Стратегия, бизнес и государство

Разработка экономической стратегии является в настоящее время одной из наиболее актуальных тем, обсуждаемых экономистами. От правильного и своевременного решения этой важнейшей для развития страны задачи во многом зависит и дальнейший ход истории России, и ее место в мировом сообществе, и благополучие каждого российского гражданина. В своей статье Лев Семенович Черной – один из лидеров российского бизнеса, Генеральный координатор экономических и производственных программ в странах СНГ и Восточной Европы британской компании Trans-World Group, с чьим именем связаны организационная проработка и практическое внедрение толлинговой схемы в алюминиевую промышленность, – высказывает свою точку зрения на эту проблему. Он рассматривает стратегию как способ решения проблем во всех сферах деятельности, показывает этапы построения проблемного поля и объясняет “правила игры” на нем с учетом позиций всех “игроков”, доказывая, на собственном опыте, что только четкая схема действий, грамотная ее реализация, целеустремленность и решительность каждого члена коллектива способны привести к успеху. Шаг за шагом, от осознания проблемного поля, постановки целей, определения ресурсов, до создания проектов автор показывает единственный, по его мнению, правильный путь развития как небольшого предприятия, так и всей экономической системы страны.

Лев Черной
Стратегия, бизнес и государство.
“Экономические стратегии”, 2000, №3, стр. 72-77

Лев Семенович Черной вряд ли нуждается в излишних представлениях. Бывший алюминиевый магнат меняет имидж, и теперь он обратился к общественно-политической деятельности, выступая в роли председателя Оргкомитета организации “Мобилизация и развития”, по оценкам экспертов, весьма перспективной.
Для Л.С. Черного статья о роли стратегии в отечественном бизнесе не является первым опытом изложения своих взглядов в СМИ. Всем запомнились его отличающиеся своевременностью и выраженной индивидуальностью выступления в газетах “Комсомольская правда”, “Труд”, “Независимая газета”. Они носили дискуссионный характер и не могли не вызвать активный отклик со стороны представителей делового мира, экономистов и экспертов, участвующих в разработке эффективной стратегии развития России. Надо отметить заинтересованность и оперативность, с которыми Л.Черной отозвался на нашу просьбу высказать свои мысли по вопросам определения стратегии в отечественной деловой практике. То, что он – признанный профессионал и практик, успех которого был обеспечен инициативой, точным знанием особенностей российского рынка и неординарными подходами, – обратился к вопросам стратегии, понял их значимость, само по себе является знамением времени. Деловая элита упорно и настойчиво заявляет о собственной потребности в цивилизованном бизнесе и рынке, о единых правилах взаимоотношений друг с другом и государством.

Почему стратегия?

В течение многих лет я не слишком задумывался о том, насколько соответствуют мои действия в бизнесе общим принципам какой-либо единой стратегии. Собственно, к необходимости осмысления данной проблемы меня в очень высокой степени подтолкнул катастрофический российский кризис августа 1998 года.

Причем, сразу подчеркну: лично я и компании, в управлении которыми я участвовал, в этом кризисе ничего не потеряли. Просто я внезапно осознал во всей полноте то, что было, в общем-то, понятно и раньше: насколько хрупко даже то “относительное неблагополучие” на российских рынках и в российском хозяйстве, которое базировалось на монетаристской модели, связанной с наращиванием “долговой экономики”, и насколько необходима именно стратегия для того, чтобы придать экономике динамизм и устойчивость.

После этого я стал думать о стратегии как об отдельной проблеме, и прилагать то, что продумал, и к бизнесу, и к политике. И тогда же я начал писать статьи на эту тему и даже разработал экономическую программу для России. С того времени прошло полтора года, но я постоянно возвращаюсь к этой программе и убеждаюсь, что она, в основном, не потеряла актуальности. И читаю книги, и пытаюсь идти дальше. И все больше понимаю, что всегда как-то неосознанно, стихийно (как мольеровский Журден, который не знал, что говорит прозой) использовал именно стратегический подход в бизнесе.

Разумеется, я не рвусь в “стратеги” и не собираюсь кого-либо этому учить. Но при этом вижу, что и в российском бизнесе, и в российской политике – стратегии, как правило, остро не хватает. А потому рискну предложить читателю свое понимание .

