Не зашло ли использование аутсорсинга слушком далеко?

Используя аутсорсинг, компании могут решить многие проблемы и устранить узкие места. Результатом его применения может быть немедленная экономия, аутсорсинг помогает также избежать трудовых конфликтов и дефицита управления. Но является ли он панацеей?

Стивен ДОЙГ, Рон РИТТЕР, Дэниел ВУЛСОН, Курт СПЕКХАЛЬС
Не зашло ли использование аутсорсинга слишком далеко?
"Экономические стратегии", №1-2004, стр. 88-92.

Согласно учению менеджмента, производство, включающее все процессы, слишком трудо- и капиталоемко, чтобы поддерживать высокие маржи и быстрый рост, которых требуют инвесторы. В случае потери активов компании создаются снова – как фирмы-разработчики изделий, Интернет-провайдеры решений, фирмы, применяющие новую технологию в промышленности или интеграторы закупочной сети – и, говорят, быстро поднимают свои прибыли на инвестированный капитал.

Это делает использование аутсорсинга почти неотразимым стимулом для производителей. Через аутсорсинг компании сейчас могут устранить все узкие места, часто достигая немедленной экономии и избегая трудовых конфликтов и дефицита управления. Мы знаем, что нет менеджеров, которых призвали бы к ответу за передачу части работы за пределы фирмы.

Однако в процессе конкурентной борьбы, передавая капиталоемкие производственные активы внешним поставщикам, компании могут одновременно передать те самые навыки и процессы, которыми они отличаются от других компаний на рынке. Рассмотрим случай с компанией Gibson Greetings, старейшего в США производителя поздравительных открыток.

В начале 1990-х годов у нее истощилась денежная наличность. Чтобы сэкономить, компания Gibson выбрала для оптимизации производства аутсорсинг, но вскоре столкнулась с проблемой управления данными о поставщиках, что стоило ей места в системе розничной торговли. Между тем ее конкуренты получили инвестиции для повышения эффективности производства. В конечном счете один из этих конкурентов приобрел компанию Gibson. Некий аналитик заметил: "Последним гвоздем в гроб было то, что Gibson ушла из сферы производства и начала аутсорсинг" (1).

Очевидно, что решение передоверить часть операций другим фирмам не всегда позволяет достичь радикального результата. Отдавая должное аутсорсингу, следует заметить, что аутсорсинг производства или услуг может обесценить "игру в изменения". Предполагая, что аутсорсинг – это ответ на все вопросы и критически не оценивая его, компании могут не достичь успеха в осуществлении того, что имеет принципиальное значение: в повышении качества работы и максимизации стоимости. Аутсорсинг не всегда является средством реализации этих целей.
Мы не предлагаем вернуться к тем временам, когда комплекс Ford’s River Rouge сам делал стекло, сталь и автомобильные шины. Сегодня производитель оригинального оборудования, столкнувшись со сложностями и емкостью активов такой вертикальной интеграции, обрушился бы под собственным весом. Действительно, около 2-3 млрд долл. из 750 млрд долл. североамериканской автомобильной промышленности в стоимостном выражении сейчас остается у поставщиков. В этом году, согласно данным компании Bear Stens, средние фирмы-производители электронного оборудования надеяются передоверить другим фирмам до 73% производственных операций; 40% всех производителей оборудования надеялись на аутсорсинг производства 90% (и более) их конечного продукта (2). Вообще за период с 1999 по 2000 год аутсорсинг операций и средств обслуживания по отраслям промышленности увеличился на 18% (3).

Однако распространение аутсорсинга принесло значительно меньше выгод, чем можно было ожидать. Многие участники аутсорсинга открыто признают существование трудностей. В ходе недавно проведенного исследования одна пятая исполнительных директоров выразила недовольство результатами соглашений об аутсорсинге, еще одна пятая респондентов призналась, что не видит явных выгод от аутсорсинга (4). Компания Dun & Bradstreet сообщает, что от 20% до 25% всех взаимоотношений в рамках аутсорсинга (производство, финансы, информационные технологии и т. д.) терпит неудачи в течение двух лет, а 50% – в течение пяти лет.

