Об эффективном управлении или выборе правильной экономической стратегии

Еще совсем недавно считалось, что процветание компании, эффективность ее бизнеса и устойчивость на рынке зависит от количества собственности либо от величины других активов фирмы. Однако не секрет, что это может сопровождаться не только увеличением объема операций, но и падением доходности. В принципе, любой процесс укрупнения приводит к закономерному увеличению расходов, зачастую сводящих на нет положительный экономический эффект, обусловленный количественным и/или качественным ростом компании. Так происходит, когда значительные денежные средства, предназначенные для поддержания конкурентоспособности, приходится отвлекать из оборота на обслуживание и содержание вновь приобретенных активов.
И если эти дополнительные затраты не возмещаются доходами от накопленных активов, то большим компаниям, которые и без того сверх меры забюрократизированы и недостаточно мобильны, становится все труднее сохранять свои ведущие позиции, да и рыночную нишу в целом. Получается, что собственность в ряде случаев может оказаться обременительной, и в такой ситуации лучше иметь право распоряжаться материальными ресурсами, чем быть их номинальным владельцем. Иными словами, в плане доходности, важнее обладать доступом к активам, нежели стремиться к их аккумуляции в одних руках. При таком подходе значительно облегчается соблюдение приемлемого баланса в расстановке сил между агрессивным внешним окружением и лидером рынка.

Сергей Пашутин
Об эффективном управлении, или выборе правильной экономической стратегии
"Экономические стратегии", №7-2005, стр. 74-79

Пашутин Сергей Борисович — д.б.н., независимый консультант.

Хорошо ли быть всеядным?

Еще совсем недавно считалось, что процветание компании, эффективность ее бизнеса и устойчивость на рынке зависят от количества собственности либо от величины других активов фирмы. Однако не секрет, что это может сопровождаться не только увеличением объема операций, но и падением доходности. В принципе, любой процесс укрупнения приводит к закономерному увеличению расходов, зачастую сводящих на нет положительный экономический эффект, обусловленный количественным и/или качественным ростом компании. Так происходит, когда значительные денежные средства, предназначенные для поддержания конкурентоспособности, приходится отвлекать из оборота на обслуживание и содержание вновь приобретенных активов.

И если эти дополнительные затраты не возмещаются доходами от накопленных активов, то большим компаниям, которые и без того сверх меры забюрократизированы и недостаточно мобильны, становится все труднее сохранять свои ведущие позиции, да и рыночную нишу в целом. Получается, что собственность в ряде случаев может оказаться обременительной, и в такой ситуации лучше иметь право распоряжаться материальными ресурсами, чем быть их номинальным владельцем. Иными словами, в плане доходности важнее обладать доступом к активам, нежели стремиться к их аккумуляции в одних руках. При таком подходе значительно облегчается соблюдение приемлемого баланса в расстановке сил между агрессивным внешним окружением и лидером рынка.

"…малой кровью и на чужой территории". И.В. Сталин

Подобные тенденции начинают проявляться в разных сферах экономики, но наиболее заметно или показательно – на фармрынке. Речь не идет о каких-то грандиозных проектах, но вот фирме, занятой, к примеру, поставками витаминов, совсем не обязательно участвовать в их производстве или разработке. Это делают субподрядчики, располагающие фабриками либо соответствующими исследовательскими лабораториями, а у самой фирмы в собственности лишь торговая марка. То есть в ряде случаев владеть только брендом гораздо предпочтительнее, чем материальными активами, особенно теми, которые простаивают в условиях избыточного конкурентного окружения с аналогичными индустриальными мощностями.

Или взять товаропроводящую цепочку. Ведь каких трудов стоит дистрибьютору лояльность его клиентов! И далеко не все оптовые структуры могут похвастаться собственными аптечными сетями или лоббистским потенциалом (в плане тендерных поставок и т.п.) для гарантированной реализации своего товара. Но если с клиентом выстраивать партнерские отношения, то и оптимальный конечный результат обретается при минимальных издержках. Вполне показательный пример в этом смысле демонстрируют те фармдистрибьюторы, которые сумели встроить в технологию собственной сбытовой деятельности ряд юридически самостоятельных аптечных учреждений, заключив с каждым из них эксклюзивные договоры комиссии на реализацию своих медикаментов. В итоге – предсказуемая реализация своего товара без вынужденных денежных потерь при удержании аптек около себя обычными методами, не говоря уже о том, что выстраивать собственную розницу становится совсем необязательно.