Стратегия бизнеса как жизнь в пространстве проблем и целей

Стратегия – это, прежде всего, способ решения проблем. Жизнь – события, процессы, конкуренты, враги и союзники – всегда ставит перед тобой проблемы. Есть ты, есть вот это – не тобой (или не только тобой) созданное – проблемное поле, и есть необходимость каких-то действий в этом проблемном поле.

Первое и главное в стратегии – осознание этого проблемного поля. То есть картины происходящего, твоего места в ней, конфликтов, угроз, возможностей. А жизнь идет, в этом проблемном поле множество событий и действующих лиц. Картина меняется. Но держать эту картину в сознании, понимать ее и ее изменения – необходимо. То есть нужно все время иметь дело с информацией о проблемном поле, и эту информацию осмысливать, дополняя и уточняя картину. А информации много, картина меняется быстро, и удерживать ее в сознании ВСЮ – просто невозможно.

Поэтому проблемное поле обязательно должно быть представлено в виде некоторой, заведомо упрощающей, но в то же время полной мысленной схемы – модели. То есть системы главных проблем и связей между этими проблемами как ОБРАЗЫ проблемного поля. Человек вообще обычно лучше “думает” и запоминает образами. Образ-схема проблемного поля позволяет, во-первых, лучше его понимать и отслеживать. Она, во-вторых, позволяет “отсекать” из информации лишнее и малозначительное – то, что в информации называют “шум”. Она, в-третьих, дает возможность “присоединять” к модели, вовлекать в понимание самое важное из новой информации.
Далее, стратегия немыслима, если ты сам не субъект, не “игрок” на этом проблемном поле. “Не игрок” – в стратегии не нуждается. А “игрок” – должен иметь свои собственные, отчетливо понимаемые цели. ЦЕЛИ – это опять-таки образы. Но образы новой, желаемой для “игрока” будущей конфигурации проблемного поля. При этом данные образы тоже должны быть достаточно внятно разработаны: главная цель, подцели, промежуточные цели и так далее.

То есть видение перспективы своих действий и “фокусировка” сознания и действий на этой перспективе.

Одновременно образы-цели должны быть реалистичны. Как правило, нереалистичные цели прямо происходят из непонимания проблем, то есть из-за искаженных образов проблемного поля. А еще – нереалистичность целей часто вызвана ложным представлением о ресурсах, необходимых для решения проблем. Но об этом – ниже.
Следующий фактор стратегии – это соединение перспективы, то есть целей и проблем, с твоими собственными возможностями и возможностями других игроков на твоем проблемном поле. Речь идет о РЕСУРСАХ, которые могут быть вовлечены тобой и другими для борьбы на проблемном поле при достижении твоих целей. Здесь необходима обстоятельная, полная и учитывающая динамику проблемного поля оценка ресурсных возможностей и потенциалов – твоих собственных, твоих партнеров, конкурентов, противников.

Подчеркну, что важен учет всех серьезных ресурсов. И даже в бизнесе это ресурсы вовсе не только экономические (финансовые или производственные). Я, например, считаю, что один из главных стратегических ресурсов – это способность мобилизоваться на достижение целей и решение проблем. То есть – стратегическая ВОЛЯ.
Формирование образов проблемного поля и образов целей, а также понимание ресурсной ситуации – позволяет создавать ПРОЕКТЫ. Собственно, проекты, я считаю, – основные элементы стратегии. Это соединение проблемного поля, целей и ресурсов в некие достаточно проработанные планы действий, то есть ПУТИ от образов проблемных полей к образам целей. Замечу, сейчас становится даже какой-то модой – и на Западе, и у нас в России – отрицание проектности. Мол, мы никогда не знаем заранее, что из сегодняшнего дня окажется подходящим (хорошим) или, наоборот, плохим для будущего. Или, как говорит Джорж Сорос (думаю, что он при этом лукавит), “принцип моей стратегии в том, что я заранее предполагаю, что ошибаюсь”.

Категорически с этим не согласен. Считаю, что человек является человеком (как бы он ни ошибался!), прежде всего, постольку, поскольку он мыслит и живет проектами, смотрит в будущее, видит и пытается воплотить в жизнь перспективу.

