Проекции сбалансированной системы показателей

Авторы знакомят читателя с прикладными проблемами разработки четырех классических проекций сбалансированной системы показателей и созданными ими наборами соответствующих им показателей.

Аркадий Пасерба, Валерий Солодов
Проекции сбалансированной системы показателей для девелопмента недвижимости
"Экономические стратегии", №1-2005, стр. 96-101

Пасерба Аркадий Викторович — руководитель направления «Строительство и недвижимость» компании МАГ КОНСАЛТИНГ, apaserba@mag-consulting.ru Солодов Валерий Владимирович — старший консультант компании МАГ КОНСАЛТИНГ, vsolodov@mag-consulting.ru

В нашей предыдущей статье "Balanced Scorecard для девелопмента недвижимости", опубликованной в №5-6/2004, мы осветили наиболее общие "входные" условия и особенности предварительного проектирования сбалансированной системы показателей для компании, работающей на рынке девелопмента недвижимости. В предлагаемом сегодня материале мы хотим познакомить читателей с прикладными проблемами разработки четырех классических проекций ССП и созданными нами наборами соответствующих им показателей.

Составляющие ССП в девелопменте

В чем же особенности проецирования ССП на стратегическую и организационную структуру компаний, работающих в сфере девелопмента недвижимости? Рассмотрим их в том порядке, в каком у авторов концепции Р. Каплана и Д. Нортона приведены так называемые перспективы (проекции), или составляющие, ССП: финансы, клиенты/рыночное окружение, бизнес-процессы, обучение/развитие.

Финансы

Проанализируем финансовое управление в строительстве не только с точки зрения учета, выявления показателей, отражающих результаты деятельности и текущее (достигнутое) состояние, как они рассматриваются у авторов концепции. Финансы в данной отрасли имеют ярко выраженную инвестиционную составляющую. Большие начальные инвестиции, сдвинутые во времени потоки возмещения сделанных вложений (часто сконцентрированные в одном временном периоде), а также передача самой производственной деятельности (строительства) и, соответственно, обычного, текущего учета, на аутсорсинг специализированным компаниям обусловливают необходимость уделять особое внимание финансовым разделам бизнес-планов, оценке эффективности инвестиционных проектов и их выполнению.

В Международных стандартах финансовой отчетности (МСФО 11 – "Договоры подряда") приводятся следующие особенности строительного бизнеса с точки зрения отражения в финансовом учете:

• долгосрочный и преходящий характер;
  
• многоэтапность;
  
• использование расчетных (сметных) показателей;
  
• применение авансовых, промежуточных и премиальных платежей;
  
• отклонение планируемых сроков исполнения работ от фактических;
  
• отклонение сметной стоимости работ от фактической.
  

В МСФО 11 указывается единственный надежный критерий определения финансового результата на конец отчетного периода – степень фактической завершенности работ. Этот критерий диктует показатели, дающие возможность оперативного контроля над ходом выполнения работ (см. ниже).

Инвестиционная составляющая девелопмента добавляет свои особенности, связанные прежде всего с поиском финансирования и структурой его источников. Кредиты финансовых институтов, авансы покупателей, собственные средства, займы других, в том числе правительственных организаций, средства, привлеченные на акционерных началах, иностранные кредиты и т.д. – все эти источники встречаются в практике девелоперов. Чтобы работать с ними, финансовый директор должен иметь высокую квалификацию. Он часто сталкивается с необходимостью маневрировать финансовыми ресурсами из-за временного замораживания строительства на одном объекте и высоких темпов выполнения работ на другом. В строительных организациях финансовое планирование практически целиком привязано к планированию попроектному. Исключение составляют организации, ведущие строительство самостоятельно.

