Организационная стратегия холдинговых компаний

Холдинговые компании занимают значительное место в экономике современной России. Однако сегодня успешная деятельность российских холдинговых компаний – это скорее исключение, чем правило. Поэтому особенно ценными представляются результаты исследования, посвященного анализу организационной стратегии японских холдинговых компаний, которое провел вице-ректор Школы экономики университета Нагоя (Япония), профессор менеджмента Тамики Кишида. Холдинговые компании – это организационные формы, базирующиеся на вертикальной диверсификации. Это определяет их структурную централизованность и управленческую децентрализованность. Для таких компаний характерно дублирование ресурсов и отсутствие ориентированности на интеграцию и достижение эффективности. В холдинговых компаниях едва ли может быть использован синергетический эффект действий дочерних подразделений или экономия на масштабах производства. Однако холдинговые компании являются способом снизить степень рыночного риска. Они могут избавиться от низкоэффективных предприятий, одновременно входя в новые перспективные отрасли. Но рыночный механизм не панацея. Для обеспечения эффективного функционирования рыночного механизма необходим социальный контроль. Это значит, что с точки зрения корпоративной власти влияние крупного бизнеса на общество должно быть сбалансировано влиянием самого общества на крупный бизнес.

Т. Кишида
Организационная стратегия холдинговых компаний
“Экономические стратегии”, 2000, №2, стр. 68-79

Холдинговые компании занимают значительное место в экономике современной России. С момента появления в начале 90-х годов они прошли определенный путь в своем развитии. Из компаний, лишь формально владеющих пакетами акций, многие холдинги превратились в стратегические центры промышленных и финансовых конгломератов. Однако успешная деятельность российских холдинговых компаний – это скорее исключение, чем правило. Этому есть множество объяснений, в том числе и недостаточно глубокое понимание российскими руководителями природы холдинговых компаний, особенностей их внутренней и внешней стратегии. Поэтому особенно ценными представляются результаты исследования, посвященного анализу организационной стратегии японских холдинговых компаний, которое провел вице-ректор Школы экономики университета Нагоя (Япония), профессор менеджмента Тамики Кишида. В Японии, спустя пятьдесят лет с момента реструктуризации таких гигантов, как Sumitomo и Mitsubishi, снова появляются холдинговые компании, что лишний раз подтверждает их жизненность и актуальность в современных условиях экономического развития.

Плюсы и минусы холдинговых компаний

Определение
Холдинговыми считают те компании, чей основной бизнес заключается в контроле над действиями ряда других компаний путем приобретения их акций. Однако не любая компания может быть признана холдинговой и действовать как таковая. В поправках, внесенных в 1997 году в японское Антимонопольное законодательство, холдинговая компания определена как компания, владеющая ценными бумагами дочерних предприятий общей стоимостью более пятидесяти процентов всех ее активов. Особо отмечается, что не должны создаваться холдинговые компании, которые обладали бы сверхконтролем в отраслях, где работают их дочерние компании. Под сверхконтролем подразумевается, что, во-первых, размер дочерних компаний достаточно велик в рамках соответствующих отраслей и, во-вторых, эти дочерние компании через их финансовые операции и положение на рынке оказывают значительное воздействие на национальную экономику и затрудняют справедливую и свободную конкуренцию. Таким образом, запрещены следующие три случая:

• корпоративная группа достаточно велика, крупные компании группы являются лидерами в своих отраслях. Например, холдинговые компании, контролирующие корпоративные группы, которые сопоставимы по размерам с крупнейшими японскими корпорациями Mitsubishi, Mitsui и рядом других;
  
• холдинговой компании принадлежат крупная финансовая и другие компании. Это, в частности, ситуация, когда холдинговой компании принадлежат банк и компании, действующие в области торговли или недвижимости;
  
• холдинговой компании принадлежат крупные влиятельные фирмы в пересекающихся отраслях (компания считается влиятельной, если ей принадлежит более 10 процентов рынка или если она входит в тройку крупнейших в соответствующей отрасли). Например, это случай обладания холдинговой компанией такими фирмами, как Toyota и Shin-Nippon Steel.
  

Отметим, что в представленном определении под холдинговой компанией понимают компанию в чистом виде, тогда как компании, непосредственно связанные с производством (далее квази-холдинги), в него не включены. Почти все крупные компании в Японии являются квази-холдингами, а японские компании за пределами страны в большинстве случаев являются холдинговыми компаниями в чистом виде. Специалисты, поддерживающие снятие запрета на холдинговые компании, считают, что в действительности японские холдинговые компании довольно широко распространены и пересмотр Антимонопольного законодательства нацелен на легализацию реально существующего факта. Далее, кроме случаев, которые будут отдельно оговариваться, под холдинговыми компаниями мы будем подразумевать именно холдинговые компании в чистом виде.

Холдинговые компании в других странах

До недавнего времени создание холдинговых компаний было запрещено лишь в Южной Корее и Японии. Холдинговые компании разрешены в США и довольно широко распространены в Европе.

