Транспортный аутсорсинг

Статья Владимира Ткаченко посвящена логистике, которая рассматривается автором как процесс эффективного управления материальными потоками от поставщика к потребителю на основе минимизации совокупных издержек обращения. Одной из важнейших предпосылок эффективности логистизации является выбор наиболее целесообразного (с точки зрения бесперебойного, качественного и экономичного снабжения) варианта транспортировки и хранения материально-технических средств.

Владимир Ткаченко
Транспортный аутсорсинг
"Экономические стратегии", №5-6-2004, стр. 148-153

Логистика как процесс эффективного управления материальными потоками от поставщика к потребителю на основе минимизации совокупных издержек обращения сегодня стала обязательным элементом любого бизнес-плана. Все чаще руководители компаний приходят к пониманию важности этого элемента для достижения успеха.

Управление логистикой подразумевает координацию всех ее составляющих: маркетинга, изучения конъюнктуры, приобретения продукции, перевозки, хранения, складирования, упаковки, поддержания необходимого уровня товарных и производственных запасов, распределения, мониторинга движения и пр. Одной из важнейших предпосылок эффективности логистизации является выбор наиболее целесообразного (с точки зрения бесперебойного, качественного и экономичного снабжения) варианта транспортировки и хранения материально-технических средств.

Как известно, мотивация, или, как теперь ее называют, "человеческий фактор", оказывает решающее влияние на результат. Так, вариант поставки может повлиять как на рост материальных запасов, увеличение числа мест складирования, превышение затрат на упаковку и пр., так и на экономию материально-технических ресурсов за счет доставки их к месту потребления и точно в срок, минуя промежуточные и накопительные базы, или за счет изменения схемы растаможивания грузов.

Специалисты в области логистики в крупных компаниях, выполняя многовариантные расчеты, пытаются найти оптимальный баланс затрат, уровня запасов и качества обслуживания. Особенно это характерно для торговых компаний, таких как "Сибалюминий", "Вимм-Билль-Данн", Coca-Cola, Nestle. Они имеют структурированную торгово-сбытовую сеть, но из-за территориальной разобщенности своих производственных объектов, добывающих и перерабатывающих сырье, осуществляющих комплектацию, сборку и пр., а также из-за отсутствия единого информационного поля вынуждены держать дополнительные складские площади и создавать большие страховые запасы на случай срыва поставок.

Для отечественных промышленных предприятий реализация многофункциональных логистических задач связана с большими трудностями, так как организация их работы и соответственно штатные структуры весьма далеки от совершенства. Как правило, они создавались давно и теперь жестко связаны традиционными решениями (тот же человеческий фактор). Компании создают большой штат сотрудников службы материально-технического снабжения, внешнеэкономической деятельности, юридического отдела, транспортных и складских операций, информационного обеспечения, что не лучшим образом сказывается на себестоимости товара.

Конечно, прежде всего эта проблема касается предприятий среднего и малого бизнеса, где объем товарного потока незначителен и товародвижение не имеет регулярного характера. Однако нельзя сказать, что крупным компаниям это совершенно не свойственно. Они тоже понимают, что в среде жестко конкурирующих между собой логистических посредников промышленная компания со своим немногочисленным штатом специалистов не имеет больших шансов выступать хотя бы на близком к ним уровне профессионализма. И тогда возможным и логичным альтернативным решением для потребителей материально-технических ресурсов становится аутсорсинг – обращение на договорной (контрактной) основе к специализированным логистическим посредникам, которые предоставляют полный комплекс услуг с использованием современных информационных технологий.

Благодаря созданию логистической системы (сети товарно-логистических центров с единым информационным пространством, единым стандартом передачи данных между всеми субъектами управления транспортным процессом и т. д.) достигается максимальная оперативность, обеспечивается сохранность груза независимо от расстояния и количества участников логистической цепи. При этом в состав субъектов управления включаются перевозчики, экспедиторы, авиационные, морские и речные порты, железнодорожные станции и узлы, таможенные посты, терминалы, страховые агентства и т. д.