В процессе управления финансами развитой девелоперской структуры приходится осторожно подходить к вопросу использования застройщиком средств дольщиков и/или инвесторов. Глава 25 Налогового кодекса обязывает при нецелевом использовании средств учитывать их при определении налогооблагаемой базы. Вполне вероятно, что переброска упомянутых средств управляющей компанией с одного объекта (на котором по каким-либо причинам строительство временно заморожено) на другой (где строительство интенсифицируется), истолкованная как нецелевое использование, может повлечь возникновение налоговых обязательств. Проблему помогла бы частично решить правильная классификация средств при таком маневре. Девелоперский бизнес давно ждет и такого необходимого шага в рамках налоговой реформы, как ускорение процедуры возмещения НДС при капитальном строительстве.

Авторы концепции ССП много внимания уделяют финансовым показателям как унифицированным показателям интегральной оценки экономического состояния компании. Они рассматривают финансы как предметную область деятельности, снабжающую топ-менеджмент своевременной и точной информацией о состоянии компании в текущий момент. Такой подход, по нашему мнению, все же несколько узок.

В термине "показатели" (то есть набор параметров с числовыми значениями, наиболее полно в определенном смысле характеризующими финансовое состояние компании) заключен более глубокий управленческий контекст. Подразумевается, что социальная система является инерционной, что она обладает значительной "памятью", то есть большим временем последействия. То состояние, которое моделирует набор показателей, есть результат всех управленческих решений субъекта управления, а также всех воздействий ("возмущений") внешней среды за прошлый, довольно продолжительный период времени. Точно так же управленческие решения, реализованные сегодня, отразятся на наборе показателей в будущем. Под вводимыми Нортоном и Капланом понятиями "факторы" и "показатели", таким образом, подразумеваются не только параметры, на которые менеджер может повлиять "здесь и сейчас", чтобы "потом" получить результат, но и сама суть концепции ССП. Согласно ей, основное содержание управленческой деятельности составляет не только установление характера возможных связей между факторами воздействия и их результатами, но и прогноз последствий принимаемых решений.

Критически важным является обнаружение тех показателей, тех существенных сторон деятельности, которые значимы для оценки результатов работы конкретной компании на данном этапе ее жизненного цикла и наиболее полно характеризуют ее состояние. Такие показатели не могут быть едиными на все случаи жизни; авторы концепции в качестве единственно возможного метода их нахождения предлагают анализ причинно-следственных связей.

В девелоперском бизнесе стратегия может корректироваться в зависимости от вида деятельности компании или холдинга и рыночной роли экономического агента: инвестор – подрядчик – застройщик – консультант и т.д. Так, экономические агенты, специализирующиеся только на инвестиционной составляющей, главное внимание обращают на инвестиции в объекты, а также своевременное получение возмещения (доходов) в зависимости от принятой политики: ранние продажи по низким ценам или продажи по окончании строительства – по высоким. Организации же, ведущие строительство самостоятельно, составляют сметы, калькуляции, рассчитывают себестоимость и т.д. – в общем, их финансы ближе к финансам традиционных производственных отраслей.

Рыночное окружение

Безусловно, особенности реализации перспективы "Клиенты" при разработке и внедрении ССП в девелопменте в еще большей степени, чем это описано нами для перспективы "Финансы", зависят от конкретного набора основных видов деятельности или специфических бизнес-функций инвестиционно-строительной компании (группы компаний). При этом важно иметь в виду, что, по мнению большинства экспертов, строительная отрасль в России сегодня находится на стадии "квазирынка" – олигополизированного, в значительной степени непрозрачного, переполненного неповоротливыми, структурно неоформленными и зачастую экономически неэффективными участниками. По этой причине сколько-нибудь серьезная и практически применимая разработка системы показателей перспективы "Рыночное окружение" крайне затруднена.