Холдинговые компании в США. Холдинговые компании начали создаваться в США в начале XX века. Американские корпорации в своем развитии прошли путь от индивидуальных фирм до ассоциаций и стратегических альянсов. В ходе процесса интеграции в результате “джентелменских соглашений” возникали картели. С 1882 года, когда компания Standard Oil с целью легализации предприняла попытку укрепить картель, началась трансформация картелей в тресты. Но уже в 1892 году тресты были запрещены. Впоследствии, как новая форма концентрации капитала, возникли и распространились холдинговые компании.

В США холдинговые компании наиболее часто встречаются в банковском и финансовом бизнесе. Это объясняется тем, что по законодательству США банк имеет право проводить операции только в пределах штата, где он зарегистрирован. С целью “обойти” это ограничение и получить возможность осуществлять деятельность и в других штатах американские банки создают банковские холдинговые компании. В 1994 году примерно три четверти американских банков и более девяноста процентов банковского капитала контролировались банковскими холдингами. Это показывает, что почти во всех случаях крупные банки осуществляют свои операции под контролем холдинговых компаний. Например, City Corp. является холдинговой компанией, которой принадлежат City Bank, City Bank NA, City Corp. Securities и другие финансовые компании. Холдинговой компании Bank of America Corporation принадлежат крупнейший в штате Калифорния и США Bank of America и крупнейший в штате Вашингтон Shuttle First National Bank.

Здесь следует сделать два замечания. Во-первых, в большинстве случаев американские промышленные компании являются квази-холдингами.

В 1996 году среди компаний, входивших в двадцатку крупнейших по объемам продаж, лишь четыре являлись чистыми холдинговыми компаниями (Mobil, Philip Morris, Du Pont и Chevron), притом что такие компании, как General Electric, General Motors, IBM и другие, являлись квази-холдингами. Хотя в США холдинговые компании и не запрещены законодательством, они редко используются промышленными компаниями. В дополнение к этому необходимо отметить, что американские банковские холдинговые компании возникали не с целью реализации заложенных в них управленческих преимуществ, а для обхода юридических и законодательных препятствий. В других странах банковские холдинговые компании встречаются довольно редко. В Европе, например, превалирует так называемая “универсальная банковская система”, которая включает в себя как банковский бизнес, так и операции с ценными бумагами.

Во-вторых, американские акционеры, как правило, активно участвуют в управлении, что, как будет показано далее, представляется весьма проблематичным в холдинговых компаниях. Кроме того, американские государственные антимонопольные органы занимают достаточно жесткую позицию в вопросах соблюдения честной торговли и свободного предпринимательства.
Холдинговые компании в Европе. Холдинговые компании довольно распространены в европейской деловой практике. В Европе нет стран, где действовали бы специальные законы, запрещающие холдинговые компании. Нет и верхнего предела для приобретения крупными компаниями акций других предприятий. Однако существуют регулирующие акты, обеспечивающие соблюдение свободного предпринимательства. Среди них Закон о честной торговле (Великобритания), Закон против ограничений конкуренции (Германия), Закон о поддержке конкуренции (Франция). Нет специальных статей, регулирующих холдинговые компании, и в Маастрихтском договоре.

В большинстве случаев известные крупные европейские компании являются холдинговыми компаниями. Ярким примером является компания DaimlerChrysler AG. Штаб-квартира в роли холдинговой компании формулирует единую стратегию группы и обеспечивает эффективное управление своими дочерними компаниями (AEG, DASA, Debis и другие). Среди известных примеров такие компании, как недавно слившиеся голландская Royal Dutch Petroleum и английская Shell, французские Peugeot и ABB.

Тем не менее, в настоящее время группа Daimler-Chrysler находится в процессе пересмотра стратегии диверсификации в рамках холдинговой компании. Сегодня DaimlerChrysler снова превращается в квази-холдинг, признавая дублирование процесса принятия стратегических решений и неэффективность подобного подхода к менеджменту.

В ходе исследований, проведенных в Великобритании, Франции и Германии японской Комиссией по справедливой торговле, были выявлены два интересных факта. Во-первых, создание европейских холдинговых компаний не преследовало цель повысить эффективность работы компаний. Процесс создания дочерних предприятий за рубежом должен был соответствовать условиям европейской интеграции. И, во-вторых, результатом функционирования холдинговых компаний стало “приглушение” критики со стороны акционеров, касающейся эффективности компаний, и использование этого фактора как стратегии защиты от атак акционеров и “враждебных захватов”. Во Франции холдинговые компании обычно использовались с целью стратегического маневрирования для обеспечения стабильного поведения акционеров, что привело к снижению роли социального контроля в системе корпоративного управления.

Достоинства холдинговых компаний

В отчете Комиссии по проблемам корпоративного законодательства, подготовленном по просьбе Министерства внешней торговли и промышленности Японии, отмечаются следующие аргументы в пользу снятия запрета на создание холдинговых компаний:

• за последние пятьдесят лет, прошедшие с момента окончания Второй Мировой войны, резервы экономики и институциональной системы страны значительно истощились;
  
• процесс принятия решений в “большом бизнесе” стал дублироваться, и это дублирование ширится по мере глобализации японской экономики;
  
• возникла необходимость быстро принимать решения и занимать проактивную деловую позицию, что требует новых механизмов, которые допускали бы гибкую систему менеджмента, наиболее полное использование ресурсов в независимых деловых подразделениях.
  

