Бизнес + образование = ?

Каждая бизнес-школа стремится к тому, чтобы ее программа была максимально приспособлена под потребности слушателей. Проводились многочисленные исследования, собирались разнообразные статистические данные. Тем не менее с прискорбным постоянством выпускники многих бизнес-школ говорят о недостаточной практической направленности учебных курсов, об их слабой результативности. Как бизнесу и образованию понять друг друга? Задавшись этим вопросом, группа экспертов журнала "Экономические стратегии" организовала блиц-опрос представителей руководства различных по сфере и масштабу деятельности предприятий, результаты которого мы предлагаем Вашему вниманию.

Митрофанов Николай Андреевич – заместитель генерального директора ОАО "ОГК-3" по развитию и организационному управлению

1. В настоящее время существенно усложнилась система взаимодействия между субъектами электроэнергетики, что связано с переходом от принципов государственного регулирования к конкурентному рынку электроэнергии и мощности. Данный процесс привел к отказу от единого координирующего центра, роль которого прежде играло Министерство энергетики и ОАО РАО "ЕЭС России", и замене его рыночными принципами саморегулирования при относительно незначительной направляющей роли государственных структур (вновь созданное Министерство энергетики и Федеральная служба по тарифам).

В связи со структурными изменениями ОАО "ОГК-3" сталкивается со следующими сложными проблемами:

• прогнозирование конъюнктуры и перспектив развития рынка;
  
• усовершенствование бизнес-процессов, соответствующих новым условиям рынка и технологическим укладам;
  
• обработка большого объема поступающей информации;
  
• выстраивание связей с многочисленными субъектами новой модели электроэнергетической отрасли;
  
• оперативное реагирование на колебания внешней среды вследствие высокой инерционности электроэнергетической отрасли;
  
• сокращение числа технических специалистов (рабочих и ИТР), имеющих практический опыт работы в энергетике, ухудшение качества их подготовки; старение квалифицированного персонала.
  

2. Реформирование электроэнергетики потребовало от работников электроэнергетической отрасли принципиально новых знаний. Они связаны с внедрением новых принципов в сфере управления, прогнозирования, реализации электрической энергии и мощности. Ключевыми на текущем этапе являются знания в следующих областях:

• функционирование рынка электроэнергии и мощности;
  
• управление электроэнергетическими предприятиями;
  
• методы построения бизнес-процессов и управления ими;
  
• современные перспективные направления и тенденции развития техники, технологий производства и распределения (транспортировки) электрической и тепловой энергии;
  
• влияние энергетической отрасли на экологию и методы снижения ее негативного воздействия на окружающую среду;
  
• передовой опыт работы аналогичных предприятий и предприятий смежных отраслей; стратегии развития территорий, отраслей и предприятий-потребителей электроэнергии и тепла.
  

3. Учитывая растущую ценность знаний, усложняющиеся взаимоотношения между субъектами электроэнергетического сектора, развитие современных технологий, можно сделать вывод, что роль образования достаточно высока и имеет тенденцию к росту. По актуальности решения стоящих перед компанией задач образование занимает второе или третье место после мер по накоплению практического опыта и навыков работы в коллективе. В рамках мероприятий по развитию персонала предусматривается получение сотрудниками компании дополнительного образования и приобретение ими практического опыта и навыков работы в команде за счет массового вовлечения персонала в реализацию специальных проектов повышения эффективности деятельности электростанций, ориентированных на получение реального экономического результата на каждом конкретном производственном участке.

1. Атомная отрасль как в России, так и во всем мире после более 15 лет стагнации вступила в эпоху ренессанса, эпоху активного роста и развития. Что характеризует ренессанс в отечественной атомной отрасли?
В первую очередь это появление четко сформулированных масштабных задач отрасли на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу. Так, в краткосрочной перспективе перед отраслью поставлена задача обеспечения расширенного воспроизводства атомной энергетики на базе существующей технологической платформы, т.е. реакторов на тепловых нейтронах (ректоры типа ВВЭР). Основной задачей отрасли в среднесрочной перспективе является создание новой технологической платформы атомной энергетики на основе технологий замыкания ЯТЦ и развития технологий, используемых в реакторах на быстрых нейтронах с последующим расширением производства энергии на базе этой платформы. В качестве долгосрочного приоритета развития отрасли рассматривается создание новых энерготехнологий на основе управляемого термоядерного синтеза (горизонт 2030-2050 гг.).
Решение обозначенных выше задач требует обеспечения соответствующих ресурсов, в первую очередь финансовых и кадровых.
Финансовое обеспечение расширенного воспроизводства атомной энергетики на базе существующей платформы заложено в соответствующую целевую программу "Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007-2010 гг. и на перспективу до 2015 г." и частично в ФЦП "Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2008-2015 гг.". Финансовые ресурсы для создания новой технологической платформы и энерготехнологий на основе управляемого термоядерного синтеза заложены в ФЦП "Ядерные энерготехнологии на период 2010-2015 гг. и перспективу до 2020 г.", находящейся в процессе утверждения.

