Консалтинг: движение по канату (окончание)

Многие крупные компании с головным офисом в Москве идут по пути создания внутренних отделов развития, приглашая консультантов извне, выводя в отдельные подразделения так называемые «инновационные двигатели» (как правило, это «личная гвардия» главного совладельца либо некое подобие «всевидящего ока»). Иногда на службу развития возлагают функции гуру, а чаще всего просто сваливают все, чем не могут или не хотят заниматься другие. При таком отношении, не имея четкого структурного и функционального устройства, любая служба спасует перед «мушкетерами» – традиционными структурами, многие годы использовавшимися для управления производством.

Варвара Строк
Консалтинг: движение по канату. Окончание. Начало в № 4/2004.
"Экономические стратегии", №5-6-2004, стр. 144-147

Синтез формы и содержания

Особого упоминания заслуживают проблемы, связанные с мотивацией участников процесса реализации стратегии. Часто измеримые физические параметры достижения цели, которые используются в системах оптимизации, не сопрягаются, а иногда и противоречат качественным показателям. Это осложняет ситуацию с выполнением контроллинговых функций. На одной чаше весов оказывается прозрачность системы стимулирования, на другой – принципиальное требование независимости (финансовой) консультанта от объекта консультирования.

Таким образом, в целом департамент развития или любая другая аналогичная структура холдинга (ФПГ или иной группы) одновременно должна выполнять и такие функции, как:
1) мониторинг внутренней среды предприятия, определение приоритетных направлений и формирование (коррекция) планов деятельности отдельных подразделений (в рамках программ, согласованных со стратегией);
2) ретрансляция, обобщение опыта и формирование самообучающихся систем на предприятиях, обучение сотрудников не рефлекторному, а осознанному принятию решений;
3) контроль достижения поставленных целей в рамках программ развития на каждом из предприятий; синхронизация этих программ на уровне производственной кооперации и программы развития холдинга;
4) мониторинг внешней среды, прогнозирование рисков, связанных с реализацией стратегии отдельного предприятия и группы в целом, планирование мероприятий, имеющих отношение к адаптивным функциям системы;
5) оперативное управление (в том числе и инициализация систем), формирование инновационных инициатив, формализация обратной связи с подразделениями, исполняющими функции отделов развития на местах.

Приведенная выше структура департамента развития холдинга позволяет в значительной степени решить вопросы, связанные с вертикальной и горизонтальной интеграцией предприятия (рис. 1). Каждое из четырех подразделений выполняет некий набор функций и имеет четко очерченный круг собственной компетенции и круг остаточной компетенции, а также свою зону ответственности. Два из четырех московских подразделений дирекции курируют, корректируют и контролируют деятельность на местах, при этом в их функции вовсе не входит обеспечение экономической безопасности. Они не должны также вникать в проблемы экономического и юридического департаментов. Однако современный бизнес таков, что четкое отделение одного от другого уже не представляется возможным.

Рисунок 1. Организационная структура холдингового департамента развития

Песочные часы

Многие крупные компании с головным офисом в Москве идут по пути создания внутренних отделов развития, приглашая консультантов извне, выводя в отдельные подразделения так называемые инновационные двигатели (как правило, это "личная гвардия" главного совладельца либо некое подобие "всевидящего ока"). Иногда на службу развития возлагают функции гуру, а чаще всего просто сваливают все, чем не могут или не хотят заниматься другие. При таком отношении, не имея четкого структурного и функционального устройства, любая служба пасует перед "мушкетерами" – традиционными структурами, многие годы использовавшимися для управления производством.

Давайте попробуем разобраться в мотивации поведения трех основных фигур, поведение которых мы обсуждали на протяжении всей статьи. Речь идет:
– о собственно фирме-клиенте (предприятие или холдинг, а возможно, лишь отдельная служба);
– внешнем консультанте (консалтинговая компания, которая декларирует полный спектр или стратегический консалтинг);
– внутреннем консультанте (некое подразделение внутри фирмы-клиента, выполняющее функции, схожие с функциями внешнего консультанта).

В верхней чаше часов (рис. 2) находится та совокупность качеств, которая желательна для фирмы и задана, но зачастую неизменяема и недоступна; в нижней части находятся в порядке иерархии те качества, которые "фирма" хотела бы и могла бы извлечь из процесса взаимодействия, а основание часов (нижний ограничитель) представляет собой ту совокупность качеств, которую фирма хотела бы оставить в личном пользовании, не предоставляя клиенту (накопительный банк данных, представляющий ценность для фирмы как результат).