Холдинговые компании рассматриваются как одно из лучших решений указанных проблем. Признано, что холдинговые компании обладают следующими достоинствами. Во-первых, присутствует разделение процессов принятия стратегических и текущих решений, или, другими словами, разделение стратегического менеджмента на уровне управления группой и непосредственно предприятиями, что освобождает высшее руководство от рутинных операций. Таким образом, штаб-квартира, основываясь на оценке долгосрочной перспективы, может эффективно принимать стратегические решения. Материнская компания в качестве источника прибыли получает дивиденды от дочерних компаний и может оценить их деятельность по таким показателям, как прибыль на акционерный капитал. Следовательно, повышение эффективности менеджмента дочерних компаний становится основой повышения эффективности группы в целом. В этом случае распределение ресурсов между подразделениями будет справедливым и эффективным. Подобная независимость дочерних компаний приведет к минимизации размера и функций штаб-квартиры корпорации. Наконец, каждая дочерняя компания возглавляется руководителем, который хорошо знаком с соответствующей областью бизнеса. То есть, холдинговая компания может гибко реагировать на изменяющиеся условия бизнеса.

Во-вторых, интеграция предприятий в рамках холдинговых компаний может проходить более гладко, чем, скажем, в процессе корпоративного слияния. В случае холдинговой компании ответственность подразделений становится более ясной, их полномочия расширяются, а уровень ответственности повышается настолько, что обеспечивается ровный процесс управления персоналом. Подобная самостоятельность подразделений исключает ощущение подчиненности и “комплекс неполноценности” по отношению к материнской компании и позволяет дочерним компаниям реализовывать независимые системы найма и обеспечения условий труда. Кроме того, нет необходимости в выравнивании корпоративной культуры и условий труда. Таким образом, холдинговая компания сводит к минимуму неприятие перемен и затраты на переход в новое состояние, сохраняя при этом неизменной первоначальную корпоративную культуру, без потери сущности того или иного подразделения. Более того, если компания в дальнейшем нацелена на слияние, использование холдинговой компании как переходной формы минимизирует конфликты, возникающие в процессе слияния.

В-третьих, в холдинговой компании, в отличие от прочих организационных форм, происходит разделение риска, и потеря одного из подразделений не отражается ни на других подразделениях, ни на материнской компании. Получают развитие венчурные проекты, и упрощается диверсификация в несвязанные отрасли. Такое снижение риска позволяет проводить реальную реструктуризацию и осуществлять смелые инвестиции в венчурные проекты. Благодаря этому активизируется вхождение компаний в новые отрасли, развивается конкуренция, активное поведение компаний создает новые рабочие места, компания может более гибко реагировать на изменяющиеся запросы потребителей.

В-четвертых, за снятием запрета на холдинговые компании последует гармонизация международных деловых законодательств. Поскольку до настоящего времени холдинговые компании были запрещены в Японии, иностранные компании не могли там создавать их, что сдерживало зарубежные инвестиции в страну. Таким образом, пересмотр антимонопольного законодательства в части запрета холдинговых компаний имеет своей целью повышение эффективности и создание более благоприятных условий для иностранных инвестиций в Японию.
В-пятых, существуют определенные пределы для снижения себестоимости продукции через увеличение масштабов производства. Холдинговые компании могут реализовать оптимальный размер предприятий, выделяя дочерние компании и делегируя им полномочия.

Следовательно, снятие запрета на создание холдинговых компаний расширяет возможности выбора корпоративной стратегии и организационной формы и ведет к освобождению и “раскрепощению” корпоративного поведения.

Недостатки холдинговых компаний

Наряду с перечисленными выше достоинствами холдинговых компаний необходимо отметить и их недостатки. Во-первых, в рамках холдинговых компаний довольно трудно реструктурировать всю организацию, как, впрочем, и каждую из дочерних компаний. Холдинговая компания – это механизм контроля над деятельностью дочерних компаний через отношения собственности. Каждая дочерняя компания является независимым подразделением, таким образом, материнская компания может реализовывать контроль над ними лишь в определенных рамках.
Существует известный исторический пример. В начале 20-х годов нынешнего века подразделения компании General Motors, предвидя рост цен и нехватку запчастей, стали заполнять свои склады. Тем временем в штаб-квартире компании было принято решение о сокращении производства вследствие снижения объемов продаж в кредит и предполагавшегося сокращения спроса на автомобили. Однако подразделения компании в силу определенной независимости и возможности контролировать свои текущие расходы продолжали закупать материалы и запчасти. В результате, когда значительно снизился спрос на готовые автомобили, излишние запасы составили семьдесят процентов суммы всех долгов компании, что и вынудило ее основателя Дюранта уйти в отставку.

В холдинговых компаниях каждое подразделение обладает четкой сферой ответственности и полномочий, что порождает мотивацию их менеджмента. Хотя иногда дочерние компании, отчасти в силу своей независимости от материнской компании, оказываются не в состоянии быстро реагировать на создающиеся кризисные ситуации.