Логистами-теоретиками, оказывающими консалтинговые услуги, и практиками из наиболее "раскрученных" фирм, специализирующихся на экспедиторской работе, разработана и внедряется прогрессивная технология таможенного контроля и таможенного оформления товаров с использованием электронного логистического сопровождения, связанного с обменом электронными сообщениями между всеми участниками. Это новшество получило название электронного логистического паспорта для организации процесса движения товара по всем этапам: от склада поставщика до склада потребителя.

Одним из разработчиков этой технологии явился московский "Транспортный логистический центр". Она утверждена совместно федеральным Министерством транспорта и Государственным таможенным комитетом РФ и включает унифицированный набор электронных данных, содержащий сведения, необходимые для упреждающих действий по организации технологических операций, связанных с заказом, погрузкой, мультимодальной перевозкой, разгрузкой, сдачей получателю, таможенным и иным оформлением партии товара и транспортного средства. Каждому набору данных, составляющих электронный логистический паспорт для данной партии товара, присваивается уникальное значение логистического идентификатора. Министерство экономики России на основе рекомендаций Межведомственной комиссии по развитию товарных рынков расширило сферу применения электронного логистического паспорта для технологических операций, связанных с фитосанитарным, ветеринарным, зерновым и пограничным контролем, а также с оформлением дорожно-транспортных происшествий и страховых случаев.

Нормативно-правовую базу для внедрения электронного логистического сопровождения составляют специальные технологии, регламентирующие содержание процедур по обработке и оформлению товаров и грузов, которые существуют в виде директивных документов на ведомственном, межведомственном и государственном уровнях. В настоящее время такая технология проходит экспериментальную "обкатку" на участке международных автомобильных перевозок на линии Финляндия – Торфяновка – Санкт-Петербург с перспективой ее распространения по России.

Электронная идентификация и оформление электронного паспорта каждой отправки внешнеторговых и транзитных грузов позволяет отслеживать их перемещение на всем пути следования и по запросу пользователя предоставлять интересующую его информацию в режиме реального времени. Разработанную систему транспортировки грузов сразу взяли на вооружение аутсорсеры – транспортно-экспедиторские фирмы северо-западных районов страны, сотрудничающие с германскими, голландскими и скандинавскими компаниями. Выгодными предложениями с их стороны первыми воспользовались отечественные добывающие компании, осуществляющие свою деятельность в суровых условиях Крайнего Севера, Восточной Сибири, Дальнего Востока и приравненных к ним районов.
Анализ снабжения практически всех таких предприятий показывает, что для них возможность варьировать способы и маршруты доставки грузов чрезвычайно ограничена ввиду крайне неразвитой транспортной системы. Сокращение затрат на доставку ресурсов может быть достигнуто только на базе совершенствования методики планирования и оперативного регулирования их поставки.

Чтобы понять, почему сей прогрессивный подход к такой производственной и управленческой организации, как аутсорсинг до недавнего времени не был популярен в России, надо вспомнить, что принцип формирования производственных структур на крупных предприятиях многоотраслевого характера сложился в условиях советского народного хозяйства с его централизованной системой планирования и распределения, а одновременно и нестабильностью поставок и почти военной ответственностью за выполнение плана. Не надеясь на стопроцентную гарантию поставки продукции производственно-технического назначения со стороны прикрепленных поставщиков, каждое предприятие создавало собственные вспомогательные участки, цехи и заводы. Ни о каком аутсорсинге не могло быть и речи. Каждый считал, что "свое" производство – самое надежное. В условиях рынка экономические отношения полностью изменились, все стали считать затраты, и это кардинально поменяло установки.

Теперь перед руководителями производства остро встал вопрос: что оставить за собой, а что отдать на сторону или, другими словами, в каком случае выгоднее прибегнуть к аутсорсингу? Ответить на него непросто, потому что это требует серьезных расчетов. Его решение затрагивает разные, в том числе весьма болезненные, стороны, ведь речь идет о кадрах, которые нельзя сокращать ради эксперимента.