В подобных случаях часто забывают, что аутсорсинг является не самоцелью, а скорее стратегическим инструментом для повышения качества выполнения работы. Способность аутсорсинга играть эту роль зависит от избранной формы: передача права на активы или их продажа, передача технологии, передача части активов вновь образуемой дочерней компании, создание новой фирмы путем отделения, формирование альянса или совместного предприятия. Если аутсорсинг не используется в стратегических целях, его, вероятно, не следует использовать вовсе.
В системе поставок аутсорсинг вызывает масштабные изменения, затрагивающие также сбыт и вызывающие организационные нарушения. Этот процесс трудно повернуть вспять. Он затрагивает средства к существованию тысяч служащих. Он открывает принципиально важные стороны основного бизнеса компании для проницательного взгляда партнеров по снабжению, других внешних сил и для их разрушительного вмешательства.

Хорошая осведомленность и неосведомленность

На вопрос "Делать или покупать?" можно ответить правильно, только если вы сначала поймете стратегическую ценность (а не просто долларовую стоимость) основных видов деятельности и затем оцените производительность и производственные мощности их поставщиков, внутренних или внешних. Производитель оборудования для крупных офисов служит примером такого исчерпывающего подхода (см. рисунок 1), так как он оценил свои процессы в полном операционном контексте. Менеджеры просчитали не только экономию на прямых издержках (если данная функция будет передана вовне), но также размеры производственных площадей, которые в этом случае освободятся для чего-нибудь другого. Компания смогла не только отдать на сторону штамповочные процессы, но и продвинуть другие заводские операции на освобожденную площадь. В итоге оказалось, что площадь одного из заводов освободилась полностью и его можно законсервировать.

Рисунок 1. Делать или покупать?

Аутсорсинг штамповочных операций должен был бы дать экономию от 15 до 20%, а закрытие завода – экономию более чем в 2 раза. Если бы компания рассматривала только одну штамповку безотносительно ко всему остальному, то эта функция могла бы остаться на фирме, так как улучшение операций может произвести экономию, сравнимую с экономией от аутсорсинга. Но с помощью консервации завода и улучшения продуктивности оставшихся заводов компания может также исключить непроизводительные затраты; в известном смысле это выгодно всей снабженческой сети (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Целостный подход: аутсорсинг в сетевом контексте

Опыт показывает, что экономию, сравнимую с экономией от аусорсинга, могут дать внутренние улучшения: уменьшение затрат на материалы лучшего качества, совершенствование практики покупок, значительное сокращение необходимых производственных площадей. Общая экономия от 8 до 18% возникает вследствие совершенствования внутренних операций, работы внешних поставшиков или комбинация того и другого (си. рисунок 3).

Рисунок 3. Откуда берется экономия?

	Доля общей стоимости товаров для типичной компании, %	Обычная экономия, %	Улучшение потенциала, % общей стоимости
Корпоративные и другие непроизводственные расходы	10	0-10	0-1
Расходы на операции	30-40	10-20	3-8
Расходы на материалы	50-60	10-15	5-9
			8—18% общего улучшения потенциала

Оценка стоимости

Жизненно важно для компании знать, как складывается истинная стоимость производства товаров внутри фирмы в сравнении со стоимостью приобретения этих товаров у поставщиков. Высший менеджмент должен рассмотреть три измерения решения задачи:

1. Стратегическое: имеет ли преимущественный доступ к активам какую-либо стратегическую важность? Как удовлетворяет стратегия производства компании потребности стратегии бизнеса в целом? Например, владение производственными активами и активами для конструирования дает возможность компании Intel быстро наращивать объемы производства и предотвращает потерю технологических ноу-хау при работе с внешними поставщиками.
2. Операционное: каковы цели выполнения работы, потребности процесса производства (такие как период освоения новой продукции и себестоимость единицы продукции) и какова снабженческая сеть? Безотносительно к собственности, какой должна быть оптимальная снабженческая сеть для достижения этих целей? Компания Dell перестроила конфигурацию своей снабженческой сети, для того чтобы преуспеть в реализации своей бизнес-стратегии (поставки настроенных компьютеров) вскоре после того, как были размещены заказы.
3. Организационное: как компании, связавшей стратегию производства с бизнес-стратегией, удается добиться результатов? Устоявшиеся компании, будут ли они руководить перестроенными сетями или работать с давнишними внутренними сетями, редко имеют навыки для трансформации своих снабженческих сетей.