Во-вторых, в Японии особенно заметна разница между материнской и дочерними компаниями в вопросах зарплаты, условий работы и ряде других существенных аспектов управления. В случае слияния эти различия должны учитываться, что делает организационную и кадровую реорганизацию сложной и может привести к существенным затруднениям. В случае с холдинговыми компаниями мы не наблюдаем каких-либо проблем с интеграционными процессами, хотя различия в уровне оплаты труда и условиях работы остаются, а осознание неравенства и комплекс неполноценности дочерних компаний по отношению к материнской не исчезают полностью.

В-третьих, в рамках холдинговых компаний отношения между материнской и дочерними компаниями осуществляются исключительно в рамках отношений собственности, и между подразделениями не происходит перераспределения ресурсов. Таким образом, холдинговая компания не может использовать синергетический эффект консолидации или экономить на разнообразии выпускаемых продуктов. Некоторые исследователи отмечают, что эта проблема может быть ликвидирована путем участия материнской компании в стратегическом управлении группы. Например, президент компании Shin-Nippon Steel Такахаши Имаи считает, что президент должен определять отрасли, направлять ресурсы в выбранные отрасли и подбирать соответствующий персонал. Затем он добавляет, что президент не в состоянии в полной мере выполнить все эти роли без системы холдинговых компаний. Однако, по крайней мере теоретически, под холдинговой компанией подразумевается компания, связанная с дочерними компаниями только отношениями собственности.

В-четвертых, для холдинговой компании проблематично использование таких инструментов, как управление финансовыми потоками и товарным рядом, распространенных в мультидивизиональных организациях. Причиной является то, что для холдинговой компании трудно составить оптимальный набор дочерних предприятий в аспекте долгосрочной стратегической перспективы. Это влечет за собой, главным образом из-за автономности каждого подразделения, лишь частичную оптимизацию деятельности холдинга. В свое время мультидивизиональная структура была представлена как инструмент контроля над действиями подразделений компании с позиций долгосрочного стратегического планирования, осуществляемого в ее штаб-квартире. Позднее было выявлено, что мультидивизиональные организации под давлением краткосрочной прибыли препятствуют инвестициям в разработку новых продуктов и венчурным проектам. Для контроля над краткосрочной ориентацией мультидивизиональных организаций было предложено управление портфелем товаров. В противоположность этому в холдинговой компании, где каждое подразделение независимо от материнской компании, нет надобности в подобном механизме корректировки ориентации на краткосрочную прибыль.
В-пятых, в холдинговой компании акционеры и другие заинтересованные лица ощущают дефицит информации о финансовом состоянии подразделений, отдаленных от материнской компании. Это используется как способ поддержания стабильности среди акционеров и избежания разглашения информации. В рамках холдинговой компании нет необходимости в детальном ознакомлении с результатами работы подразделений, что лишает акционеров возможности оценить эффективность того или иного подразделения. Таким образом, особый механизм раскрытия информации позволяет избегать перераспределения прибыли и убытков между подразделениями холдинговой компании. Помимо этого холдинговые компании получают дополнительную выгоду от контроля над собственностью, стабилизируя мнение акционеров компании. Следовательно, поскольку индивидуальные инвесторы не могут проверить финансовое состояние компании, последней не приходится сталкиваться с враждебными захватами, даже в случае некоторого падения цен ее акций. Вышеперечисленные факторы приводят к снижению мотивированности менеджмента дочерних компаний, который теряет стимул обеспечивать эффективность их работы.

В 1995 году в ходе работы Комиссии по корпоративному законодательству были даны ответы на аргументы против холдинговых компаний. Многие возражения против снятия запрета на холдинговые компании основываются на том, что нет абсолютной пользы или приоритетности холдинговых компаний. Но нет и поводов отказываться от их использования.
Отмечается, что разделение стратегического менеджмента на общегрупповой и операционный возможно и с использованием институтов “внешних” и “внутренних” компаний, хотя выбор конкретной формы зависит от центральной компании. Некоторые исследователи также критикуют холдинговые компании в связи с тем, что со снятием запрета на них может возникнуть неразбериха в отношениях внутри корпоративных групп. Раздается и критика недостаточной прозрачности японского рынка. Однако подобная критика скорее относится к эффективности существующего экономического законодательства, а не к сути проблемы холдинговых компаний.

Ряд исследователей отмечают, что принятие холдинговой компании в качестве замены института корпоративных слияний, если оно не влечет за собой реструктуризацию, не только является неэффективным, но и может вести к усилению контроля над рынком. Сегодня регулирование процедуры корпоративных слияний строже, чем регулирование деятельности холдинговых компаний. Холдинговые компании – более свободные организационные институты, чем корпорации, поэтому можно обойтись без их запрета, если научиться более эффективно контролировать корпоративные слияния.

Мы рассмотрели сильные и слабые стороны холдинговых компаний. Холдинговые компании, в отличие от корпоративных слияний, имеют преимущество сохранения различий в системе оплаты труда, но при этом их недостаток – невозможность перераспределять ресурсы между дочерними компаниями. Более того, сильные стороны могут противоречить друг другу в разных ситуациях. Так, с одной стороны, холдинговая компания сокращает управленческий аппарат с целью избежать дисфункции менеджмента на крупном предприятии, с другой стороны, сохраняется потребность в такой компании как замене слияний, определяемая необходимостью конкурировать с крупными холдингами в мировой экономике. Здесь холдинговая компания должна быть и малой и большой одновременно.

