Консалтинг: движение по канату

Статья посвящена проблеме стратегического консалтинга, который рассматривается как отстраненный подход к проблемам управления с учетом накопленного опыта, как некая адаптивная модель передачи – трансляции сценариев поведения, включающая в себя функцию целеполагания с учетом ресурсных ограничений, присущих конкретному объекту.

Варвара Строк
Консалтинг: движение по канату
"Экономические стратегии", №4-2004, стр. 98-101

Стратегический консалтинг можно определить как отстраненный подход к проблемам управления с учетом накопленного опыта, как некую адаптивную модель передачи – трансляции – сценариев поведения, включающую в себя функцию целеполагания с учетом ресурсных ограничений, присущих конкретному объекту. Его основными задачами представляются позиционирование объекта (предприятия), расчет возможных траекторий (сценариев) его развития с учетом как внешних, так и внутренних ограничений. На практике это, например, выбор стратегии поведения на рынке в среднесрочной перспективе для гипотетической фирмы с оцененным производственным потенциалом и заданными ограничениями по объемам, ассортименту, географии выпуска. Определение текущей позиции предприятия и возможных траекторий его развития должно осуществляться с учетом рисков различной природы, как систематических, так и случайных. Схематично эти составляющие консалтинга представлены на рисунке 1. Сформулированная цель включает в себя сценарии ее достижения, базовый бюджет и оценку рисков. Эта цель учитывает ограничения первого уровня и представляет то, что в обычной жизни мы называем "чуть выше головы…".

Закон убывающей производительности

После того, как стратегия выбрана, на сцену выходит собственно управленческий консалтинг. Однако для большинства из нас добраться по канату, натянутому под куполом, до вожделенной цели, даже при наличии страховочной сетки, – задача крайне сложная, практически невозможная, хотя мы с вами много раз видели, как это делали другие.

Самый простой и распространенный подход к управленческому консалтингу – традиционная модель "learning by doing" и немного "психотерапии" в отношении высшего руководящего звена. Команда консультантов, вооружившись общей стратегией, фактически дублирует деятельность четырех основных сфер предприятия: кадровой службы, службы продаж и продвижения, финансовой службы и общего управления. Консультанты, выступая в роли "гуру", зачастую не столько реализуют генеральную стратегию, сколько решают проблемы текущего управления, о существовании которых раньше они понятия не имели, предлагая типовые решения для типовых задач в рамках известного подхода Парето: "80% проблем на предприятиях однотипны и решаемы 20% однотипных решений". Если предприятие, подвергшееся такому "управленческому консалтингу", имеет достаточный уровень внутренней культуры, чтобы пройти стандартизацию, поставить SRM систему или внедрить некие аппаратные решения для оптимизации своей деятельности, то оно вступает в этап консалтингового сопровождения, фактически никак не зафиксировав результаты управленческого консалтинга.

Эффективность присутствия консультанта на предприятии достаточно высока, особенно с точки зрения внешних фиксируемых параметров (как то: объем продаж, производительность труда, финансовые показатели и т. д.), также очевидны результаты деятельности консультанта с точки зрения отчетов, сетей, схем и прочего. Однако такой подход формирует в "организме" (на предприятии, у его управляющей элиты) условный рефлекс, препятствующий адаптации к изменениям внешней среды и не позволяющий улавливать нюансы вновь возникающих проблем. В результате, после ухода основной команды, общая эффективность проекта снижается, так как либо сама система возвращается к исходным алгоритмам, либо результаты, достигнутые в период активного управленческого консультирования, применяются и экстраполируются все более неэффективно (своеобразный закон убывающей производительности консалтинга).

Но исходить из посылки о полной некомпетентности топ-менеджеров неосмотрительно, ведь многие из них умеют читать и, как ни странно, читают не только журнал "Мурзилка". Приглашая консультантов, руководитель хочет решить проблему и одновременно с консультантами продолжает искать решение. Когда же позиции директора и консультантов не совпадают, возникает конфликт.