"Дебиторка" возвращается?

Не менее поучительна и маркетинговая стратегия оптовых фармструктур в плане выбора инструмента финансирования. Речь идет о факторинге, позволяющем переложить риски, связанные с поставкой товара на условиях отсрочки платежа, на банк и тем самым навсегда забыть о дебиторской задолженности, а также сохранить ресурсы, которые были бы неминуемо потрачены на вызволение своих "замороженных" активов.

И это еще без учета создания дополнительных контролирующих подразделений, расширения дорогостоящей службы безопасности, потери времени и нервов. А в ряде случаев и потери положительного имиджа из-за испорченных отношений с аптеками, большинству из которых, в силу специфики фармдеятельности, требуется либо товарный кредит, либо предоставление товара на реализацию с оплатой по мере его продажи. Безусловно, не все аптеки могут или хотят переходить на непривычные для себя схемы работы с дистрибьюторами. Но зато такая селекционная работа позволяет четко выявить и безболезненно избавиться от проблемных или недобросовестных клиентов и сосредоточить все усилия на удовлетворении потребностей оставшихся аптек – своего "золотого фонда".

Парадоксы рыночной эволюции

Разумеется, это не значит, что надо отказываться от традиционных способов ведения бизнеса, но его жизнеспособность и эффективность во многом определяется подобными нетривиальными решениями и прорывными технологиями, способными привести к нужному итогу наименее затратным путем. Весьма изящно сумели воспользоваться данным постулатом, и прежде всего не ради повышения эффективности бизнеса, а по причине адаптации к естественным, но неотвратимым процессам укрупнения на фармрынке, отдельные счастливчики из наиболее уязвимой категории участников фармрынка – небольшие оптовые фармкомпании.

Мелкий оптовик на фармрынке

Концентрация в дистрибьюторском секторе, какими бы причинами она ни была вызвана, способна сильно осложнить жизнь многим крепким "середнячкам", а уж для мелких оптовиков наверняка окажется просто несовместимой с жизнью. Эти очевидные рыночные процессы, прилежно воспроизводимые отечественным фармрынком, хотя и со значительным отставанием от аналогичных тенденций в развитых странах, несомненно, самым положительным образом повлияют на сложившуюся расстановку сил. То, что со временем у нас не будет наконец такого несуразного количества оптовых фармкомпаний, – это, конечно, благо для лекарственного рынка. Особенно если учесть, что подавляющее большинство мелких дистрибьюторов вовлечено во вторичный товарооборот.

Но, по обыкновению, на другой чаше весов окажутся все издержки укрупнения. И, как водится, сразу же найдутся несколько ведущих игроков рынка, желающих воспользоваться своим привилегированным положением монополиста, чтобы постараться установить ценовый диктат, пусть и на относительно короткое время. Фактически лидирующие дистрибьюторы окажутся эксклюзивными представителями фармзаводов, преимущественно зарубежных. Последним, в свою очередь, будет очень непросто уговорить навязанных им оптовиков отпускать товар по приемлемым, рекомендованным ценам.

Технология сдержек и противовесов

Поэтому, чтобы не лишаться запланированных доходов, производителям приходится разрабатывать систему противовесов.
В этом качестве как раз и используются небольшие, фактически "карманные" оптовые компании, специализирующиеся исключительно на дистрибьюции медикаментов от конкретного номинального владельца импортной продукции. Обычно это одна, от силы две аффилированные коммерческие структуры, созданные при непосредственном участии западной фирмы. Такие дистрибьюторы стараются не афишировать свое происхождение, в крайнем случае могут позиционировать себя в качестве консигнационного склада зарубежной фармкомпании.