В определенной мере (в той, в которой административный аппарат реальной компании-девелопера вообще в состоянии сегодня адекватно оценивать стратегические последствия собственной, пусть даже самой активной и внешне осмысленной, маркетинговой деятельности и, главное, управлять соответствующими изменениями) перечисленные особенности составляют специфику рассматриваемой отрасли и относятся к сфере взаимодействия всех участников инвестиционно-строительного процесса. Это касается и в принципе долгосрочного характера девелоперских проектов, и вовлеченных в них многочисленных экономических агентов с очень разными ролевыми функциями (в отличие, например, от многоступенчатых, но в целом однотипных торгово-закупочных функций участников дистрибуторского бизнеса), и традиционного для строительства применения хорошо регламентированного предпроектного моделирования (как минимум в виде обязательной проектно-сметной документации, без предварительной разработки и согласования которой государство, по идее, обязано пресекать любые авантюры безответственных инвесторов).

В целом же из-за упомянутой "квазирыночности" отрасли говорить сегодня о более глубокой инструментальной проработке механизмов стратегического воздействия на облик отрасли и на рыночное окружение даже крупнейших игроков, к сожалению, еще рано. В девелопменте недвижимости реальные рычаги влияния на инвестиционный процесс и формирование стратегической рыночной архитектуры пока находятся в руках государства.

Внутренние бизнес-процессы

Показатели для оценки эффективности работы девелоперской компании должны определяться с учетом реальных условий ведения бизнеса, например:

• условия публичности;
  
• структура компании;
  
• рыночная роль экономического агента в цепочке добавленной стоимости (value added);
  
• используемые формы и методы планирования и управленческого учета;
  
• применяемые информационные технологии и др.
  

В качестве общих подходов можно упомянуть анализ причинно-следственных связей (между показателями и факторами), статистические данные, имеющие отношение к характеру таких связей, декомпозицию показателей. Последние могут служить информационной основой лишь при развитой инфраструктуре общества, а также при условии открытости рынков и необходимой степени "прозрачности" публичной отчетности.
Структуризация бизнес-процессов в строительстве зависит и от рыночной роли девелопера. В наиболее общем виде распределение, например, может быть таким, как на рис. 1.

Рисунок 1.

Сосредоточение процессов управления на верхнем уровне (в управляющей компании) не означает, что управление полностью передано туда. Происходит лишь перераспределение функций из компаний второго (и ниже) уровня иерархии в управляющую компанию. Это те функции, осуществление которых в отдельных компаниях невозможно или приводит к дублированию: управление инвестициями, управление маркетингом, осуществление единой технической политики для всех компаний структуры (в том числе IT-политика), унификационные процедуры в учете, создание сквозных (комплексных) систем управления бизнесом (таких как контроллинг, бюджетирование, управление качеством) и др. Для компаний, ведущих несколько направлений бизнеса, особенно разнородных (например, инвестиции и строительство, реконструкция, сдача построенных зданий в аренду и др.), бизнес-процессы, кроме бизнес-процессов управления на верхнем уровне, естественным образом структурируются по этим направлениям.

Обучение персонала и развитие Project Management

Пытаясь применить концепцию ССП в компаниях-девелоперах, мы столкнулись с серьезной проблемой: выстраивать систему стратегического управления приходилось в условиях острого конфликта между традиционной линейно-функциональной структурой управления и нарождающейся новой проектной организацией. Причем владельцы и топ-менеджеры компании или самоустранялись, или занимали неопределенную позицию по отношению к обеим сторонам конфликта.