В случае, если интересы директора (собственника) полностью ортогональны интересам консультантов, возникает известная дилемма: "Кто в доме старший?" Есть два варианта разрешения подобного конфликта:

1. Стороны в рамках дискуссии (а лучше путем мозгового штурма) окончательно договариваются, по какому пути должна развиваться ситуация. При этом важны две отправные точки: а) за столом сидят равные партнеры, не имеющие права давления и дополнительного голоса; б) любое решение, принятое таким образом, окончательно и не подлежит пересмотру в течение означенного времени. Эффективной в таком случае оказывается и технология конклава.

2. Дискуссия осуществляется с правом вето руководителя (собственника), то есть фактически мы имеем дело с попыткой переубедить собственника; однако в случае неудачи придется полностью "под него лечь". Иногда консультант, якобы занимая принципиальную позицию, предпочитает уйти с предприятия. Лично я расцениваю это как трусость и профессиональную несостоятельность.

Проверка на реальность

Для российского рынка консалтинговых услуг фиксация результатов управленческого консалтинга пока не носит обязательного характера. Многие корпорации, создавая внутренние консультационные подразделения, ориентируются на непрерывность процесса изменений, мало соизмеряя их темпы с генеральной стратегией.

Мы избрали иной путь, позволив себе выйти на уровень достижения результатов, а не процесса управленческого консалтинга.

По результатам реализации программы происходит отслеживание и коррекция изменений в каждом подразделении в отдельности и в системе в целом. Основная функция развития на начальном этапе, так же как и в традиционной модели, лежит на консультанте, подобранном департаментом развития холдинга для реализации каждого из направлений (планов изменений). В рамках такого подхода в сфере фиксации результатов управленческого консалтинга возникают следующие проблемы:

1. Нехватка квалифицированных консультантов, способных адекватно оценить ситуацию на предприятии в целом, потенциал и ограничения (их критичность) внутри каждого подразделения и сформировать реалистичную программу деятельности в рамках общей стратегии развития.

2. Болезненность для предприятий внедрения матричной системы, пробелы, связанные с определением зон ответственности, компетенций – как целых подразделений, так и отдельных персоналий.

Зачастую возникают проблемы, которые связаны с диагностикой информационных потоков на предприятии, адекватностью и первичной, и аналитической информации, доступностью такого рода информации для всех заинтересованных подразделений при одновременном сохранении, что важно, корпоративной коммерческой тайны.

Продолжение следует.

---

Пример 1. Чистая стратегия

Речь идет о санатории "РУШ" на севере Свердловской области. Его специализация – реабилитация больных с сердечно-сосудистыми заболеваниями. Время – июль 2001 года. Убытки предприятия превышают годовой оборот. Дефицит оборотных средств носит хронический характер. Основные помещения, построенные в 1940-50-е годы, практически разрушены. По рекомендации Мингосимущества области санаторий заключил договор с известной консалтинговой фирмой.

Следуя стереотипу, консультанты провели стратегический семинар, в процессе которого внесли множество разных предложений: от "горных велосипедов" до "близлежащего казино". По итогам семинара в духе наших западных учителей на 500 страницах была написана "Стратегия развития санатория "РУШ" (плюс 300 страниц приложения), которую защитили и приняли. В качестве цели избрали сегмент молодежного отдыха, корпоративных пьянок и банкетов. Под это дело предполагалось сдать в аренду часть земли, внедрить управленческое планирование и разработать систему стимулирования персонала. Затем на объект "РУШ" в качестве руководителя проекта назначили меня – молодую, неопытную, только что из университета – и дали в помощники двух столь же неопытных молодых людей, один из которых в прошлом был банковским экономистом, другой работал в отделе информации "ЮКОСа". Веселую парочку выгнали на третий день и правильно сделали: внешним консультантам не следует оценивать экономические потоки, тем более, когда об этом никто не просит, разглашать и комментировать результаты. Мягко говоря, непрофессиональная команда и недостижимая цель привели к тому, что мы (участники проекта) потеряли четыре месяца драгоценного времени. Но самое главное, было подорвано психологическое доверие к консультантам как таковым. Только титанические усилия, в разы превышающие первоначальные, позволили не потерять объект, вернуть доверие людей.