Но проект еще надо суметь реализовать. То есть включить в него систему способов и механизмов решения проблем. Это – основная задача выбора ПУТИ. И это в какой-то мере уже искусство. Во всяком случае, мне оно всегда давалось непросто. Кажется, и понимаешь все достаточно ясно, и цели разумные, и ресурсы есть, а начинаешь делать – не получается.

Чаще всего не получается тогда, когда начинаешь действовать “в лоб”. То есть изо всех сил преодолевать “сопротивление” проблемного поля. И это обычно ошибочное решение. Я это понял давно. Мне когда-то попалась книжка по теории решения изобретательских задач. Казалось бы, область от бизнеса довольно далекая, но в ней я обнаружил очень важный и полезный принцип: переформулирование проблем.

Поясню то, что я имею в виду, конкретным примером. Алюминиевые заводы России столкнулись в 1992 году в результате острого инфляционного шока и прекращения государственного финансирования с практически полным обнулением своих оборотных средств. Проблема стояла таким образом: восстановить оборотные средства. И менеджмент заводов к ней так и подходил. Пытались решить вопрос с кредитами российской банковской системы – не получается. Пытались занять на Западе – не получается. Что делать, если заводы вот-вот остановятся – а это ведь просто катастрофа и для основных фондов (непрерывное производство), и для социальной сферы (большинство заводов – градообразующие предприятия)?

Первым приближением к решению и первым “переформулированием” проблемы стала идея поиска “товарного кредита” глиноземом с возвратом кредитов готовым алюминием. Но это решало проблему только частично – по сырью. А ведь нужно еще платить за энергию, за другие расходные материалы, зарплату и так далее. И вторым (как показал дальнейший опыт, успешным) приближением в переформулировании проблемы стал толлинг. То есть переработка сырья под таможенным контролем, при которой кредитование поставок сырья, обеспечения оборотными средствами и прочими финансовыми вливаниями для производственного цикла – проводится фирмой-толлингером под весомую кредитную гарантию: собственность толлингера на изготовленный алюминий.

Это было именно стратегическое решение. Единственное, которое в условиях полной финансовой недееспособности Федерального центра, регионов и ведомств, а также обрушения внутреннего российского рынка алюминия в результате прекращения финансирования промышленности и ВПК – позволило привлечь в отрасль крупные деньги крайне пессимистически оценивавших российскую экономику иностранных инвесторов и не только сохранить заводы и персонал, но впоследствии нарастить мощности российского алюминиевого комплекса.

Еще один достаточно типичный случай, когда проблему пытаются решить “в лоб” – поиск ниш на рынках для своей продукции. Опять-таки пример из близкой мне алюминиевой отрасли. Рынок – достаточно высококонкурентный. Российский алюминий на нем присутствует, но идет несколько избыточное предложение и волна понижения цен, которая ставит под вопрос прибыльность. Можно, рассчитывая на сравнительно низкие издержки российского производства (прежде всего, меньший, чем на Западе, уровень заработной платы), действовать “как привыкли” и использовать стратегию понижения цен для демпингового вытеснения конкурентов. Но здесь, во-первых, начинают еще быстрее снижаться цены, и производство оказывается на грани убыточности. А во-вторых, очень даже легко “нарваться” на антидемпинговое расследование и в результате потерять рынок вообще.
Мы столкнулись с подобной ситуацией, когда должны были принимать решение о повышении рентабельности на Красноярском алюминиевом заводе. И поняли, что “как всегда” – это путь в тупик. Одновременно с обычными мерами по снижению себестоимости за счет использования всех резервов мы приняли программу модернизации производства, направленную на замену анодной массы сухим анодом – более дешевым, экологически более благополучным, повышающим и гарантирующим стабильность сортности алюминия.

В итоге мы существенно снизили издержки производства, уменьшили сумму экологических штрафов, добились стабильного высокого выхода высших марок алюминия. А самое главное – получили определенный запас прочности, чтобы достойно поддерживать занятую нишу красноярского алюминия на Лондонской бирже металлов.