Теперь необходимо рассмотреть перечисленные выше сильные и слабые стороны с точки зрения определенной модели. Мы попытаемся дать, по возможности, подробное объяснение противоречивым характеристикам холдинговых компаний с точки зрения теории организации.

Холдинговая компания как организационная форма и стратегия управления средой

Модель развития организации и холдинговые компании

Существуют два основных принципа организации – диверсификация и интеграция. Диверсификация бывает двух типов: вертикальная (иерархическая) и горизонтальная (функциональная). Интеграция также двулика – интеграция иерархий и интеграция функций.

Организационные формы могут быть классифицированы исходя из этих двух принципов. Первая форма – это вертикальная диверсификация на самостоятельные подразделения в иерархичном порядке, а вторая – горизонтальная диверсификация по функциям. В первом случае не требуется другого интегрирующего механизма, кроме иерархии, когда полномочия делегируются сверху вниз и некоторые интеграционные механизмы требуются для горизонтальных коммуникаций на одном уровне иерархии. Во втором случае мы имеем дело с диверсификацией, основанной на специализации, и для объединения специализированных функций с целью координации всей организации требуется как минимум иерархия. Далее необходим новый интеграционный механизм, а также координация повторяющихся серийных работ в рамках тех или иных функций.

В качестве иллюстрации первого принципа может быть приведена линейная организация (ЛО) и ее более развитая форма – мультидивизиональная организация (МД), которая состоит из нескольких самостоятельных подразделений. Что касается второго принципа, то примером может стать функциональная организация (ФО) и ее развитие – организация с выделением подразделений по функциональному признаку (ФП). Линейно-функциональная организация (ЛФ) объединяет в себе эти два принципа, обеспечивая как линейные полномочия, так и специализацию в форме обслуживания и консультирования силами персонала. Матричная организация (МО) также объединяет эти два принципа как разделяемые линейные полномочия. Две последние организационные формы интегрированы благодаря горизонтальным и вертикальным отношениям и связям.

ЛО и МД обычно признаются децентрализованными структурами, а ФО и ФП – централизованными. Если говорить более детально, децентрализация ЛО и МД состоит в том, что полномочия делегируются с верхних на нижние уровни организации через иерархию на основании принципа единоначалия. Обе организационные формы стабильны, так как вертикальная диверсификация, основанная на принципе единоначалия (структурной централизации), сбалансирована с передачей полномочий с верхних на нижние уровни организации через иерархию (управленческая децентрализация). Таким образом, этот тип организационных форм характеризуется структурной централизацией и управленческой децентрализацией.

Напротив, структуры типа ФО и ФП организованы в соответствии с принципом специализации, а задания и функции делегируются подразделениям (структурная децентрализация). Результатом является умножение команд. Таким образом, тебуется центральное руководство для координации специализированных заданий и функций как единого целого (управленческая централизация). Итак, этот тип организаций структурно децентрализован и управленчески централизован.

В случае с ЛО и МД организация состоит из автономных и почти разделенных подразделений, которые вертикально и иерархично диверсифицированы. Благодаря этому организация может гибко реагировать на изменения условий бизнеса. Такой тип организаций ориентирован на выживание и достижение эффективности. В то же время организационные структуры типа ФО и ФП характеризуются горизонтальной диверсификацией функций и боковыми связями последовательных потоков работ. Такие организации ориентированы на максимальную технологическую рациональность и эффективность в стабильных условиях. Первые типы организаций (ЛО и МД) диверсифицированы в соответствии с вертикальной иерархией, что приводит к увеличению числа ступеней иерархической лестницы. Организации второго типа (ФО и ФП) диверсифицированы горизонтально, что приводит к уменьшению числа и сглаживанию ступеней в иерархической лестнице и делает организацию более “плоской”.

Приведенные выше объяснения подводят нас к заключению, что холдинговые компании принадлежат к первому типу организаций (ЛО и МД), основанных на диверсификации в соответствии с иерархией. Таким образом, холдинговые компании структурно централизованы в лице материнской компании и характеризуются управленческой децентрализацией на уровне дочерних компаний. Соответственно, цель внедрения холдинговых компаний – более быстрое реагирование на изменения в среде бизнеса для обеспечения выживания и эффективности компании, но не в результате экономии на издержках и достижения экономической эффективности в стабильной среде.

Централизация и децентрализация и холдинговые компании

Холдинговые компании принято считать децентрализованными, но, как было показано выше, это означает управленческую децентрализацию. С другой стороны, структурная диверсификация позволяет делегировать полномочия в рамках иерархии.

Что касается централизации и децентрализации, важно сравнить холдинговую компанию с другими формами организаций. Структура типа ФП является формой организации с централизованным управлением, в свою очередь, МД является децентрализованной с управленческой точки зрения. В настоящее время наблюдается тенденция к децентрализации путем расширения полномочий подразделений в структурах типа МД. Показательными примерами этой ситуации являются “внутренняя” и “внешняя” компании. Обе эти организационные формы привносят рыночные механизмы в отношения материнской и дочерних компаний как независимых подразделений. Они являются попыткой разделить тучную организацию типа МД на небольшие независимые и наделенные полномочиями и ответственностью административные подразделения. Структуры, в основе которых лежат “внутренние” компании (ВнК), ориентированы на создание небольших независимых подразделений. “Внешние” компании (ВК) выводятся за пределы материнской компании и наделяются большей самостоятельностью. Организационные формы типа МД, ВнК, ВК и сами холдинговые компании – суть демонстрация возрастания степени управленческой децентрализации организаций. Соотношения между этими четырьмя организационными формами следующие.

