Ситуационный центр Института экономических стратегий (СЦ ИНЭС) предназначен для лиц, принимающих решения (ЛПР), и может быть использован в различных областях деятельности. Он предоставляет возможность экспресс-анализа текущего положения, моделирования сценариев возможных событий и выбора наиболее эффективного управленческого воздействия на ту или иную ситуацию.

Типовой алгоритм СЦ ИНЭС включает четыре этапа:

1. Сбор информации о рассматриваемом объекте, ее структурирование, выбор управляемых параметров, используемых при конструиро­вании модели.
2. Построение модели для рассматриваемой системы на основе системного подхода с учетом особенностей функционирования и механиз­мов взаимосвязи ее различных элементов. Программное обеспечение ситуационного центра позволяет проигрывать различные сценарии развития событий и демонстрировать полученные результаты в наглядной форме.
3. Проверка соответствия модели реальному объекту. Прогонка модели при различных значениях управляемых параметров с выбором четного количества сценариев развития (как правило, 4-8).
4. Предоставление ЛПР всей необходимой информации для принятия управленческого решения. Конечный продукт, предоставляемый заказчику, — ситуационный видеоклип, сопровождаемый графической информацией и сопутствующими материалами.

В настоящее время в СЦ ИНЭС применяется 4 программных комплекса. В 2007 г. один из них удостоен премии Правительства РФ в области науки и техники.

Ситцентры и капитализация

(из интерью А.И. Агеева журналу «Босс» 02 мая 2007 г.)

Как минимум три типа компаний сегодня конкурируют друг с другом на одних и тех же рынках: 1) опирающиеся на материальные активы; 2) начавшие понимать ценность активов нематериальных и 3) зависящие преимущественно от эффективности капитализации нематериальных активов (НМА). Разумеется, эти пропорции различны на разных отраслевых рынках, но в целом российская экономика – это стихия бизнесов, доходность которых едва ли не целиком генерируется банальными источниками. И это, очевидно, не только «углеводородная игла». По недавней оценке Всемирного экономического форума Россия сейчас занимает 62 место в мире, относясь к экономикам, едва задумавшимся об эффективности использования ресурсов, и которой еще далеко до инновационного типа развития.

Тем не менее, мы незаметно, но необратимо вступили в новый переходный период. Если 80-90-е годы легализовали и утвердили частнособственнический и государственно-монополистический капитализм как доминанты системы собственности, то суть нового – нынешнего – перехода, к массовому бизнесу за счет генерирования и наращивания капитализации НМА, сродни преодолению сверхзвукового барьера самолетом, который пока еще турбовинтовой. Однако всякое сравнение хромает – ведь многие предприятия напоминают скорее набитые всяким скарбом грузовики, увязшие в трех классических российских бедах…

Важнейшим свидетельством обращения к НМА как основе роста и конкурентоспособности является отношение собственников и менеджмента к информационным системам в управлении в увязке с внедрением новейших систем менеджмента качества.

Главное предназначение информационных систем – обеспечить возможность принятия руководством качественных стратегических решений в сжатые сроки в условиях высокой неопределенности, дефицита надлежащих данных и очень часто – изощренного информационного противоборства. Основное следствие внедрения таких систем – не только повышение управляемости портфеля рисков компании, но и появление отчетливого понимания значимости нетрадиционных, нематериальных факторов развития. Подобные системы, довольно разнообразные, получили общее наименование «ситуационных центров» (СЦ).

Ситуационные центры представляют собой средства поиска и анализа информации, прогнозирования и построения спектра возможных моделей развития. Но кроме этого ситцентр имеет важное удобство, а именно – дает визуальное представление результатов, причем в таком виде, который максимально удобен и полезен для первых лиц компании. Высшие руководители, как правило, не могут, да и не должны копаться в многочисленных сводках и отчетах. Им необходимо видеть картину бизнеса и его среды в целом, быстро оценить текущую ситуацию и принять оптимальное решение, столь же быстро, сколь и эффективно. Информационное поле для выбора решения по содержательности должно быть исчерпывающим – по полноте альтернатив, предвидения последствий и рисков, но по форме представления – максимально сжатым и предельно наглядным. Часто решения приходится принимать в условиях ограниченного времени для сбора необходимой информации и невозможности привлечения большого круга экспертов, в том числе из-за требований конфиденциальности.