Далее, проблемы всегда решают люди. Будь у вас хоть какой замечательный проект, благородные, разумные цели и достаточно ресурсов – ничего не получится, если под ваш проект не собран адекватный КАДРОВЫЙ РЕСУРС. Проблеме кадров в теории менеджмента уделяется огромное внимание, поэтому на ней останавливаться не стану. Подчеркну лишь, что в решении стратегических вопросов крайне важно, чтобы весь вовлеченный кадровый состав понимал и разделял общие цели, и видел стоящие перед собой задачи именно в контексте этих целей. Как когда-то говорил Суворов, “каждый солдат должен знать свой маневр”.

Однако это почти недостижимо, если, во-первых, в менеджменте нет даже понимания общих целей и взаимного доверия и, во-вторых, если “инициатива – наказуема”. Менеджмент – это компетентное творчество. Если компетенция и творчество не поощряются – ваша система целедостижения и ваш проект почти заранее обречены. Просто потому, что менеджмент без компетенции и инициативы не сможет правильно реагировать на изменяющуюся ситуацию, а руководитель, подавляющий инициативу и вмешивающийся во все дела вплоть до мелочей – не сможет найти время и силы, чтобы вовремя оценить изменения и самому принять верное решение.
Но этим я вовсе не хочу сказать, что, когда речь идет о стратегии, не нужно внимание к мелочам. Давно сказано: “дьявол прячется в мелочах”. На эту тему есть также старая английская притча о разгроме армии в результате того, что из подковы лошади полководца выпал гвоздь, которую мы все знаем с детства по стихам Маршака.
Я считаю, что один из главных стратегических ресурсов – это способность мобилизоваться на достижение целей и решение проблем. То есть – стратегическая ВОЛЯ.
В частности, в приведенном выше примере с повышением качества металла решение проблемы оказалось, прежде всего, в том, чтобы провести ревизию и ремонт парка электролизеров завода, а также внести очень небольшие изменения в технологию подготовки сырья и технологию электролиза. И эти “мелочи” позволили получить крупный, стратегический эффект.

Еще один важный элемент стратегии и стратегического проектирования – отчетливое понимание того, что твоя деятельность на проблемном поле происходит в системном взаимодействии с другими субъектами, имеющими свои собственные цели. В бизнесе это определяется факторами конкуренции и кооперации. И любые ваши проекты должны не только учитывать эти факторы, но и встраивать их в вашу стратегию.

Простой пример. Мне приходилось заниматься не только алюминием, но и сталью. В середине 90-х годов американцы возбудили против российских экспортеров стали антидемпинговое расследование. Большинство заводов по понятной причине забили тревогу и стали срочно (и не слишком успешно) искать новые рынки сбыта – в Юго-Восточной Азии, Латинской Америке и так далее. Мы же – не хотели уходить с выгодного и емкого американского рынка. И нашли в США достаточно сильных и эффективных лоббистов – корпорации обрабатывающей промышленности, заинтересованные в дешевом и качественном российском металле, и с их помощью, с цифрами в руках, доказали американским антидемпинговым органам, что российские экспортеры стали не демпингуют. То есть – при помощи кооперации с заинтересованными американскими субъектами отразили атаку конкурентов – стальных концернов США.

Теперь – об ограничениях на способы решения проблем. Это – тоже вопрос стратегический. Есть ограничения моральные. А именно – не все способы хороши. И потому, что аморальные способы всегда разрушают личность творца стратегии, делают его “антистратегом”. И потому, что в мире бизнеса (впрочем, и в любом другом мире) доброе имя и реноме – ценнейший ресурс во всех стратегических проектах.

Но есть и ограничения другого рода, заключающиеся, как мне кажется, в самой природе стратегии. Неверные, неадекватные средства – почему-то практически всегда ломают проект, искажая цели, деформируя образы проблемного поля, сокращая и отвлекая на ненужные действия ресурсы. И поверьте, дело не в каком-то “чистоплюйстве”. Бизнес, и особенно бизнес в России, – дело довольно жесткое и несентиментальное. Но именно поэтому человек, который занимается стратегией бизнеса, должен – при сколь угодно жестком конкурентном поведении на своем проблемном поле – точно понимать рамки этого поля и ПРАВИЛА, которые позволяют действовать, не разрушая это самое поле как объект вашей стратегии. Понимать – и соблюдать правила.