Во-первых, в формах МД и ВнК подразделения не выведены за рамки компании и должны оплачивать расходы штаб-квартиры. Эти подразделения в случае ВК и холдинговой компании гораздо более саморегулируемы и выплачивают штаб-квартире только дивиденды.

Во-вторых, в отличие от чистой холдинговой компании, квази-холдинги, а также ВК должны управляться, а их действия – координироваться в соответствии со стратегией, вырабатываемой штаб-квартирой для интеграции корпоративной группы в целом. В квази-холдингах между подразделениями существуют определенные связи – с точки зрения технологии и рыночной позиции, как, впрочем, и капитала. Таким образом, возникает необходимость в корпоративной стратегии для координации межфирменных отношений во избежание частичной оптимизации. Во ВК мотивация должна повышаться через предоставление большей автономии и ответственности. Здесь особо отмечается преемственность управленческих know-how, технологий и философии.
В-третьих, формы типа ВК всегда влекут за собой сокращение размера составляющих их подразделений, что не всегда происходит в рамках холдинговых компаний. Холдинговые компании формируются двумя путями. Один из них – разделение гомогенного бизнеса, а другой – интеграция несвязанных компаний. Примером первого подхода может служить создание нового предприятия. А примером второго – международная интеграция предприятий, используемая в качестве замены процедуры слияния. В первом случае как размер, так и составные части нового предприятия невелики. Второй способ создания холдинговых компаний может привести к появлению довольно крупных предприятий.

Стратегия управления внешней средой и холдинговые компании

В соответствии со схемой интернализации-экстернализации холдинговая компания отличается от остальных организационных форм тем, что она состоит изотдельных компаний. С этой точки зрения холдинговая компания может рассматриваться и как организационная форма, и как пример стратегии управления внешней средой.

Стратегии управления внешней средой – это такой тип межфирменного поведения, когда организация не подстраивается под условия внешней среды, изменяя свою структуру, а пытается их контролировать, используя взаимозависимость ресурсов.

Существуют три типа стратегий управления внешней средой. Во-первых, это “буферные” стратегии снижения воздействия внешней среды на ключевые технологии организации. Примером такой стратегии может служить использование страховых запасов ресурсов. Во-вторых, это независимые стратегии, формулируемые для снижения неопределенности, поддержания независимости организации с расчетом использовать ее собственные ресурсы. Конкуренция и социальная ответственность могут служить примерами второго типа стратегий. Третий тип стратегии ориентирован на сотрудничество (явное или неявное) с факторами внешней среды с целью разрешить ряд общих проблем между двумя или большим числом организаций. В соответствии со степенью зависимости в эту категорию включают скрытое сотрудничество, контрактные отношения, создание коалиций и стратегическое маневрирование.

Если рассматривать холдинговые компании как замену корпоративных слияний, то они являются примером стратегического маневрирования с целью уменьшения неопределенности посредством успешного управления зависимостью от ресурсов. Стратегическое маневрирование – это вид стратегии управления внешней средой для снижения зависимости и для поглощения важных факторов внешней среды. Этот тип отличается от коалиций (то есть картелей и трестов), в которых организации сближаются и действуют совместно в течение сколь угодно длительного времени, пока каждый из партнеров сохраняет свою сущность.

Важно подчеркнуть различия между коалициями (трестами и картелями) и стратегическим маневрированием. Коалиции – это равноуровневые группы (неиерархичные группы), в которых две или более организации связаны на одном уровне. Сохраняется юридическая независимость каждой организации, поэтому принятие решений в такой группе происходит на основе согласия ее членов. В отличие от этого, слияние означает иерархическую интеграцию, которая предполагает ясные стандарты для санкций и полномочия для наказания членов организации за отклонения в действиях. Таким образом, в системе слияний возможен контроль над самостоятельными действиями подразделений. Холдинговая компания подобна слияниям в том, что иерархично интегрирует дочерние компании под началом материнской компании. В случае слияния взаимозависимость подразделений тесная и перекрестная, в то время как холдинговая компания демонстрирует общую взаимозависимость исключительно через отношения собственности. Таким образом, холдинговая компания – это тип стратегического маневрирования для поглощения части внешней среды, где осуществляются операции компании, отличный от коалиций (картелей и трестов), в котором иерархично объединены дочерние компании и определены меры по контролю над их действиями.

Далее, холдинговая компания является более свободным образованием с точки зрения связей, чем институт слияния. Тем не менее, при более свободных связях (более низких затратах на интеграцию) она позволяет, хотя и в меньшей степени, сохранять текущий контроль над рынком и расширять диапазон рыночного контроля. Эффект от создания холдинговой компании зависит от того, в какой степени необходимо сохранять контроль над рынком. Важно еще раз отметить, что холдинговые компании основаны на принципе вертикальной диверсификации, который ведет к структурной централизации и обеспечивает единоначалие под руководством материнской компании.

