Об успехах — потом, о проблемах — сразу

Генеральный директор холдинга «Интеррос» полагает, что «крупный бизнес в нашей стране в отличие от среднего и мелкого полностью легализован и наиболее эффективен. Государство всегда уделяет крупным компаниям больше внимания, добиваясь от них полной прозрачности. …Сейчас бизнес-сообщество должно наладить нормальный диалог с властью, чтобы донести до нее собственные потребности».

Андрей КЛИШАС
Об успехах – потом, о проблемах – сразу
"Экономические стратегии", 2002, №1, стр. 22-28.

Холдинговая компания "Интеррос" является одним из крупнейших в России инвестиционных фондов. "Интеррос" инвестирует средства в промышленные, финансовые и медийные активы, участвует в разработке планов их стратегического развития, контролирует деятельность управляющих компаний, направленную на повышение капитализации и доходности каждого актива, а также проводит в жизнь социальные и образовательные программы. Задачи, стоящие перед холдингом, способна решить только сильная, сплоченная команда профессионалов-единомышленников. Генеральным директором Холдинговой компании "Интеррос" с октября 2001 года является Андрей Клишас, имеющий опыт работы в различных должностях в Российском фонде федерального имущества, "ОНЭКСИМ Банке" и РАО "Норильский никель". О реструктуризации холдинга, о различных подходах к решению возникающих проблем, перспективах развития бизнес-сообщества – в интервью Андрея Клишаса главному редактору "ЭС" Александру Агееву.

Я рад сообщить Вам, что в нашем проекте "Действующие лица" компания "Интеррос" и ее руководитель названы среди лучших в 2001 году. Представим, что Вы определяете "Компанию года" и в качестве лидера выбираете "Интеррос". Какие аргументы Вы приведете, чтобы обосновать свой выбор?

Достаточно сложно говорить о компании, в которой работаешь. 2001 год был действительно важным для нас: мы наметили несколько целей и достигли их. Прежде всего, я имею в виду реструктуризацию нашего бизнеса. Мы разделили активы на стратегические и портфельные, определили основные проблемы по каждому блоку, попытались более четко сформулировать задачи, стоящие перед менеджеровскими командами как в "Интерросе", так и в дочерних компаниях, наконец, наметили цель на будущее, что очень важно с точки зрения перспектив компании. На мой взгляд, "Интеррос" сегодня развивается весьма динамично.

В России вряд ли существует фонд, похожий на "Интеррос". Чтобы определить наиболее перспективные направления инвестиций, мы пытаемся оценить ситуацию на рынке в целом, и поэтому внимательно наблюдаем за тем, что происходит с ведущими компаниями. Нам, например, важно и интересно сравнить "ЮКОС" и "Норильский никель" или "ЛУКОЙЛ" и "Сургутнефтегаз".

Вы избрали такую форму, как фонд?

"Интеррос" был и остается холдинговой компанией, то есть акционерным обществом, которое владеет пакетами акций, имеет свою идеологию и направление деятельности. Это очень близко к тому, что на Западе традиционно именуется инвестиционным фондом. Мы приобретаем активы, управляем ими, реструктурируем их, налаживаем движение финансовых потоков и, в случае необходимости, при благоприятном стечении обстоятельств на рынке, реализуем их. Вот, собственно говоря, то, чем занимается инвестиционный фонд.

Реструктуризация, очевидно, довольно болезненно отражается на персонале и на сложившейся организационной структуре, информационных потоках, отчетности?

Это расхожее мнение. Мне кажется, оно справедливо только тогда, когда в компании отсутствует единое мнение по вопросу о реструктуризации, когда топ-менеджеры не могут договориться о направлении движения. Если же удается достичь консенсуса, то изменения не могут быть болезненными. Просто все договариваются играть в некую новую игру в новых условиях. Я считаю, что реструктуризация "Интерроса" в 2001 году проходила без особых отрицательных последствий.

Вы не жалеете о том, что произошло с "Сиданко"?

Нет. Мы не потеряли, а именно продали "Сиданко", получив максимум того, что могли и хотели получить, и поэтому испытываем глубокое удовлетворение. Продажа или приобретение каких-то активов – это обычный бизнес.

А как обстоят дела с концерном "Силовые машины"?