2. Решение поставленных средне- и долгосрочных задач требует подготовки определенного количества кадров, обладающих квалификацией, соответствующей задачам ФЦП. Это неизбежно вызовет перемены в кадровой политике отрасли. С одной стороны, в атомной энергетике 15 лет не ставились серьезные масштабные задачи, что не могло не отразиться негативно на обеспечении отрасли как научно-техническим, так и управленческим персоналом.
Хотя сегодня можно говорить о сохранении ключевых научных школ и достаточно высоком качестве подготовки молодых специалистов, нам предстоит решить проблему обеспечения необходимого уровня управленческих компетенций, поскольку новые задачи требуют квалифицированных кадров, имеющих компетенции не только в технической сфере, но и в стратегическом менеджменте, планировании бизнеса, управлении крупными комплексными проектами и интеллектуальной собственностью, а также сведущих в экономике и юриспруденции. Дополнительные требования к кадровому обеспечению отрасли возникают и в связи с расширяющимися международными связями Госкорпорации "Росатом".

3. Для решения этих проблем мы формируем единую отраслевую гармоничную систему подготовки и переподготовки персонала. Ее основу составят такие традиционные отраслевые образовательные и научные центры, как Национальный исследовательский ядерный университет, созданный недавно на базе МИФИ, система отраслевых институтов повышения квалификации, базовые кафедры и образовательные программы в отраслевых научных институтах.
Вместе с тем подготовка необходимого числа сотрудников, имеющих квалификацию, обусловленную задачами ФЦП, требует укрепления связей отраслевой и вузовской науки (в том числе в части вовлечения вузов в решение научно-технических задач отрасли, обеспечения студентам возможности проводить научно-исследовательские работы на уникальном современном оборудовании отраслевых организаций), а также более тесного сотрудничества с ведущими зарубежными научными организациями.

1. К сожалению, только зарождающаяся индустрия переработки отходов, как и другие отрасли, не осталась не затронутой глобальным экономическим кризисом. Многие предприятия отказываются собирать отходы и нести затраты, связанные с ними.
Хотелось бы отметить, что до недавнего времени большая часть предприятий столицы пыталась придерживаться нормального пути развития. Это означает не только экономическую прозрачность, но и соблюдение экологических норм и правил. Однако из-за кризиса природопользователям стало выгоднее незаконно хранить отходы без сортировки, вместе с твердыми бытовыми отходами (ТБО).
На совещании, посвященном созданию Ассоциации рециклинга отходов, которое было организовано заместителем министра природных ресурсов и экологии РФ С.А. Ананьевым, присутствовали представители только 20 предприятий по переработке отходов, выживших в современных сложных условиях.
Одна из задач совещания – поиск возможных механизмов стимулирования развития перерабатывающих предприятий. Не секрет, что из 100% добываемых полезных ископаемых в отходы уходит около 95%. Из 100% отходов, образующихся в процессе жизнедеятельности населения России, перерабатывается не больше 7%. Если сравнивать Россию с другими развитыми государствами, то следует признать, что в области рециклинга отходов она находится в "зародышевом" состоянии.
ООО "РОСА-1" – это одно из перспективных и прогрессирующих предприятий в Ассоциации рециклинга отходов, где полностью выстроена система работы с отходами (сбор, временное хранение, транспортировка и переработка).
Без этого ни одна перерабатывающая технология работать не будет. В настоящее время существуют несколько мусоросжигательных заводов, при которых были организованы цеха по сортировке мусора. И если до кризиса на сортировку мусора стояли очереди, то теперь цены на отходы производства рухнули и стало невыгодно их перерабатывать.