Им выделяется определенная и, как правило, незначительная квота продукции, но ее вполне хватает для инициации адекватного ценообразования на рынке, так как благодаря такому маркетинговому приему ведущие российские оптовики перестают питать иллюзии по поводу исключительных прав на реализацию лекарств от данного производителя. А чтобы уцелеть среди грандов отечественной дистрибьюции и в целом для пущей уверенности на рынке, владельцы товара предоставляют своим фаворитам льготные закупочные цены. В среднем они на четверть привлекательнее тех итоговых цен, на которые могут рассчитывать крупные дистрибьюторы при максимальных закупочных объемах. Следует оговориться, что подобная схема является не универсальным, а альтернативным рецептом, поскольку диктовать свои условия под силу только бренду, а далеко не все производители владеют хорошо раскрученной торговой маркой.

Антимонопольная политика поневоле

Тем самым с определенными допущениями, но зато без навязчивого и неуклюжего вмешательства со стороны государства создаются вполне благоприятные условия как для действенного ограничения ценового монополизма, так и для выживания миниатюрных нишевых дистрибьюторов, правда не для всех, но хотя бы для узкого круга избранных. Что касается судьбы остальных мелких оптовиков, то им, для того чтобы избежать неминуемого вытеснения с рынка, следует выбирать места с менее интенсивной конкуренцией. Это прежде всего такие рыночные ниши, где лидерам до поры невыгодно заниматься коммерцией. Это также может быть специфическая, или, по-другому, коррупционная сфера деятельности, когда бюджетная организация делегирует право на собственное обслуживание своей специально для этого созданной коммерческой фармструктуре.

Санитары фармрынка

Необходимо подчеркнуть, что "карманный" оптовый формат – симбиоз мини-дистрибьютора с представительством иностранной фармкомпании или непосредственно с ее головным офисом – предназначен не только для решения корпоративных проблем. У него более широкая, отчасти даже "санитарная" направленность. Например, он востребован наиболее уязвимой в плане конкурентных преимуществ категорией второстепенных дистрибьюторов. В подавляющем большинстве случаев такие компании лишены возможностей, которыми располагают ведущие национальные дистрибьюторы, а в отличие от более мелких фирм, им есть что терять. Так что стремительный уход с рынка, даже в его смежные сегменты, является для них весьма мучительной процедурой. Однако ухудшение рыночных позиций не позволяет им удержаться на плаву, поскольку сохранить нужную рентабельность они могут только за счет наращивания кредиторской задолженности, оттягивая сроки оплаты по своим обязательствам. И в такой ситуации низкие цены от "карманного" оптовика вполне могут обеспечить средним дистрибьюторам временную финансовую передышку для безболезненного изменения профиля их деятельности.

Расставленные сети ждут золотую рыбку

Своеобразные тенденции наблюдаются в розничном сегменте фармацевтического рынка, например когда речь идет о таком формате, как традиционная аптечная сеть, полностью контролирующая всю финансово-хозяйственную деятельность своих аптек. Еще в относительно недалеком прошлом экономия оборотных средств при централизованных закупках больших партий товара, по всей вероятности, могла компенсировать расходы сети на содержание управленческого аппарата, складской службы, а также на бухгалтерское сопровождение и логистические операции, не говоря уже о затратах на сопутствующий сервис, тренинги персонала, оборудование, оформление интерьера и прочие имиджевые мероприятия. И хотя без привлечения дополнительных инвестиционных ресурсов величина маржинального дохода была явно недостаточной для экстенсивного развития сети, ее вполне хватало для сносного существования в текущем режиме, во всяком случае, в лучшие времена рентабельность классических аптечных сетей возмещала операционные издержки.

Однако к настоящему времени неадекватное повышение численности аптечных сетей обострило конкуренцию, что неминуемо самым невыгодным образом отразилось на рентабельности сетевого аптечного бизнеса. У тех, кто не захотел или не смог снизить цены, просто упали объемы продаж, и, таким образом, выручка не компенсировала накладные расходы аптечной сети. Тем же, кто сумел привести свои цены в соответствие с рынком, пришлось довольствоваться усеченной маржой, поскольку из-за высокой конкуренции товарооборот остался на прежнем уровне. То есть и в том и в другом случае полученная от реализации прибыль не покрывала всех издержек сетевого бизнеса, которые к тому же не только не остались хотя бы на прежнем уровне, но за последнее время значительно увеличились, особенно в сфере коммунальных услуг.