Что касается "Силовых машин", то это – достаточно динамично развивающийся проект и то, как он развивается, нас устраивает. В то же время это – определенная ниша, требующая сегодня трансформации и реформ. То, что происходит сейчас в РАО "ЕЭС России", свидетельствует: в течение ближайших 50 лет энергетике будет уделено огромное внимание, а значит, потребуется обновление мощностей и технологий. Технологии и квалификация персонала, имеющиеся на наших предприятиях, скажем, входящих в компанию "Силовые машины", позволяют удовлетворять тем требованиям, которые национальная энергетика может предъявить промышленности. Естественно, мы считаем, что этот рынок интересен и перспективен, и продолжаем работать на нем.

А почему руководство "Интерроса" заинтересовалось аграрным направлением? Я имею в виду группу компаний "Агрос".

Государство только сейчас приступает к реформам в сельском хозяйстве. Чем больше рыночные принципы утверждаются в этой отрасли, тем больше денег туда приходит. В последний год очень многие финансово-промышленные группы приняли решение об инвестировании в сельское хозяйство. Может быть, у нас в стране не самые лучшие климатические условия, но, тем не менее, сельское хозяйство играет в ней огромную роль. Россия всегда производила много сельскохозяйственной продукции, когда-то даже экспортировала ее, и уж, по крайней мере, прокормить страну отечественное сельское хозяйство в состоянии. Это вопрос технологии и денег. В России есть люди, заинтересованные в том, чтобы ее экономика развивалась, и не собирающиеся уезжать за границу. Они вкладывают средства в сельское хозяйство, хотя оборот денег здесь более длительный. Мы думаем, что, если проводить правильную политику в этой области, то отдача будет немалой, но не сразу, а в течение 2-3 лет. Этим весьма перспективным проектом занимаются наши лучшие менеджерские силы. То, что сегодня происходит в сельском хозяйстве, можно сравнить с ситуацией в промышленности несколько лет назад.

Если выбирать, какие параметры для Вас наиболее важны: рентабельность, прибыль или нечто такое, что нельзя измерить деньгами?

Конечно, для нас, в первую очередь, важны экономические показатели. Мой опыт подсказывает: когда те, кто занимается бизнесом, пытаются на первое место ставить иные факторы, говорят о необходимости расширения влияния, они, как правило, проигрывают. Влияние руководителя компании обусловлено эффективностью работы его предприятий. Оно возрастает тогда, когда налажены партнерские отношения с людьми, которые на них работают, существуют нормальные отношения с властью (а это возможно лишь в том случае, когда на предприятии адекватная социальная обстановка), бизнес идет достаточно успешно, позволяя своевременно выплачивать зарплату, платить все налоги и т.д. Как только бизнес перестает быть эффективным, как только ты забываешь о его экономической составляющей или делаешь вид, что забыл, негативные последствия не замедлят сказаться, если не через полгода, то через год или два.

Для каждого направления бизнеса есть своя норма доходности, некий интегральный показатель.

Безусловно, у нас имеются конкретные требования к уровню доходности наших инвестиций, и они могут отличаться по отраслям – мы понимаем, что везде есть своя специфика, например, разная скорость обращения капитала. Хотя, безусловно, нельзя с одной меркой подходить к "Норильскому никелю", "Пермским моторам" и проекту, связанному с сельским хозяйством. Это совершенно разные виды бизнеса, где по-разному зарабатываются деньги, что диверсифицирует наши риски.
Мы руководствуемся определенным критерием, собственным пониманием того, сколько стоят деньги на рынке. С кем-то может быть достигнута договоренность выше этой планки, с кем-то – ниже, но мы понимаем, что существует определенная цена ресурсов.

Кроме того, есть требования, которые мы предъявляем сотрудникам холдинга. Если менеджер сделал все для того, чтобы выполнить поставленные перед ним задачи, работал, может быть, даже лучше других, но не справился, тогда становится ясно, что следует внести коррективы в задание. В этом нет ничего страшного. Но когда менеджер не выполняет бизнес-план, который он сам для себя составил, лучше зная состояние дел, встает вопрос о его замене, потому что он не выкладывается полностью.

А как Вы определяете, что люди выкладываются? Это те, кто сидит по ночам и работает?