Мы создали отдел продаж в "РУШе" (не было такого). Его усилиями провели первые новогодние праздники, реорганизовали столовую – и поняли, что молодых на горных велосипедах сюда калачом не заманишь. Подумали и нашли "нишу" – работающий круглый год санаторий для пожилых родственников представителей среднего и высшего класса, куда дети с удовольствием и недешево отправляли бы своих родителей отдохнуть на 20 дней.

Теперь цель укладывалась в ограничения первого уровня. И рекламная кампания, и структура ценообразования, и учет были направлены на эту цель. В феврале 2003 года, когда консалтинг уходил с объекта, загрузка достигла 70% от потенциально возможной, выручка возросла в три раза. Строго говоря, цель не была достигнута, однако при этом клиент остался доволен. Но, как только не стало консультантов, большинство показателей пошло вниз. Это не был обвал. Просто команда, созданная ими, поняла свою самодостаточность. Начальник отдела продаж нашел более престижное место работы. Обслуживающий персонал, считавший гарантами функционирования системы оплаты конкретных людей, в частности, руководителя проекта, не получив первой же апрельской премии, начал увольняться. Руководство предприятия немедленно продлило консалтинговый контракт. "Жить как раньше больше уже не хотелось…", – объяснил М.А. Князев (директор и главный врач).

Пример 2. О том, что должна и чего не должна делать дирекция стратегического развития

Время действия – весна-начало лета 2002 года, место действия – аэропорты Шереметьево 1 и 2 (ОАО "МАШ"). Положение на объекте просто аховое: некая московская фирма пытается прибрать к рукам федеральную собственность и одновременно приглашает дружественных ей консультантов, которые призваны выработать новую организационную структуру предприятия, подвести под нее штатное расписание, расставить на ключевых местах нужных людей. Ситуация, стандартная для России 1998-2000 годов, но режущая глаз в 2002-м. Ну да Бог с ними, с играми сильных мира сего. Если говорить о результатах, то многие разработки консультантов остались, несмотря на то, что эта фирма потеряла права на столь лакомый кусок.

В данном случае хотелось бы обратить внимание читателей на блок "Дирекция развития" в ныне действующей структуре ОАО "МАШ".

Приведенная схема просуществовала в ОАО "МАШ" девять месяцев. С одной стороны, директор по развитию ничего не развивал, зато контролировал денежные потоки от разнородных малых бизнес-проектов (киоски или платная автостоянка), строительство на землях, принадлежащих ОАО "МАШ", при этом формально не неся никакой ответственности, ничего не понимая в строительстве, крайне слабо ориентируясь в экономике. Таким образом, созданное подразделение являлось лишь марионеткой в уверенных руках. За девять месяцев существования оно осуществило три инновационных проекта (среди которых была печально знаменитая закупка ЗИСов для обслуживания летного поля). В результате непрофессионализма руководителей ремонтные подразделения получили планы работы на 2002 год только в конце июля, а управление капитального строительства (УКС) – сразу же по его включении в новую оргструктуру (начало июня).

Я ни в коей мере не оправдываю себя и своих коллег, повиновавшихся начальству, но хочу спросить: разве может директор по строительству быть ниже рангом, чем финансовый директор и директор по развитию? Как начальник УКС будет представлять план развития аэропорта, согласовав его со всеми, если известно, что УКС является лимитирующим фактором первого уровня?
Утверждение новой оргструктуры ОАО "МАШ" затянулось до осени. За этот период не произошло желаемого сокращения числа штатных управленцев. Напротив, выявился их недостаток. Зато в Шереметьеве заметно сократился собственный операционный персонал: сегодня даже дыры в ограждении взлетного поля латают субподрядчики. Не существует единого блока информации об ОАО "МАШ", внешних и внутренних его конкурентах, планов развития различных служб, а уж о синхронизации деятельности разных служб и говорить не приходится. Ее отсутствие может испытать на себе любой, кто рискнет воспользоваться услугами аэропорта Шереметьево.