Старшие менеджеры должны использовать эту трехмерную перспективу, чтобы оценить сначала внутренние операции, затем внешние производственные мощности и возможности и, наконец, то, какая комбинация тех и других может создать наибольшую стоимость и позволит достичь ее (стоимость) через хорошее управление сетью (см. рисунок 4).

Рисунок 4. Трансформация снабженческой сети

Совершенствование внутренних операций

Каждая компания сталкивается с операционными трудностями. Тем не менее у тех, кто принимает решения, есть основа для сохранения любого процесса, который:

• удовлетворяет нормам производительности труда в промышленности в течение трех лет или превосходит их;
  
• предоставляет отличительное конкурентное преимущество, которое не может быть повторено (как сборный узел крыльев для аэробуса компании Airbus);
  
• не предлагается системой снабжения или, скорее всего, не будет предлагаться в ближайшее время;
  
• определяет компанию как производство, работающее для товаропроизводителей.
  

Рассмотрим пример компании Toyota, которая развивала ценность "игры в изменения" в автомобильной промышленности с помощью модернизации внутренних операций через минимизированные по ресурсам методы производства и разработку инновационных процессов. Затем компания развивала бизнес на тех же самых принципах, но на новых рынках (дома, суда и самолеты). В результате Toyota имеет более высокие доходы на инвестированный капитал, операционные прибыли, рейтинги качества и отношения цены к прибыли, чем американские автомобильные компании Big Three. Toyota выбрала путь сохранения процессов (таких как штамповка, сварка и литье с вдуванием газа), использование которых позволяет ей гордо заявлять о своих автомобилях: "Готов и отделан", хотя некоторые из этих процессов могли бы быть осуществлены дешевле где-нибудь в другом месте. Она передала на сторону изготовление менее значимых компонентов автомобилей, но осуществляла строгий контроль качества и нажимала на поставщиков, чтобы их операционная эффективность соответствовала нормам качества.
Немногие компании могут сравниться с производственной доблестью Toyota, но многие в состоянии значительно улучшить свои внутренние операции. Компания Alcoa, например, взяла на вооружение адаптированную систему производства компании Toyota. За пять лет Alcoa настолько существенно модернизировала операции, что смогла производить алюминий непрерывно малыми партиями. Это открыло ей новый рынок малых и средних клиентов, которых не могли обслуживать ее конкуренты. Тем самым Alcoa ослабила цикличность прибыли, обусловленную изменением цен на алюминий.

Оценка внешних производственных мощностей

Весы начинают склоняться в сторону "купить", когда база снабжения предлагает:

• впечатляющую экономию из-за более дешевого труда и материально-технического снабжения, более низких капиталовложений, причем это экономия большего масштаба, чем при выборе "делать";
  
• местоположение, технологический процесс или комплект навыков, которые трудно приобрести или воспроизвести;
  
• большие производственные мощности и более разнообразную базу конечных пользователей, что помогает сократить остатки на складах и отрицательный уровень запасов при снабжении.
  

Вместе с оценкой набора специфических навыков, производственных мощностей и структуры расходов базы снабжения необходимо оценить появление игроков, правил, привлекающих всеобщее внимание и реформирующих структуру промышленности, оценить открывшиеся производственные мощности, которые продавцы расширяют, и показать, как конкуренты перестроили свои цепочки создания/надбавления стоимости в ответ на эти условия.

Затем следует процесс котировки, когда организация определяет сильнейших кандидатов для аутсорсинга, исходя из имеющихся у них навыков конструирования, производительности и изобретательности, а также способности поддерживать эти качества наряду с другими.