В каждой отрасли есть похожие предприятия. Сопоставьте их работу на рынке, и вы увидите, что одно работает лучше, другое – хуже. Согласитесь, если при прочих равных условиях дела на одном схожем предприятии идут хуже, чем на другом, то причину следует искать в субъективном факторе.

Кто занимается такими сравнениями? У Вас есть централизованные службы, осуществляющие такой мониторинг?

Мы располагаем аналитическими подразделениями, которые оценивают состояние бизнеса в дочерних компаниях и делают выводы. Может быть, эти выводы иногда бывают субъективными, тем не менее, они основаны на четко сформулированных критериях, связанных с доходностью. Если ты обеспечиваешь определенный доход акционерам, вовремя выплачиваешь зарплату рабочим и у тебя нет никаких социальных конфликтов, если ты платишь налоги в своем регионе и у тебя нормальные отношения с властью, если ты соблюдаешь все требования, которые государство предъявляет бизнесу, то это значит, что твой бизнес функционирует нормально.

На какой временной интервал распространяется Ваше бизнес-планирование?

В настоящее время мы поставили себе задачу: иметь четкий бизнес-план как минимум на три года. Каждый год в него вносятся коррективы.

Вы как руководитель огромного промышленно-финансового образования, очевидно, хорошо владеете текущей информацией?

Мы обсуждаем текущее состояние того или иного бизнеса. Если люди поставили себе определенные задачи на год и выполнили их, им не составит труда объяснить, чем они занимались, занимаются и будут заниматься. В этом смысле очень хороший пример – реструктуризация "Норильского никеля", проведенная в 2001 году. Владелец контрольного пакета "Интеррос" принял решение о ее необходимости, совет директоров "Норильского никеля" разработал механизм реструктуризации, принял план работы, утвердил сроки, назначил ответственных. Год закончился, можно открыть план, ознакомиться с фактическим состоянием дел, и мы получим формальный результат. Но есть и другие показатели, например, котировки на рынке, которые выросли в несколько раз по сравнению с тем, что было до начала реструктуризации. Таким образом, можно сказать, что достигнут определенный результат по проекту.

Существует известное высказывание: "Что нужно нашему наркому? – Знания, беззаветная преданность партии. Это все правильно, но еще нужны бычьи нервы". Вы занимаетесь делом, которое связано со стрессами и конфликтами. Как Вам удается преодолевать психологически сложные ситуации, что помогает сохранить душевное равновесие?

Стрессы в нашей работе не редкость. Во-первых, мы руководим очень крупным холдингом и понимаем, что в управлении находятся огромные ресурсы, что от эффективности этого управления зависят судьбы около 200 тысяч работников наших предприятий, не считая членов их семей. Это создает постоянное давление, в том числе и психологическое. Чтобы с ним справиться, следует доверять команде, с которой работаешь, полагаться на профессионализм тех, кто готовит и принимает решения. Но этого недостаточно. Надо уметь расположить к себе людей, чтобы они поверили тебе, были откровенны, не стеснялись обращаться за помощью. Такой человеческий контакт очень важен.

Об успехах в бизнесе не поздно рассказать и потом, а вот о проблемах нужно говорить сразу, потому что они имеют нехорошее свойство нарастать. Если проблему запустить, то на ее решение понадобится гораздо больше сил и денег. Что помогает снимать стресс? Наверное, как и всем, поездки, отдых, лыжи, горные в том числе.

О компании "Де Бирс" говорят, что она более века была лидирующей, потому что стратегические решения в ней никогда не принимались формально. Расскажите, как осуществляется эта процедура в группе "Интеррос", каково соотношение неформальных договоренностей и формальных решений?

На неформальных встречах часто обсуждаются очень важные вопросы, которые носят принципиальный характер, их не запишешь в протокол. Собирается очень узкий круг лиц и определяется идеология, принципиальный подход к решению тех или иных проблем. Если удается прийти к единому мнению, то все остальные решения, связанные с бизнесом, безусловно, оформляются. Это нормальный бизнес-процесс, обычная работа руководства холдинга. Решения, принимаемые топ-менеджерами таких предприятий, как "Норильский никель", "Силовые машины", "Агрос", формализованы на 100%. В "Интерросе" они тоже оформляются в виде протоколов, которые рассылаются во все подразделения компании. Это фактор, организующий работу.

Вы упомянули достаточно заметную проблему двух подходов: экономической эффективности и неэкономических влияний. Чем она для Вас интересна?