По степени сложности, масштабу и решаемым задачам ситуационные центры делятся на три типа: 1) стратегический СЦ (нацелен на сложные, масштабные задачи, связанные, например, с реорганизацией бизнеса, гарантированием его безопасности, амбициозными инновациями, манипулированием параметрами рынков и т.д.); 2) оперативный СЦ, решающий задачи автоматической свертки оперативной информации в ситуационную модель, дающий руководству возможность оперировать “модулями” своего бизнеса в реальном масштабе времени; 3) персональный ситуационный центр, решающий задачу экспресс-оценки ситуации, оперативного доступа к управляемому объекту и поддерживающий первого руководителя в тонусе – “всегда в курсе” независимо от времени, места, а иногда и состояния руководителя – физического, интеллектуального, волевого.

Основными режимами работы ситуационного центра являются проблемный мониторинг и чрезвычайный мозговой штурм.

Проблемный мониторинг предназначен для постоянного слежения за ситуацией. Это обеспечивает непрерывное и структурированное информирование руководства фирмы, а в случае необходимости – акцентирование их внимания на настораживающих событиях, предвестниках наступления рисков.

Наиболее характерным для ситуационного центра является чрезвычайный режим работы. Процесс принятия корпоративных решений в этом случае опирается на одномоментное восприятие наглядной информации. Формирование сценариев принятия решений практически совмещается с процессом принятия решения.

Создание СЦ – не одноразовое решение. Бесславная кончина целого ряда проектов внедрения СЦ в государственных ведомствах и крупных компаниях в 90-е годы была вызвана двумя причинами. Во-первых, наивными надеждами, что компьютеры все сделают за людей. Во-вторых, неготовностью высшего менеджмента вести прозрачный бизнес. Сегодня уже есть понимание, что СЦ – важнейший элемент системы управления, требующий непрерывного сопровождения и улучшения.

Самые сложные и важные компоненты ситуационного центра – модули прогнозирования и динамического моделирования. Эти модули составляют фундамент поддержки принятия решений.

В Институте экономических стратегий в последнее десятилетие разработано целое семейство программных комплексов для поддержки управленческих решений на уровне государственных ведомств, региональных администраций и компаний. Они все имеют единую методологию, восходящую к британо-германо-российской девятифакторной модели стратегического управления и сценарного прогнозирования. Принятие стратегических решений в соответствии с данной моделью состоит из ряда шагов: a) формирование взгляда (предвидение), b) распознавание альтернатив и c) рассмотрение их пригодности по отношению к конкурентам и к бизнес-окружению, d) совершение выбора, e) осуществление стратегии и f) постоянное отслеживание (контролирование) стратегии.

Метод сценариев, опираясь на системный подход, позволяет организовать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и производства новой – как диагностико-аналитического, так и прогнозного характера.

Назначение сценарного метода – предвидение и предварительный анализ качественных изменений, скачков, которые могут возникать в результате тех или иных экономических, технических или организационных мероприятий, в условиях неопределенности их проведения; определение условий достижения желаемой цели развития объекта, экспертизы, и установление набора проблем, которые могут возникнуть на пути достижения этой цели.

При этом практической целью ставится и выявление конкурентных преимуществ каждого из созданных сценариев, то есть определение степеней приближения каждого из них к предполагаемому развитию событий.

Составив заключение в отношении того, какому из сценариев (или какой группе сценариев) отдается предпочтение, можно образовать своеобразный «коридор» в отношении наиболее возможных направлений развития фирмы.

Процедура принятия решения при этом включает формулирование и сопоставление альтернатив, выбор, построение и корректировку гипотез или программ действий. Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации способствует выработке наиболее эффективного решения на основе генерирование вариантов развития бизнеса. Практически формируется большое количество возможных исходов событий, из которых в конечном итоге должен быть выбран оптимальный.

По существу, применение технологий «ситуационных центров» является признаком перехода к оперированию информацией не как случайным ресурсом, а как источником конкурентоспособности и капитализации фирмы..