Парадокс – высокие продажи на фоне убытков

Так, например, убытки вылезли даже у лидирующей по денежному обороту розничной аптечной сети "36,6", вынужденной их показывать по причине своей финансовой прозрачности в связи с выходом на фондовый рынок. И, что интересно, убыточная деятельность зафиксирована на фоне увеличения чистого объема продаж, то есть при их низкорентабельном розничном бизнесе увеличение затрат опережает рост дохода. Несомненно, столь неутешительным результатом сеть "36,6" обязана финансовым перегрузкам в связи с запуском новых фармамаркетов, но в не меньшей степени и дефициту выраженной симпатии потенциальных клиентов к корпоративному бренду, а кроме того – и отсутствию надежных потребительских предпочтений самому формату аптечных супермаркетов в целом.

Часть вины здесь, скорее всего, лежит на недостаточно профессиональной управленческой команде, которая, продвигая на отечественный фармрынок данный формат, не сумела в полной мере приспособиться к менталитету российского покупателя. Но, по всей вероятности, нельзя исключить череды ошибочных действий и со стороны учредителей, неверно выбравших стратегию развития аптечного бизнеса с подачи специалистов консалтинговой компании McKinsey, которые, видимо, не смогли просчитать все местные коммерческие риски. Скорее всего, не получилось это и у британской консалтинговой компании SCG, непосредственно привлеченной к разработке проекта по созданию сети аптек под единой торговой маркой в формате супермаркета.

Иначе говоря, в настоящее время данный коммерческий формат на фармрынке не является финансово эффективным или экономически целесообразным, так как выгоды, полученные от расширения сети и закономерно отягощающие себестоимость, не окупают понесенных расходов, даже несмотря на вполне реальное увеличение объема продаж. От того, насколько обременительной для владельцев сети окажется такая ситуация, будет зависеть и время существования подобной розничной структуры на рынке, поскольку доход любого предприятия – и сетевая розница здесь не стала исключением – это не выручка за лекарственные препараты, а торговая наценка. Однако до сих пор считается, что сильной стороной сети как раз является феномен консолидированного укрупнения. Подобное клонирование благодаря снижению себестоимости приводит к увеличению оборотных средств, что, в свою очередь, позволяет развивать бизнес, уменьшать текучесть кадров, а с целью захвата большей доли рынка еще и поддерживать убыточные аптеки в своей сетевой рознице.

На самом деле, как уже говорилось выше, хозяйственные расходы в данном формате только увеличиваются, и сопровождается этот процесс отнюдь не появлением дополнительных финансов, а уменьшением рентабельности. Поэтому сеть может гарантировать сохранность бизнеса, стабильность и приемлемый уровень зарплаты персоналу до тех пор, пока владельцу не надоест компенсировать убытки собственной сетевой структуры за счет других своих прибыльных проектов. В той же сети "36,6" справиться с высокой текучестью персонала, которая была сокращена наполовину, удалось лишь за счет увеличения зарплаты на 20%, что, правда, обернулось существенными расходами и, конечно, не способствовало улучшению экономических показателей.

Имидж – всё?

Достаточно спорным является и расхожее утверждение о притягательной силе узнаваемого образа, побуждающей клиента совершить покупку именно в сетевой аптеке, на том основании, что этим розничным структурам можно доверять. Действительно, потребитель старается по возможности приобретать нужные ему лекарства в надежных аптеках. Но при прочих равных условиях хорошая репутация аптеки может и не зависеть от принадлежности к сетевому аптечному бизнесу. Мало того, если аптечное предприятие расположено в деловой части города или ином районе с высоким уровнем трафика, где не сформирован круг постоянных клиентов, то в таких наиболее доходных местах поведение потребителя обусловлено спонтанным выбором той аптеки, которая просто оказалась "под рукой". И, соответственно, игнорированием всех остальных, неудачно локализованных лично для покупателя, пусть даже и знакомых ему аптечных брендов.

