маловероятно. Как я уже сказал, наш рынок маленький, все участники друг друга знают. Это люди, обладающие достаточно высокими моральными качествами. Основные конкуренты зачастую являются близкими друзьями, как ни странно. На сегодняшний момент у нас сложились хорошие отношения.

Почему, на Ваш взгляд, провалилась идея создания российского Атомпрома? У Вас ведь получилось.

Нужен был хороший менеджер. Не было человека, который принял бы на себя ответственность. Сейчас пришел Кириенко, и после общения с ним у меня сложилось очень хорошее мнение о профессионализме главы Минатома.

В 1999 г. я советовал г-ну Адамову создать Росатомпром, предлагал объединить усилия и выходить на западные рынки единым фронтом. Ведь в свое время существовал единый Минсредмаш, поэтому с точки зрения ядерного цикла мы друг друга дополняем. Адамов не поддержал эту идею. Говорили мы об этом и с Александром Юрьевичем Румянцевым; он, к сожалению, не принял никакого решения, хотя и сказал, что мысль интересная. Сейчас Кириенко выступил с идеей объединения звеньев ядерно-топливного цикла. Недавно мы с ним разговаривали. Я слушал его и улыбался, потому что он агитировал меня сделать то, что я давным-давно предлагал.

А поезд не ушел?

Очень хороший вопрос. Есть такая проблема. Пока еще в определенных сферах можно объединиться, и это даст конкурентные преимущества и нам, и России, но создавать единую транснациональную компанию, выходить единым фронтом на внешние рынки, конечно, поздно. Это было актуально в условиях мощного противостояния западных производителей и потребителей, когда мы все находились в одинаковой ситуации, когда нужно было вырабатывать общую политику продвижения на рынок. Мы все-таки довольно долго шли разными курсами. Сегодня "Казатомпром" – независимый авторитетный рыночный игрок.

Вы ратуете за создание консорциума?

Да, скорее всего, это будет консорциум. Пока между руководителями "Казатомпрома" и Росатома есть историческая общность. И Кириенко, и я выросли и сформировались в СССР. Ему 43 года, мне 42. Я, наверное, представляю последнее поколение в Казахстане, которое еще помнит единый Советский Союз, для которого Россия – не заграница. Мы внутренне еще тянемся друг к другу, хотим что-то сделать вместе. Если мы сейчас создадим нечто экономически целесообразное, то проект будет работать долго. Если же он будет обусловлен только политическими соображениями и не даст экономической выгоды обеим сторонам, у него нет перспективы. Нам на смену идет следующее поколение менеджеров, для которых Лондон или Нью-Йорк ближе, чем Москва.

Какая Ваша любимая книга по экономической стратегии?

Вы знаете, я не экономист. Я окончил Московский инженерно-физический институт. В 1991 г., когда мы начинали бизнес, еще и литературы-то не было. Я тогда прочел две книги, но они скорее научно-популярные. Это "Я менеджер" Ли Якока и вторая – ‘Made in Japan’ Акио Морита.

Обе книжки – в десятку. Первоисточники.

Да, но там не описывались технологии построения бизнеса, это больше, наверное, книги, передающие характеры величайших западных управленцев, идеологию и философию людей, создающих новое. Все, что мы делали, шло из практики. Когда в середине 1990-х появилась переводная литература, мы уже были сложившимися бизнесменами. Периодически просматриваю книги, но у меня есть собственное мнение по тому или иному вопросу. Иногда читаю и вижу, что автор ничего не смыслит в бизнесе, его теоретические выводы не имеют ничего общего с реальной практикой. Сейчас я читаю книгу под названием "Основные ошибки топ-менеджеров ведущих компаний". Она оказалась очень своевременной, поскольку заставляет думать, анализировать, не расслабляться. Дело в том, что мы намереваемся провести реструктуризацию компании, и одна из запланированных сделок – приобретение активов по завышенным ценам – классически подпала под ситуацию, чреватую развалом компании, которая описана в книге. Я даже подумал, не предупреждение ли это, и стал искать другие схемы приобретения данных активов, чтобы минимизировать риск.

В самом начале мы наметили цели и методично их выполняли: открыли рынки, в два раза снизили себестоимость, заняли третье место в мире по добыче урана, запустили производство топливных таблеток, бериллия, тантала. Мы реализовали все планы в 2002 г., и… стало скучно. Поэтому на очередном производственном совещании я предложил коллегам: "Давайте помечтаем. Какой может быть максимальная добыча?" Возникла живая дискуссия, где каждый начал строить планы на будущее, так появилась цифра 15 тыс. т урана в год. Когда все расписали, я сказал: "Маркетологам – оценить потребности рынка, производственникам – детализировать сетевые графики строительства новых рудников, снабженцам и энергетикам – оценить потребности в электроэнергии, материалах, оборудовании, линии электропередач, дороги, перевалбазы, транспорт, экономистам и финансистам – подготовить ТЭО и просчитать потребности в финансировании по годам, все внести в детализированные сетевые графики, назначить ответственных, время на подготовку первой версии – неделя". Так у компании появилась новая цель. Думаю, если я второй раз предложу своим сотрудникам помечтать, они уже не купятся. Нельзя самоуспокаиваться, необходимо все время двигаться вперед, ставить перед собой сверхзадачи. Добиться ежегодной добычи в 15 тыс. т и тем самым выйти на первое место в мире – сегодня для "Казатомпрома" уже промежуточная цель. Нами разработана новая глобальная программа.

Какая, если не секрет?

За те же пять лет хотим создать вертикально интегрированную компанию, которая будет оказывать существенное влияние на мировой ядерно-топливный цикл. Мы фактически строим первую за всю историю Казахстана транснациональную компанию. Многое будет сделано уже в этом году. Сейчас мы достигли договоренности по общим вопросам, ожидаем подтверждения ряда зарубежных сделок. В данном случае недостаточно экономической договоренности, важно также, чтобы были приняты политические решения.

Новая мечта уже отражена в сетевом графике?

Первым шагом к ее реализации будет приобретение активов. Я не обо всем готов сейчас говорить, но, думаю, об основных сделках Вы скоро услышите. Мы планируем до конца 2006 г. закрыть ключевые сделки, и это будет означать мощный рывок вперед. Речь идет о приобретении активов за рубежом, об альянсах, которые существенно повлияют на развитие мировой атомной энергетики.

Просто фабрика чудес!

Поживем – увидим. Давайте дождемся 2010 г.