Выбор пропорции

Имея ясное представление о расходах и производственных мощностях внутренних и внешних поставщиков, менеджеры могут начать перестройку своей сети поставщиков. Условия рынка, технологические разработки и стратегические соображения также влияют на выбор поставщиков. Как правило, менеджерам приходится принимать решения как внутри, так и за пределами организации. Важна интеграция этих решений.

Компания Sony, например, ликвидировала 11 из 70 заводов и планировала в 2003 году сократить еще 4. Она передает свою оригинальную игровую приставку PlayStation китайским компаниям. Недавно созданные производственные "дочки" займутся выпуском новых, стратегически важных продуктов, таких как PlayStation 2. Руководство Sony надеется, что эта стратегия поднимет текущий 5-процентный доход на акции до 15% и более – именно таких показателей добились конкуренты компании в Соединенных Штатах (5).

Увеличение стоимости благодаря улучшению отношений

Не думайте, что легче управлять поставщиками, чем повышать качество работы собственной компании. Деньги, производственные мощности и усилия необходимо использовать и направлять, чтобы новая сеть поставщиков стала шире. Например, нужно точно сформулировать цели для поставщиков – время поставок и снижение издержек производства – и включить эти цели в контракты, где оговаривается вознаграждение в случае их достижения. Следует разработать метрики отношений между поставщиком и менеджментом и метрики работы продавца. Люди должны владеть определенным набором методов, таких как Интернет, чтобы уменьшить затраты на сделки фирмы с поставщиками, например, управляя выполнением их работы в реальном времени. Служащих, способных понять тенденции и технические новшества, характерные для отрасли, в которой они работают, и умеющих применять производственные "ноу-хау" в процессе отношений "поставщик – менеджмент" и покупки операций, следует сохранить. Нужно совместно с другими компаниями создавать общие команды, чтобы облегчить популяризацию наилучшего опыта отношений с поставщиками.

Корпоративная стратегия рождает стратегию производства

Каждые несколько лет менеджеры во всем мире меняют веру. Сегодня большинство из них свято веруют в аутсорсинг. Но если они хотят хорошо работать, им следует отнестись к нему критически. Скачок от "делать" к "покупать" требует ясной стратегии и фактической оценки сил, слабостей и целей.

Когда компания IBM в середине 1990-х годов передала вовне большую часть производства аппаратуры и компонентов (6), она продемонстрировала, как перестройка конфигурации стратегии производства может продвинуть вперед все стратегические изменения. Только после того, как IBM внесла изменения в определение своего основного бизнеса – обслуживание и решение проблем электронной промышленности, исследование и конструирование, полупроводниковая архитектура и производство, – она реконструировала снабженческую сеть, создав по сути дела новую компанию. Сегодня IBM практически не владеет производством компьютерной аппаратуры и компонентов, но финансовые показатели работы компании стремительно растут – от потерь в 8,1 млрд долл. в 1993 году до чистого дохода в 8,09 млрд долл. в 2000 году. Доход на инвестированный капитал поднялся от 5,7% в 1993 году до 15,3% в 2000 году.
В 1994 году руководители IBM еще не знали, как развернутся события. Но они знали, чего хотят, и для достижения своих целей отказались от производственных активов компании. IBM не просто эффективно использует аутсорсинг, но превосходит в этом конкурентов. Компании, которые слепо следуют за стадом, никогда не получают шанса повторить чужой успех.

Примечания
1. Pledger M. The near-fall of Gibson // Cleveland Plain Dealer. March 9, 2000.
2. Bear Stearns Fourth Annual Electronics Manufacturing Outsorcing Survey. May 2001.
3. The 1999 Outsorcing Trends Report, LaGrandeville, New York: Michael F.Corbett & Associates. March 1999.
4. The 1999 Outsorcing Trends Report, LaGrandeville, New York: Michael F. Corbett & Associates. March 1999.
5. Landers P. Foreign aid: Why some Sony gear is made in Japan-by another company // Wall Street Journal. June 14, 2001.
6. Включая компьютерный периферийный бизнес компании Lexmark International и производственные мощности, которые смогли позже развиться в 10-миллиардную фирму Celestica по обслуживанию производства электроники.