По этой же причине не окажутся значимыми такие явно выигрышные особенности сети, как, например, возможность оказания клиентам более полного набора услуг либо предоставления их нового качества. Разве что подобное начинание будет благосклонно воспринято клиентами в спальных районах, да и то если рядом не будет одиночных аптек, которым никто не мешает скопировать аналогичные услуги в виде открытой формы торговли, круглосуточного режима работы, доставки медикаментов на дом и т.п. Также не являются сетевой прерогативой доступные цены и гарантированное качество товара, поставляемого с использованием исключительно официальных каналов, поскольку любая уважающая себя аптека защищает своих покупателей от фальсифицированной продукции аналогичным образом. А что касается стоимости лекарств, то в большинстве случаев сетевые аптеки отпускают медикаменты по более высоким ценам.

В итоге вряд ли стоит серьезно относиться к заявлениям о наличии выраженной лояльности потребителей к сетевым розничным точкам по сравнению с отдельными аптечными учреждениями. Равно как едва ли есть основания полагать, что существуют видимые конкурентные преимущества аптечной сети традиционного формата перед классическими аптеками в плане финансовой устойчивости и более высокой рентабельности. Поэтому маловероятно, что сеть особенно потеснит отдельные самостоятельные аптеки. Скорее всего, данные организационные конструкции будут уживаться друг с другом, и спустя определенное время на отечественном рынке установится, в соответствии с мировыми тенденциями, приблизительно равное соотношение этих аптечных форматов. Безусловно, качественный состав соперников при этом будет иным, поскольку в результате стабилизационной регуляции исчезнут те игроки рынка, которым угрожает гибель или поглощение исключительно в силу их несостоятельности.

Обреченные на процветание

Судя по всему, доминирующими формами, с одной стороны, останутся все те же автономные аптеки, процветающие за счет эффективного менеджмента и удачного месторасположения, а другая сторона, в свою очередь, будет представлена перспективными аптечными сетями из юридически самостоятельных розничных предприятий. Фактически такая структура представляет собой один из немногих значимых способов повышения эффективности аптечного бизнеса со всеми вытекающими из этого конкурентными преимуществами. Еще одним жизнеспособным вариантом аптечной сети, по всей видимости, окажется консолидированная оптово-розничная структура, имеющая в той или иной степени централизованное управление едиными товарно-финансовыми потоками, а также замкнутый цикл по доставке и реализации медикаментов в собственной рознице. Подобная мера – стратегически правильное решение, позволяющее дистрибьютору обезопасить свой бизнес и оставить за собой гарантированный рынок сбыта.

А кроме того, оптимально выстроенная интегрированная структура способна эффективно максимизировать прибыль номинального владельца путем значительного сокращения издержек обращения и на оптовом, и на розничном этапах создания стоимости.

Непотопляемые, или Снова о "карманном" формате

Следует отметить, что естественная смерть несостоятельных участников аптечного бизнеса может затянуться. Многие формально убыточные сетевые структуры, которые уже давно должны были бы разориться, тем не менее продолжают исправно осуществлять свою деятельность. Их торговая наценка, не окупая высоких накладных расходов, не оставляет им никаких шансов удержаться на рынке. Для своего выживания традиционно ориентированным аптечным сетям приходится прибегать к разнообразным методам недобросовестной конкуренции. Удается им это с использованием следующих изящных, но юридически небезупречных приемов. Например, головной офис розничной компании закупает медикаменты, но оформляет их на родственную финансовую структуру, так называемую "черную" фирму, которая, сделав большую наценку, перепродает эти медикаменты обратно аптечной сети, оставляя у себя львиную долю маржинальной разницы между закупочной и продажной ценой.