Когда мы рассматриваем холдинговую компанию как межорганизационные отношения, необходимо подчеркнуть разделение дочерних компаний. Холдинговая компания приспосабливается к условиям внешней среды благодаря значительному внутреннему разнообразию. То есть, по сравнению со слиянием холдинговая компания дублирует свои ресурсы и поэтому не обеспечивает минимизации затрат.

Необходимо отметить, что эффективность деятельности холдинговых компаний ниже эффективности деятельности большинства других организационных форм. Исследователь Румельт (1) обнаружил, что по индексам эффективности холдинговая компания или конгломерат были на нижних позициях по сравнению с другими компаниями. Это происходит потому, что этот тип организаций не может использовать преимущества синергетического эффекта или эффекта экономии на масштабах производства, распределяя ресурсы между подразделениями. С другой стороны, такая организационная форма, как МД, демонстрирует высокие показатели эффективности практически по всем позициям индексов прибыльности и роста. Это происходит в силу того, что МД может избежать дублирования ресурсов, используя взаимосвязь своих подразделений.

Другой исследователь, Уильямсон (2), пришел к тем же выводам. МД, в отличие от холдинговой компании, располагает информацией и управлением, необходимым для стратегического планирования и внутреннего контроля. Хотя холдинговая компания может так же перераспределять финансовые потоки от подразделений с низким уровнем дохода в подразделения с высоким доходом, эта картина мало отличается от ситуации, характерной для рынка капитала.

Таким образом, вертикальная диверсификация лучше подходит для управления организациями в изменяющихся условиях внешней среды, но горизонтальная диверсификация эффективна с точки зрения достижения эффективности через избежание дублирования ресурсов.

Заключение

Мы выяснили сильные и слабые стороны холдинговых компаний в терминах организационных форм. Эти достоинства и недостатки, в большинстве случаев, являются сторонами одной медали. Поэтому необходимо рассмотреть их, основываясь на интегрированном подходе. Уже отмечалось, что холдинговые компании – это организационные формы, базирующиеся на вертикальной диверсификации. Это определяет ихструктурную централизованность и управленческую децентрализованность. Другими словами, холдинговые компании используют иерархическую диверсификацию и автономность подразделений из-за необходимости примиряться с неопределенностью внешней среды. Для таких компаний характерно дублирование ресурсов и отсутствие ориентированности на интеграцию и достижение эффективности. Более того, с позиции межорганизационного взаимодействия холдинговые компании – это стратегия управления внешней средой, дающая ее дочерним компаниям определенную автономию при сохранении принципа единоначалия в вертикальной диверсификации. Таким образом, в том случае, когда делегирования полномочий дочерним компаниям недостаточно, власть в группе должна быть сконцентрирована в материнской компании.

Существует множество различных аргументов за и против отмены запрета на создание холдинговых компаний, однако сегодня мало кто рассматривает эту проблему с позиций теории организации. Мы сделали акцент на том факте, что холдинговые компании – более децентрализованные и гибкие структуры, чем такие организационные формы, как “внутренняя” и “внешняя” компании. Тем не менее, холдинговая компания – это организационная форма, образованная только связями капитала. Мы также коснулись того факта, что в холдинговых компаниях едва ли может быть использован синергетический эффект действий дочерних подразделений или экономия на масштабах производства.

В заключение мы рассмотрим с позиций теории организации отношения между холдинговой компанией как организационной стратегией и корпоративной властью и дерегулированием.
Исследователь Аоки (3) в терминах соотношений между фирмой и обществом говорит о корпоративной системе, состоящей из рынков (труда, капитала, конечных продуктов) и организаций (иерархии и горизонтальные информационные потоки). Он выделяет два типа корпоративных систем: американскую и японскую. Первая система характеризуется децентрализованным и конкурентным рынком рабочей силы и централизованной информационной системой. Вторая система характеризуется централизованным и кооперативным рынком труда (внутренний рынок труда) и децентрализованной информационной системой. Далее он называет подобное симметричное отношение между рынками труда и информационными системами “принципом дуальности”. Однако из проведенного в настоящей статье исследования видно, что и в Японии, и в Америке имеют место два принципа организации: вертикальная диверсификация (линейная организация) и горизонтальная диверсификация (функциональная организация). Комбинация этих двух типов диверсификации определяет организационные формы. Американские фирмы имеют как горизонтальные, так и вертикальные информационные системы. Холдинговая компания построена на основе вертикальной информационной системы и структурно централизована. Если делегирования полномочий оказывается недостаточно, тогда власть централизуется в рамках материнской компании через иерархическую систему контроля. Этот момент определенно упущен в анализе, предложенном Аоки.

Более того, должно приниматься во внимание не только влияние организации на рынок, но и влияние рынка на организацию. Холдинговая компания более децентрализована, чем другие организационные формы. С другой стороны, во-первых, наряду с управленческой децентрализацией наблюдается структурная централизация, а во-вторых, холдинговая компания – это один из видов стратегии управления внешней средой, который является ответом на ресурсную зависимость (как в случае с японскими корпоративными группами). Холдинговая компания может служить способом концентрации власти в материнской компании в результате акцентирования внимания на такой ее характеристике, как структурная централизация. Некоторые исследователи выступают против такого вывода и утверждают, что корпоративные группы – это коллектив связанных бизнесом организаций, тогда как промышленные группы, которые являются преемниками предвоенных дзайбатцу, достаточно слабо связаны. Тем не менее, холдинговая компания может быть и стратегией управления внешней средой, направленной на получение существенного контроля над фирмами-членами без слишком существенных затрат на создание интеграционного механизма (4).