Современная экономика требует от каждого предприятия концентрации всех усилий на основных видах деятельности, на их совершенствовании и расширении. Это диктует, с одной стороны, необходимость правильного позиционирования предприятия на рынке, а с другой – бремя издержек, возникающих вследствие роста конкуренции. Так стоит ли самим заниматься всеми вспомогательными видами деятельности или выгоднее передать их третьей стороне?

Прежде всего речь идет о тех функциях, которые не относятся к основному профилю предприятия и могут быть выполнены другими более оперативно и с лучшим качеством. Как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний-производителей, к таким функциям в первую очередь относятся логистические процессы, связанные с обработкой и перемещением материально-технических ресурсов, то есть складированием, грузоперевалкой, перевозкой, подготовкой к производственному потреблению и др.

В торговле эта стратегия выражена девизом: "Занимайся не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего", а в промышленном производстве – "Не трать время, деньги и силы на то, что другой за эти деньги может сделать более быстро и качественно". Естественно, у аутсорсера, фирмы, которая берется за выполнение вспомогательных функций промышленного или торгового предприятия на договорной основе, как правило, есть специалисты-профессионалы более высокого класса, чем у промышленной компании. Аутсорсер располагает необходимыми производственными или торговыми мощностями, он может управлять некоторыми проектами и трансакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить совокупные затраты, а в некоторых регионах аналогичная работа может стоить значительно дешевле – все это делает аутсорсинг весьма заманчивым.

Основной формой перестройки хозяйственной деятельности в этом направлении является контрактный аутсорсинг, при котором в отличие от капитального аутсорсинга происходит смена собственности активов. Как показывает обширная зарубежная и пока весьма ограниченная отечественная практика, профильный вид деятельности, обеспечивающий предприятию сохранение ниши на рынке, в аутсорсинг не включается. Между тем деление функций и активов на профильные и непрофильные не такая простая задача, как кажется. Виды деятельности, которые на одних предприятиях относят к вспомогательным, на других могут рассматриваться как основные.

Отнесение актива к той или иной группе зависит прежде всего от того, как формулируется стратегия компании и какими средствами руководство планирует ее реализовать. Так, спортивный комплекс в составе металлургического комбината однозначно является непрофильным активом, так как предоставление рекреационных услуг не связано с производством металла. А например, специализированный ремонтно-механический цех может быть отнесен как к профильным, так и к непрофильным активам в зависимости от того, как менеджмент компании формулирует свою сферу деятельности. И только с этой точки зрения можно принимать решение, оставить актив в собственности или избавиться от него, то есть осуществлять управление активом самостоятельно или передать его в управление.

На каждом предприятии имеется множество факторов, которые могут оказывать влияние на принятие решений по аутсорсингу. Безусловно, важнейшим среди них является степень перспективности дальнейшего использования активов. Для этого очень важно знать, каков приоритет выделяемых функций. Если предприятие решило выделить их как неосновные, то оно получает определенное преимущество: все освободившиеся ресурсы – финансовые и трудовые – могут использоваться для выполнения основных видов деятельности.

Некоторые экономисты, ссылаясь на опыт европейской экономики, утверждают априори, что, ориентируясь на долгосрочную перспективу, гораздо лучше сосредоточить все усилия на основном виде деятельности, а остальные функции приобретать с незначительными затратами у других фирм. Решение о передаче функций (и активов) на аутсорсинг требует еще и большой ответственности, поскольку связано с серьезным риском. Если какие-то функции, которые ранее выполнялись работниками данного предприятия, передаются сторонней фирме, то возникает элемент неуправляемости ситуации. Когда функции выполняли "свои", было известно, как обстоит дело с качеством исполнения данного вида деятельности; теперь руководству предприятия приходится надеяться только на контроль над тем, насколько точно партнерское, или афиллированное, предприятие придерживается условий, включенных в договор. Чтобы обеспечить это, необходимо согласовать гарантийные меры, которые хотя бы как-то могут снизить риск от передачи непрофильных видов деятельности другому предприятию.
Поэтому, прежде чем сделать вывод о целесообразности (или нецелесообразности) аутсорсингового решения, следует точно определить порядок материально-технического обеспечения, спланировав его время и необходимые затраты. До сих пор задача формирования непрерывно корректируемого сбалансированного плана снабжения на большинстве российских предприятий из-за низкой оперативности и достоверности информации требовала слишком больших и непрерывных трудозатрат. С появлением интенсивно развивающейся информационной сети и системы связи как внутренней, так и внешней, включая Интернет, данная задача начинает приобретать более или менее реальные очертания. Особенно важно это для тех компаний, снабжение которых ведется в отсутствие надежных транспортных схем, в неблагоприятном климате.