Сейчас эта тема уже не столь актуальна. Еще несколько лет назад попытки повлиять на государственные структуры предпринимались с одной целью: люди стремились получить что-то в обмен. Те, кто не смог наладить экономически эффективный бизнес, ушли. Остались те, кто научился вести себя по правилам, кто понял, что первое и самое важное – умение грамотно организовать управление собственными активами, которые должны приносить доход. Иного подхода в бизнесе нет, или это не бизнес. Не стоит тратить ресурсы и силы на приобретение влияния во властных структурах, рассчитывая, что это позволит очень быстро заработать. Слишком многое меняется в стране. То время, когда деньги делались подобным образом, очень быстро закончилось. Сейчас бизнес-сообщество должно наладить нормальный диалог с властью, чтобы донести до нее собственные потребности. Существуют определенные механизмы такого взаимодействия, например, через РСПП: Президент, глава Правительства, другие представители власти принимают бизнесменов, бизнес-сообщество формулирует свои пожелания в отношении налоговой и судебной реформы. Это тоже влияние на Правительство, но оно направлено на то, чтобы сделать правила игры более понятными для всех, а не на то, чтобы в силу каких-то сепаратных договоренностей можно было распределить ресурсы в пользу той или иной группы.

События 11 сентября 2001 года повлияли как-то на конъюнктуру бизнеса вокруг Вас? Если да, то как?

Я не думаю, что события 11 сентября очень сильно повлияли на бизнес, в особенности на крупный. Мировое сообщество, в том числе международные финансовые институты, организации, банки, стали гораздо внимательнее относиться к происхождению денег. Сомнительные финансовые операции очень сложно, практически невозможно контролировать. Именно этим пользуются те, кто финансирует террористические организации по всему миру. Если же происхождение средств компании понятно, то ей нечего опасаться. Думаю, что механизмы регулирования в этой сфере будут ужесточаться, особенно это касается офшорных операций. По большому счету, крупный бизнес в этом также заинтересован. Его особенность в нашей стране состоит в том, что он, в отличие от среднего и мелкого бизнеса, полностью легализован и наиболее эффективен. Большие компании – это публичные компании, часто имеющие иностранных акционеров. Государство всегда уделяет им больше внимания, добиваясь от них прозрачности. Это не значит, что мелкий и средний бизнес плох. Он, безусловно, движется в том же направлении и рано или поздно также станет прозрачным. Таковы правила игры. У нас, например, не было случая, чтобы были заблокированы какие-то проводки в крупных зарубежных банках или тормозились сделки, чтобы замораживались средства на счетах до выяснения их происхождения. Всем известно, как мы зарабатываем деньги: например, везем из Норильска металл и продаем его на Лондонской бирже и т.д. Ни у кого не вызывает восторга повышенное внимание контрольных органов, но если эти органы четко формулируют общие требования, все готовы их выполнять.

В "Интерросе" есть проблема 2003 года?

Проблема 2003 года? Наверное, нет, но если есть, то такая же, как и проблема 2004 и 2005 года.

Скажите, какой Вы видите Россию в 2010 году? Какие сложности нас ждут? Какой будет бизнес-среда через 10 лет, не развалится ли она?

Думаю, что не только не развалится, но будет развиваться по тем же правилами, по каким развивалась лет 20 назад Португалия или Испания. Появится больше отраслей, связанных с переработкой. Это произойдет не из-за истощения месторождений, а в силу того, что перерабатывающие предприятия получат необходимые технологии и деньги, их продукция будет более конкурентоспособной.

Полагаю, что банковский сектор в России не будет очень крупным, потому что для этого нет достаточных финансовых ресурсов. Очевидно, появятся крупные инфраструктурные институты, может быть, пенсионные фонды или страховые компании. Очень велика вероятность создания единых правил регулирования в экономике, приближенных к стандартам Европейского сообщества. Работая в вузе, я знаю, что некоторое время назад для юристов был введен специальный предмет "Право Европейского сообщества". Это здорово. Я думаю, что Россия все-таки вступит в ВТО, потому что это вполне естественный для нее процесс.

В то же время полагаю, что не произойдет никаких кардинальных рывков вперед. При достаточно благоприятных условиях страна будет стабильно развиваться, хотя возможны какие-то колебания вверх-вниз, но общий позитивный вектор сохранится.