И наконец, еще один важный элемент стратегии – действие. Человек, разрабатывающий и реализующий свой проект, всегда находится в условиях существенной неопределенности. Он всегда (принципиально!) не знает всего того, что хотелось бы знать для выбора оптимального варианта действий. В рамках настоящей стратегии, я думаю, оптимальный вариант выбрать просто невозможно. А потому в стратегии действует парадоксальное правило: лучше делать хоть что-то (пусть даже ощущаешь, что выбрал не самый оптимальный вариант), чем бесконечно сомневаться и выбирать. Долго сомневаться и выбирать – это почти наверняка заведомый проигрыш.

Стратегия и государство

Я начинал путь в бизнесе в те времена, когда он стал законным и возможным, с создания в Ташкенте кооператива по выпуску товаров народного потребления. И рос вместе со своим бизнесом около 15 лет, возглавляя все более крупные компании, а затем координируя группу компаний. Уже на уровне даже небольших компаний без определенных элементов стратегии нельзя было обходиться. Но уровень “необходимой стратегической полноты” – рос вместе с масштабом бизнеса.

И в 1998 году я уже достаточно отчетливо понимал, что, к сожалению, никакая действительно содержательная и эффективная стратегия бизнеса – невозможна вне стратегии государства и в отрыве от этой стратегии. Просто потому, что бизнес – не задает ПРАВИЛА, он им только следует. А государство без стратегии – неспособно ни устанавливать эти правила, ни контролировать их соблюдение.

Потому в своих статьях, начиная с осени 1998 года, я начал размышлять о государственной стратегии России и намечать свои представления о возможных контурах такой стратегии.

При этом здесь, как и в бизнесе, я исповедую описанный выше подход. Стратегия – жизнь в пространстве проблем и целей, концентрация ресурсов, выбор способов решения проблем и объединение целей, проблем и ресурсов в проекты.

Цель, образ будущего я понимаю примерно так: сделать Россию местом, где хорошо жить и работать. То есть великой и благополучной страной, которой вправе гордиться каждый ее гражданин. И в которой будет, в том числе и успешный, крупный, большой и прибыльный бизнес.

Проблемное поле, которое лежит между этой целью и сегодняшней российской реальностью – достаточно хорошо описано очень многими, включая меня самого, и здесь не стоит подробно на нем останавливаться. Однако главные, “корневые”, на мой взгляд, проблемы я все же укажу.

Проблемой является, прежде всего, отсутствие единой для различных общественных групп ясной и привлекательной перспективы. То есть невероятный разрыв между образом цели и образом проблемного поля, где нет понятного ПРОЕКТА и внятного ПУТИ. Как следствие – конфликт непроработанных, непродуманных “мифов о проектах” и “мифов о путях”.

Далее, как следствие указанного конфликта – существует проблема неверия в эффективную отечественную проектность, в российскую стратегию. И как “следующее следствие” – замыкание в тактике частных интересов с их “ВОЙНОЙ всех против всех”: капитала с государством, корпораций между собой, криминала с корпорациями и государством, обездоленных с теми, кто добился успеха.

Кто (что) может предложить ПРОЕКТ, обозначить ПУТЬ и прекратить указанную, буквально братоубийственную ВОЙНУ? Убежден, что никто и ничто, кроме ГОСУДАРСТВА. Но не государства, понимаемого как сумма бюрократических машин органов власти, а ГОСУДАРСТВА КАК ИНСТРУМЕНТА ОБЩЕСТВЕННОГО ЦЕЛЕДОСТИЖЕНИЯ. Государства, в этом качестве включающего в понимание проблем постановку целей, разработку и реализацию проектов – лучших представителей всех общественных групп и корпораций: властной бюрократии, предпринимательства, менеджмента, научного сообщества, военных корпораций и спецслужб, деятелей культуры, всех других профессиональных корпораций.

Главный вопрос – КАК именно это делать и сделать? Но это самостоятельная (и опять-таки стратегическая) проблема. Точнее, комплекс проблем, новое проблемное поле, которое нужно изучать и обсуждать отдельно. Что же касается меня – я сейчас этим живу. Я приступил к обсуждению этого вопроса в своих последних статьях и намерен создавать для него соответствующие общественные структуры. Надеюсь, что получится если не решить (до этого путь долгий), то, по крайней мере, правильно очертить и поставить проблемы. А это уже немалая часть решения.