В период создания и роста компании-девелопера ее проектная организация органично интегрирована в ее жизнь. Группа высших функциональных руководителей составляет одновременно штаб проекта/проектов. Однако число проектов в портфеле успешного девелопера стремительно растет, соответственно, появляются новые сотрудники – руководители проектов. Высший исполнительный менеджмент все чаще устраняется от решения задач повседневного проектного управления. Вслед за ним и функциональные менеджеры переключаются на выполнение лишь учетных и контрольных функций. Считается, что организация имеет общий централизованный штаб, и это позволяет ей экономить на издержках, связанных с содержанием дополнительных бухгалтеров, сметчиков, юристов, кадровиков и т.п. Здесь нелишне вспомнить о том, из кого такой штаб состоит физически: это, как правило, те же самые люди, которые пять-семь лет назад начинали девелоперский бизнес вместе с владельцами, решая исключительно оперативные задачи управления, связанные со строительством того или иного объекта. С одной стороны, они привыкли мыслить в категориях конкретного договора строительного подряда, расценок на тот или иной вид СМР и материалов или, например, недельной заявки на расходование денежных средств. С другой – они параллельно с работой учились на курсах, получали вторые и третьи дипломы, рос уровень их самооценки. И вот теперь этот штаб не склонен больше обслуживать проекты (только контролировать!), другого же штаба у новых руководителей проектов нет. В результате десяток новоиспеченных проектных менеджеров неделями стоят в очереди на прием к финансовому директору компании.

Так возникает и разгорается непримиримейший конфликт между процессом и результатом бизнес-деятельности. Менеджеры управляющих компаний многопрофильных промышленно-строительных холдингов вместе с консультантами подолгу ломают голову над составлением исчерпывающего реестра собственных бизнес-процессов, будучи порой не в состоянии осознать, что главным и, по существу, единственным бизнес-процессом является как раз управление проектом, а вся остальная деятельность должна строиться исключительно вокруг и для качественного и своевременного решения именно этой задачи.

Неопределенность позиции первых лиц в таком конфликте объясняется не столько их слабым знакомством с теорией жизненного цикла и развития организаций в духе Грейнера и Адизеса или, скажем, более теплым отношением к ветеранам компании, нежели к новичкам – проектным менеджерам, сколько отсутствием в их личном опыте примеров эффективно работающих проектных и матричных структур. Обучение западной науке Project Management (РМ), в рамках которой руководитель проекта рассматривается как особое должностное лицо, наделяемое в организации высшей степенью доверия и соответствующими полномочиями, и ее применение на практике остается, по нашему мнению, актуальнейшей проблемой для любой российской компании. С другой стороны, чисто волюнтаристское, или квазивнедрение PM (когда РМ не обучен весь управленческий персонал, включая функциональных руководителей, а особенно высших менеджеров, и он осуществляется не комплексно, не "сверху донизу"), представляет реальную угрозу не только для выживания самой организации-застройщика, но и для жизни тех людей, которые потом будут пользоваться построенными ею зданиями.

Пример разработки показателей для девелоперской корпорации

В заключение, в качестве примера разработки системы контроллинговых показателей как составной части ССП для корпорации, действующей на столичном рынке недвижимости, приведем конкретный набор показателей для оценки проектов инвестирования средств и текущего бизнеса.

Предварительно, однако, необходимо упомянуть о показателях, характеризующих инвестиционную привлекательность предполагаемого объекта. В теории финансов разработано множество вариантов таких показателей и, соответственно, методов оценки коммерческой эффективности инвестиционных проектов.

Стандартные финансовые и экономические показатели, применяемые в традиционных производстве и торговле, в случае с девелопментом совершенно недостаточны, поскольку:

• текущий бизнес, по сути, является совокупностью проектов в разной стадии завершения;
  
• начало инвестирования, или привлечения капитала, и завершение проекта разделяет достаточно большой промежуток времени, потому отрицательные (инвестиции) и положительные (реализация) денежные потоки сильно разнесены во времени;
  
• объекты имеют большую стоимость, а бизнес – значительные масштабы;
  
• в сфере недвижимости всегда существует сопутствующий социальный эффект.
  

Чисто финансовых показателей особенно не хватает там, где сильна стратегическая составляющая управления. Для крупного столичного девелопера мы разработали несколько дополнительных групп показателей с учетом специфики бизнеса, этапа жизненного цикла, видения генеральных целей развития (табл. 1).

Таблица 1.