Процедура управления материально-техническим снабжением таких предприятий предусматривает специальные приемы и математический аппарат, позволяющие увязывать во времени и по звеньям логистической цепи товародвижения объемы поступления ресурсов на входные терминалы с объемами их расходования. Однако это возможно только при соблюдении двух непременных условий: во-первых, планирование и оперативное регулирование следует осуществлять раздельно (по номенклатуре навигационного завоза, авиазавоза и так называемого смешанного завоза); во-вторых, по многоассортиментным позициям планирование и оперативное регулирование должны вестись в развернутой номенклатуре. И все это необходимо осуществлять на единой информационной базе планирования и мониторинга, на которую можно "завязать" все звенья, планирующие и реализующие доставку ресурсов, и все подразделения, осуществляющие информационное обеспечение как в аппарате компании, так и в ее УМТС.

Как известно, в соответствии с Положением о бухгалтерском учете в состав транспортно-заготовительных затрат включаются: приобретение материалов по покупной стоимости; заготовка ресурсов; содержание заготовительно-складского аппарата; услуги транспорта по доставке ресурсов к местам потребления; оплата процентов по коммерческим кредитам поставщиков; оплата процентов по заемным средствам; оплата информационных и консультационных услуг по приобретению ресурсов; вознаграждения посреднической организации, через которую приобретены ресурсы; и, наконец, таможенные пошлины и иные обязательные платежи.

Чтобы найти оптимальное решение в выборе альтернативы – принять аутсорсинговый вариант или реструктурировать собственную службу материально-технического обеспечения, необходимо в конкретном случае рассматривать каждую из этих составляющих, влияющих на уровень транспортно-заготовительных затрат, а также факторы и возможные пути сокращения излишних расходов. Расчет начинается с рассмотрения затрат на закупку каждой ассортиментной позиции, которые зависят от цены единицы продукции и объема единовременно закупаемой партии. Впрочем, говоря о соотношении оптовой цены за единицу продукции и объема закупки, следует иметь в виду, что такое влияние имеет место до определенного предела, при достижении которого дальнейшее увеличение объема не дает снижения цены. Таким образом, следует стремиться к единовременным закупкам объемом не меньше того порога, за которым уже нельзя добиться от поставщика снижения отпускной цены за единицу продукции. И здесь роль аутсорсера может оказаться решающей: специализируясь на закупках продукции данного ассортимента, он имеет возможность аккумулировать закупаемые партии и таким образом получать прямую выгоду за счет снижения отпускной цены.

При этом рынок реагирует на этот процесс определенным образом: по мере увеличения числа сделок рыночная цена стремится к средней величине прибыльности для обеих сторон сделки. И это справедливо, поскольку отношения, связанные с аутсорсингом, должны быть выгодны и предприятию, и аутсорсеру. Графически экономическая целесообразность аутсорсинга представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Схема целесообразности заключения контракта на делегирование управления процессом*

* Автор схемы кандидат экономических наук С.О. Календжян.

Существенное влияние на цену единицы закупаемой продукции оказывает и момент оплаты, причем как в большую, так и в меньшую сторону. Это связано с темпами текущей инфляции и соответственно с темпами роста цен на материально-технические ресурсы, возможными скачками цен на энергоресурсы, повышением транспортных тарифов, наконец, с возможными кризисными явлениями в экономике России типа финансового кризиса августа 1998 года. Своевременный прогноз таких факторов и как следствие прогноз динамики цен могут способствовать выбору рациональной динамики финансирования закупок этих ресурсов, позволяющей сэкономить на ценах.