Естественно, чтобы скрытый доход явно не бросался в глаза, сеть делает на полученный от "черной" фирмы товар свою стандартную торговую надбавку. Но при этом ей надо удержаться в диапазоне среднерыночных цен, иначе возникнут сложности с реализацией этих медикаментов. То есть розничная компания не может применять данную схему с медикаментами, закупленными по оптовым рыночным расценкам. Получение реального маржинального дохода, скрытого на черной фирме, возможно лишь в случае приобретения дешевого товара, по ценам гораздо ниже существующих на рынке. При этом совсем не обязательно прибегать к заведомо криминальным способам вроде получения фальсифицированной продукции. При тщательном маркетинговом отслеживании рыночной ситуации всегда найдутся демпингующие фармзаводы, оказавшиеся в тяжелой финансовой ситуации. Зачастую очень дешевые медикаменты можно приобрести в обмен на оплату многочисленных задолженностей фармпредприятия, выкупив их с дисконтом у его кредиторов, что очень существенно скажется на стоимости полученного таким путем товара.

Еще один путь приобретения лекарственных средств по сверхнизким ценам, к которому охотно прибегают традиционные аптечные сети для формирования скрытой наценки, – это товар с ограниченным сроком годности. Дело в том, что полная стоимость медикамента возможна только при 80-процентном сроке годности. Если до его окончания остается половина или меньше, то и оптовая цена на данное лекарство опускается в том же соотношении. А их реализация, особенно если медикаменты ходовые, особых затруднений не вызывает. Все то же самое относится и к медикаментам, по формальным признакам потерявшим свой товарный вид. Причем покупатель об этом может даже и не догадываться, поскольку это касается в основном транспортной упаковки, но оптовик вынужден снижать цену на имеющуюся некондицию. Помимо вышеперечисленных вариантов существует еще и такой, как покупка медикаментов, полученных непрофильными компаниями по бартеру или за долги. В этих случаях фирма, чтобы быстро избавиться от ненужного ей товара, соглашается на предоставление ощутимых скидок покупателю и в ряде случаев отдает медикаменты буквально за полцены.

Относительно честные способы изъятия денег

В плане соблюдения этических норм ведения бизнеса самым безобидным способом уменьшения себестоимости является покупка дешевых медикаментов у мелких нишевых дистрибьюторов, созданных при участии иностранной фармкомпании (см. выше). Дело в том, что для ограничения ценового монополизма среди ведущих национальных дистрибьюторов зарубежные производители прибегают к следующему маркетинговому приему. Небольшую часть своей продукции они фактически по демпинговым ценам предоставляют "карманным" оптовикам, а даже такая, по сути формальная, конкуренция является адекватным сдерживающим фактором и эффективным регулятором ценообразования конкретной товарной позиции. Естественно, подобные "подарки", особенно сразу от нескольких фармпроизводителей, могут какое-то время положительно влиять на рентабельность аптечной сети. Однако из-за лимита выделенной квоты на определенную номенклатуру товаров далеко не всем потенциальным клиентам удастся воспользоваться нюансами стратегической политики западных фармзаводов, но самым расторопным из них товар достанется на четверть дешевле. В итоге доходов от участия в подобном сомнительном бизнесе вполне хватает на жизнь убыточной аптечной сети. Единственным утешением является то, что сам рынок – то есть грядущее усиление конкурентной борьбы в области как ценового, так и неценового противостояния – уменьшит коммерческую привлекательность теневого аптечного бизнеса и все расставит по своим местам. Осталось только набраться терпения.

Заключение

Таким образом, воспользовавшись нетривиальными решениями, организация, затратив минимум усилий, может в зависимости от своих приоритетов либо обеспечить себе устойчивость на рынке, либо добиться максимальной производительности. То есть чтобы не оказаться за бортом, самое лучшее – найти свободную нишу и уклониться от конкурентного противостояния. А если не удается избежать конкурентной борьбы, тогда следует повышать жизнеспособность бизнеса – как путем применения различных ресурсосберегающих технологий, так и за счет умения правильно распорядиться тем, что уже имеется в наличии. И хорошо бы – не прибегая к дополнительным финансовым расходам. При этом надо стараться по возможности оставаться в рамках закона, а еще лучше, если последнее будет сочетаться с соблюдением деловой этики.