Вы работаете в таких секторах, где лет 50 назад трудились выдающиеся руководители. Их опыт управления интересен для Вас, или он сегодня абсолютно не актуален?

Считаю, что опыт руководителей, которые работали в прежней экономической системе, очень важен, хотя тех, кто успешно работал тогда и продолжает эффективно руководить предприятиями сейчас, можно пересчитать по пальцам. Например, Джонсон Хагажеев из "Норильского никеля", "красный директор" советских времен, в полном смысле этого слова, прекрасно вписался в новую жизнь, потому что он – профессионал. Эти люди досконально разбирались в том, что делают, пропускали через себя все проблемы производства, выкладывались полностью. Они и сегодня живут работой, утратив представление о времени и отдыхе, прекрасно знают свое дело, могут заменить инженера у пульта, потому что сами прошли путь от рабочего до генерального директора.

Вы сейчас переживаете фазу бурного личного развития. Каковы три главных урока эффективного управления Андрея Клишаса?

Мне кажется, что очень важно уметь правильно сформулировать задачу, не ставить перед собой недостижимых целей. Это крайне разрушительно с точки зрения самоощущения. Можно повышать планку, но при этом следует правильно рассчитывать свои силы. Следует помнить, что есть люди, возможно, лучше тебя разбирающиеся в проблеме, которая стоит перед тобой. И твоя задача как управленца состоит в том, чтобы привлечь их к ее решению. В бизнесе, как и в жизни вообще, возможны любые компромиссы. Любая сделка – это договоренность и взаимные уступки. Не может быть только компромиссов с самим собой. Нельзя ставить себя в ситуацию, когда ты испытываешь крайнее неудовлетворение от того, что делаешь. Это приведет не к достижению цели, а к разрушению личности.

Есть такая старая песня: "Люди идут по свету, им вроде не много надо: была бы суха палатка, да был бы нескучен путь". А вот, что нужно Вам в этой жизни в ближайшие 10 лет?

Во-первых, я бы хотел многому научиться как управленец и, во-вторых – сохранить свои научные интересы: обучение в аспирантуре, диссертация, преподавание конституционного права в РУДН.

Не могу сказать, что конкретно я буду делать в ближайшие 10 лет. Главное, к чему я стремлюсь, – это испытывать удовлетворение от того, чем стану заниматься. До тех пор, пока работа, помимо денег, дает мне удовлетворение и возможность чему-то научиться, освоить какие-то новые сферы, она интересна. Необходимо постоянно развиваться. Невозможно стоять на месте – либо двигаешься вперед, либо откатываешься назад.

Что повлияло на формирование Вашей философии управления: круг общения, учителя, книги? Какая из книг кажется Вам "золотой" управленческой книгой?

Безусловно, семья, окружение влияет на становление личности, но не думаю, что как-то радикально. На меня сильное влияние оказала школа и учеба на философском факультете Уральского государственного университета. В это время существенно расширился мой кругозор. Я считаю, что очень важны внутренние установки: желание сделать что-то лучше других, не быть отстающим.

Что касается книг, то я больше всего люблю Льва Толстого. Он, как никто другой, понял, что человек – это очень сложная субстанция. Его поведение нельзя истолковывать однозначно, даже если оно кажется нелогичным. Часто люди ведут себя так или иначе, потому что для них это естественно. Всегда нужно стараться понять каждого, поверить в его искренность. С точки зрения управления, такая позиция очень важна, так как управление – это на 80% личные отношения.

Недавно один приятель подарил мне любопытную мысль: самое приятное занятие в жизни – это делать ошибки и делать их как можно больше, чтобы не зависеть от одной или двух.

Главное – не совершать ошибок непоправимых. Есть ли в Вашей управленческой деятельности какие-нибудь ошибки, которые Вы считаете непоправимыми?

Я согласен с тем, что человек должен совершать ошибки, но только те, которые позволяют ему чему-то научиться. Нельзя допускать одну и ту же ошибку несколько раз. Когда люди игнорируют уроки, которые преподносит им жизнь, и упорствуют в своем желании испытать мир на прочность, это ничем хорошим не кончается. Я хотел бы только подчеркнуть, что учиться нужно на своих ошибках, потому что на чужих учиться невозможно.