Затраты на продвижение ресурсов от продавцов к конечным потребителям определяются по всем логистическим цепочкам доставки закупленных товаров: затратами на разгрузочно-погрузочные операции, складирование, подкомплектовку; хранение на складах; содержание заготовительно-складского аппарата; на приобретение и обслуживание вычислительной и организационной техники; на систему передачи данных; оплату процентов по заемным средствам и коммерческому кредиту; затратами, связанными с омертвлением финансовых средств в запасах, оплаченных, но не используемых в течение некоторого промежутка времени.

Транспортные затраты можно разбить на две группы: внешние и внутренние. Так, если рассмотреть в качестве примера алмазодобывающую компанию "АЛРОСА", то затраты на внешние перевозки включают этапы: от поставщиков до входных баз компании на территории Якутии (в Ленске, Мирном и Удачном). Чтобы решить аутсорсинговую задачу этих перевозок, необходимо сопоставить совокупные издержки (включая собственно транспортные издержки, а также затраты по перевалкам и хранению ресурсов) по каждой из возможных логистических цепочек доставки на условиях "франко-Ленск", "франко-Мирный", "франко-Удачный".

Внутренние перевозки связаны с доставкой ресурсов непосредственно на объекты на территории Якутии. Добиться рациональной величины этих затрат можно путем:
а) совершенствования ассортиментной специализации складского хозяйства производственных предприятий компании;
б) выбора наиболее дешевого варианта переброски материально-технических ресурсов со складских объектов УМТС на складские объекты предприятий (исходя из возможного выбора типа автомобиля и графика завоза, так как тарифы на грузовые перевозки автотранспортом зависят как от грузоподъемности и марки автомобиля, так и от времени года).

Однако следует признать, что российские компании еще долго не будут рассматривать внутренние перевозки как потенциально решающий фактор для выбора между аутсорсинговым и инсорсинговым решениями. И здесь две причины: объективная – невозможность сокращения огромного числа работников, занятых на этих процессах, и субъективная – боязнь упустить из рук бразды правления в такой жизненно важной для Севера сфере деятельности, как транспорт.

Поэтому целесообразно рассматривать только ту часть транспортного процесса, которую составляют внешнеторговые товаропотоки и логистические звенья, предшествующие пунктам, досягаемым для собственного автотранспорта компании. Такими пунктами следует считать входные базы "АЛРОСА", то есть железнодорожную станцию Лена (речной порт Осетрово), речной порт Ленск и аэропорты Мирный и Полярный.

Расчеты показали, что передача сторонней организации транспортной функции внешних логистических этапов может дать значительную экономию, поскольку для нее эта задача не только является профильной, но и решается с использованием самой современной прогрессивной и экономически эффективной технологии.

Речь идет о разработанной специалистами системе информационно-логистического сопровождения грузов. Основными факторами минимизации затрат за счет ее применения являются: электронизация документооборота между участниками, совершенствование технологического процесса; исключение неплановых задержек на всех участках обработки груза (переход к режиму just in time); координация действий с таможенными и иными органами государственного контроля на границе; выбор оптимального маршрута грузоперевозки и разработка новых маршрутов; возможность укрупнения партий и переупаковки груза за счет упрощенного информатизационного взаимодействия; мониторинг движения транспортных средств и грузов; контроль над специальным оборудованием.
Сопоставление уровня собственных затрат с ценой, которую объявила транспортно-экспедиторская фирма за свою услугу, привело компанию к решению принять аутсорсинговый вариант для доставки строительных материалов, конструкций и оборудования при сооружении спорткомплекса в г. Мирном. При этом в качестве основных критериев выбора способа доставки ресурсов были приняты сохранность груза и доставка точно к моменту передачи в производство, а решающим фактором при выборе решения в пользу аутсорсинга – минимизация затрат на доставку. И такое решение оказалось правильным, поскольку позволило компании сократить финансовые затраты.