Далее, ряд исследователей поддерживают снятие запрета на создание холдинговых компаний по причине возможности гармонизации международного бизнеса и необходимости расширения поля стратегического и организационного выбора японских компаний. Важно отметить, что институт холдинговых компаний формировался под воздействием социальных и культурных особенностей Японии. Различные социальные обычаи и культура создают различные институты. В Америке превалируют банковские холдинговые компании. Это происходит не по экономическим или управленческим причинам, а из-за принятого за конодательства и методов регулирования. В Европе мы имеем дело с “универсальным банком”, в котором осуществляются как банковские операции, так и операции с ценными бумагами.

В дополнение к этому расширение поля стратегического выбора центральной организации снижает ее зависимость от других организаций, что повышает самостоятельность и власть этой организации. Большие промышленные компании в Японии и Южной Корее обладают гораздо более сильным влиянием, чем их аналоги в других странах. Запрещение холдинговых компаний в этих двух странах в течение последних пятидесяти лет действительно имело под собой основу.

Увеличение возможности стратегического и организационного выбора совпадает с современной тенденцией государственной экономической политики в на правлении дерегулирования. Дерегулирование должно выражаться в стимулировании конкуренции и понижении уровня цен. Совершенно точно, что в процессе дерегулирования возникнет конкурентный рынок. Тем не менее, результат может оказаться на руку большому бизнесу. Если цены остаются неизменными, потребители предпочтут товары, предлагаемые им крупными компаниями, а это может привести к банкротству малого и среднего бизнеса.

И последнее. После окончания Второй Мировой войны президент США принял решение передать значительные военные производственные мощности в аренду не крупному бизнесу, а небольшим независимым компаниям. Свободная конкуренция – это “палка о двух концах”. С одной стороны, происходит динамичное проникновение в отрасль нового бизнеса, а с другой – усиливается стремление использовать все средства для победы над конкурентом. Мы наблюдали это явление и в Японии после окончания Второй Мировой войны. Крупные компании, столкнувшись с вхождением на рынок новых компаний, снижали цены и заставляли мелкие компании выйти из отрасли, так как потребитель при равной цене предпочитал продукцию крупных фирм. После “выдавливания” конкурента крупные компании вновь поднимали цены.

Исследователи Дэмпси и Гоетс (5) обнаружили, что дерегулирование американской отрасли авиаперевозок привело к жесткой конкуренции в ней и уменьшению цен, с одной стороны, но с другой стороны, снизилось и качество оказываемых услуг. В результате в отрасли вновь создалась олигопольная ситуация. Итак, дерегулирование наверняка приведет к снижению цен в результате конкуренции. Но чем это закончится? Чтобы закончилось все-таки хорошо, необходимо обеспечить честную конкуренцию в рамках соответствующего законодательства.
Широкие возможности, открытые для большого бизнеса через снижение зависимости от других компаний в области стратегического и организационного выбора, позволяют ему применять методы контроля над рынком. Холдинговые компании являются способом снизить степень рыночного риска. Они могут избавиться от низкоэффективных предприятий, одновременно входя в новые перспективные отрасли. Но рыночный механизм – не панацея. Для обеспечения эффективного функционирования рыночного механизма необходим социальный контроль. Это значит, что с точки зрения корпоративной власти влияние крупного бизнеса на общество должно быть сбалансировано влиянием самого общества на крупный бизнес. Сегодня мы не наблюдаем гармонии: крупные компании оказывают более сильное, чем требуется, влияние во многих сферах нашей жизни. В дальнейшем достижение баланса между крупным бизнесом и обществом будет все более и более необходимо.

Примечания

1. Rumelt R.P. Strategy, Structure, and Economic Performance. Harvard University Press, 1974.
2. Williamson O.E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. The Free Press, 1975.
3. Aoki M. Information, Incentives, and Bargaining in the Japanese Economy. Cambridge University Press, 1988.
4. Во-первых, практически во всех случаях утверждается, что снятие запрета на холдинговые компании не приведет к восстановлению предвоенных дзайбатцу. Тем не менее, нигде не указывается, что холдинговые компании – это организационная структура, основанная на структурной централизации, которая, в свою очередь, базируется на вертикальной диверсификации. Если координация между подразделениями выражалась бы как в стратегии, так и в финансовых отношениях, чего желали бы многие менеджеры, то мы наблюдали бы концентрацию власти в руках материнской компании. Во-вторых, многие исследователи утверждают, что в эпоху глобализации не существует возможности возрождения дзайбатцу. Однако не является ли создание среды для возникновения достаточно крупных холдингов, способных конкурировать с гигантскими европейскими холдингами, целью снятия в Японии запрета на холдинговые компании?
5. Dempsy P.S., Goetz A.R. Airline Deregulation and Laissaez-Faire Mythology. Greenwod, 1992.