	Тип показателя / Экономический смысл	Формула, выражение	Целевой критерий / Подразделение, для которого предположительно предназначен данный показатель
1. Показатели площадей
1.1. Площадь всех земельных участков, выделенных компании	Специальный. Абсолютный / Земли, полученные под застройку или для реализации иных коммерческих целей («Земля компании»)		1. Высший уровень иерархии структуры. 2. Подразделения, отвечающие за развитие
1.2. Площадь участков, отведенных под проекты	Специальный. Абсолютный / Участки, по которым объекты проходят согласования («Портфель заказов»)		Подразделения ИРД
1.3. Площадь участков, на которых идет строительство (или производятся иные затраты)	Специальный. Абсолютный / Нет признаков участков классов S3 («Стройплощадка»)		Подразделения, отвечающие за строительство или менеджмент проектов
1.4. Площадь участков, на которых возведены объекты или с которых иным способом получаются доходы	Специальный. Абсолютный / («Доходные площади»)		– при продаже объектов – при сдаче в аренду Подразделения маркетинга (продаж)
2. Показатели распределения имеющихся площадей
2.1. Показатель запасов	Специальный. Относительный / Характеризует процент отведенных площадей от всех выделенных («Доля (процент) портфеля заказов»)	k1 = S1/ S0 * 100%	k1=> min Подразделения ИРД
2.2. Показатель строительных площадей	Специальный. Относительный / Характеризует процент осваиваемых площадей («Доля стадии “Проект”»)	k2 = S2/ S0 * 100%	k2 => optimum Подразделения, отвечающие за стро- ительство или менеджмент проектов
2.3. Показатель полезных площадей	Специальный. Относительный / Характеризует процент площадей, с которых получили или получаем доход («Доля доходных площадей»)	k3 = S3/ S0 * 100%	k3=> min — при продаже объектов. k3=> min — при сдаче в аренду Подразделения маркетинга (продаж)
3. Группа показателей прибыльности земельных участков
3.1. Показатель прибыльности всех площадей	Специальный. Относительный / («Прибыль с кв. метра земли»; «Общая прибыльность площадей» и т.п.)	p0 = ЧП/ S0	p0 => max Декомпозиция по ЦФО и подразделениям
3.2. Показатель прибыльности освоенного участка	Специальный. Относительный / («Прибыльность доходного участка»)	pj = ЧПj/ Sj	pj => max 1. Подразделения, разрабатывающие проект. 2. Менеджер проекта
3.3. Показатель прибыльности освоенных площадей	Специальный. Относительный. / («Прибыльность доходных площадей»)	p1 = ЧП/ S3	P1 => max Подразделения маркетинга (продаж)
3.4. Показатель запаса по площадям	Специальный. Относительный / «Запас по площадям»	p2 = ЧП/( S1 + S2)	P2 => max Подразделения ИРД
4. Коэффициент использования территории (КИТ)	Стандартный. Относительный / Характеризует отношение площади здания к площади земельного участка, то есть эффективность застройки	КИТ = Qi /Si, где: Qi – площадь здания; Si – площадь участка	КИТ => max 1. Подразделения, разрабатывающие проект. 2.Подразделения, производящие согласования
5. Временные показатели
5.3. Эффективность производственного цикла (manufacturing cycle effectiveness)	Специальный. Относительный / «Эффективность производственного цикла»	МСЕ = Время строительства/ Продолжительность общего производственного цикла	МСЕ => min 1. Финансовая служба 2. Менеджеры проекта
5.4. Показатель бюджетного контроля	Специальный. Абсолютный / Характеризует точность и своевременность оперативного контроля над ходом выполнения (отставания) план-графиков по строительству – «Показатель бюджетного контроля»	D = Dосв – Dвып, где: Dосв – процент (доля освоенного бюджета на строительство); Dвып – процент (доля) выполнения работ по проекту	D limit 1. Финансовая службаs 2. Менеджеры проекта