Рисунок 2.

Для простоты восприятия качества (функции, процессы) обозначаются цветами, сам же процесс взаимодействия принят за "черный ящик" с условным ограничением "…то, что невозможно для подрядчика, недоступно заказчику".

А теперь предлагаю совместить картинки друг с другом в разных вариантах, убрав накопители (нижний ограничитель). Если, совмещая 2.a и 2.b рисунки, заменить верхнюю колбу клиентских часов нижней консалтинговой, получатся трехъярусные часы (рис. 3): мы получим картину, из которой явственно видно, что пожелания клиента (нижняя колба) не совпадают по изначальным своим характеристикам с теми услугами, которые может предоставить консультант (совмещенное содержимое верхней колбы клиента и нижней колбы внешних консультантов), то есть консультант ждет от клиента той информации, которую клиент ждет от консультанта. Таким образом, те работы, которые выполнит внешний консультант, частично удовлетворяют клиента, но не полностью соответствуют его ожиданиям.

Рисунок 3.

А теперь попробуем пойти другим путем. Совместим часы внешнего консультанта с часами внутреннего, а затем уже образовавшийся конгломерат взгромоздим на часы клиента. Если внимательно проследить последовательность образования результатов, то в этой, уже четырехъярусной, системе мы заметим, что возникновение этого посредника позволяет перевести и адаптировать возможности внешнего, полностью независимого, консультанта в потребности конкретного клиента (рис. 4).

Рисунок 4.

Таким образом, основная функция внутреннего консультанта (как бы его ни называли внутри компании) – это контакт с внешним консультантом и адаптация полученных результатов к внутренней среде компании, трансляция знаний, конкретизация и программирование изменений, адаптация стратегических разработок до уровней подразделений, создание так называемой саморазвивающейся системы, способной к самокоррекции.

Можно отсюда сделать вывод: внутренний консультант не заменяет своим существованием внешней консалтинговой фирмы, призванной смотреть с "высоты птичьего полета" на проблемы, сущность которых зачастую не совсем понимает. Его цель – ограничить креативность внешнего консультанта, максимально детализировать разработанную им стратегию, а затем довести ее до уровня сценария, ведь, как известно, именно в споре рождается истина.

* * *

Сегодня заказчики недовольны работой консультантов, их запросами и негибкостью применяемого ими аппарата. Пытаясь преодолеть эти ограничения, они, как правило, создают свое ручное, зависимое подразделение, отвечающее за развитие, четко не определяя целей подобного шага.

Внешние консультанты сталкиваются со сдвигом предпочтений клиента: от комплексных программ развития спрос на консалтинговом рынке все больше перемещается в сегмент малых специализированных проектов. Реагируя на изменение спроса, компании все более склонны к специализации в одной или нескольких областях деятельности, что провоцирует смену поколения консультантов.

Внутренние консультанты в сложившейся ситуации выступают ретрансляторами пожеланий заказчика в стандартную форму, принятую в консалтинговых компаниях, включая подбор и обсуждение объемов работ, а также соглашение по вопросу вознаграждения, адекватного объему работ. Комплектуя внутреннюю службу развития, заказчики переманивают профессиональных консультантов. Они предлагают пакеты оплаты, сулят перспективы развития, рассказывают о великих стратегических целях, к которым стремится компания.

Однако мы ожидаем если не полной, то хотя бы частичной независимости, то есть хотим заниматься любимым делом и получать достойное вознаграждение. К концу 2003 года нас понемногу стали понимать. В ближайшее время все мы осознаем свое место в холдингах. Хозяевам нужен и абсолютно независимый консультант, и внутренняя система развития, и система контроля этого развития.

Использованная литература
1. Steele F. Consulting for organisational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975.
2. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. P. 2.
3. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994.
4. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. М.: Финстатинформ, 1995.
5. Colb D.A., Frohman A.L. "An organization development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol. 12, No. 1, Fall 1970.
6. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2 т. М.: Интерэксперт, 1992.
7. Макхэм К. Управленческий консалтинг. М.: Дело и сервис, 1999.
8. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. Июль-август.
9. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998.
10. Beckhard R., Harris R.T. Organisational transitions: Managing complex change. MA, Addison-Wesley, 1977.
11. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. М., 1999.
12. Консалтинг в Украине. Киев: Ассоциация "Укрконсалтинг", 1996.
13. Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ ВШЭ, 1999.