2. Нашей отрасли необходимы экологи, хорошо знающие систему технологии всего процесса – от сбора до переработки отходов. Эти специалисты должны быть знакомы с разделами современного законодательства, которые касаются обращения с отходами, знать существующие ныне технологии переработки отходов, обладать практическим опытом, отслеживать постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка отходов и уметь экономически оценить целесообразность введения тех или иных норм на предприятии. Поэтому наша основная задача сегодня – воспитание таких кадров.

3. Очень важно дополнительное образование и повышение квалификации сотрудников в области экологии. При Департаменте природопользования есть курсы, где готовят инспекторов по охране окружающей среды – учат видеть всю систему, а не отдельные ее стороны. Повышение квалификации топ-менеджмента становится актуальным на этапе становления компании по переработке, а также в момент ее выхода на международный рынок. Но до этого российским компаниям еще очень далеко. У нас нет экологической доктрины и специальных экологических регламентов, посвященных перерабатывающей отрасли. Например, в Украине совсем недавно была принята экологическая доктрина на основе европейской, которая неплохо работает. И нам надо принять аналогичный документ, адаптированный к нашим условиям.

1. Несмотря на кризис, электроэнергетика находится в фазе активного развития и переживает значительные изменения. В секторе генерации электроэнергии и тепла, в котором работает ОГК-1, в ходе реформы отрасли созданы частные и государственные компании, которые конкурируют между собой.
Конкуренция стимулирует энергокомпании к развитию и совершенствованию систем управления, к внедрению новых производственных и управленческих технологий, повышению эффективности реализации крупных инвестиционных и инновационных проектов. В дополнение к этому сейчас проходит процесс интеграции нашей компании в Группу "ИНТЕР РАО ЕЭС" для решения вопросов по финансированию масштабной инвестиционной программы ОГК-1. Это также требует оптимизации бизнес-процессов.
В перспективе – интеграция систем управления, бизнес-процессов, организационных систем и структур.
Продолжающийся финансово-экономический кризис заставляет оптимизировать затраты, искать наиболее экономически привлекательные формы реализации проектов и функционирования бизнес-процессов.

2. Для результативной работы в нынешних условиях необходимы стратегическое мышление, знания и умения в области построения и оптимизации бизнес-процессов, управления изменениями и затратами, антикризисного менеджмента, менеджмента инноваций. При подготовке руководителей компании мы ориентируемся на международную модель менеджерских компетенций, которая включает в себя блоки управления деятельностью, ресурсами, качеством, проектами, информацией и персоналом.
В дополнение к этому мы включаем в свои образовательные программы такие темы, как управление изменениями и затратами, лидерство.
Профессиональные компетенции определяются существующими квалификационными требованиями.

3. Руководство компании внимательно относится к развитию персонала. Инвестиции в человеческий капитал всегда являлись одним из приоритетных направлений развития компании. Обучение работников – это ключевой элемент развития персонала, который кроме развития компетенций имеет и мотивационный эффект, способствует формированию корпоративной культуры, активизирует раскрытие потенциала каждого работника.
Даже в условиях кризиса в компании реализуется ряд важных корпоративных программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Они разрабатываются с учетом стратегии компании и во взаимосвязи с другими элементами системы управления персоналом.
Это программа подготовки кадрового резерва, соревнования комплексных бригад оперативного персонала, конкурс "Лучший по профессии", научно-практическая конференция, международные стажировки работников ГРЭС и развитие дистанционного обучения.

1. Актуальность этого вопроса определяется потребностью не только нашего, но и многих других российских предприятий в адаптации системы хозяйствования в условиях кризиса. В настоящее время предприятие сталкивается с такими проблемами, как потеря традиционных рынков сбыта и снижение финансовой устойчивости. Необходимо внесение структурных изменений в деятельность предприятия с целью сохранения прибыльности в нынешних сложных экономических условиях и применение комплекса мер по реформированию различных направлений нашей деятельности. Любые кризисные процессы являются стимулом для реструктурирования предприятия, цель которого – усиление наших конкурентных позиций на рынке.
К сожалению, реструктуризация в большинстве случаев предусматривает ликвидацию убыточных направлений деятельности и соответственное сокращение персонала.
Хотя очевидно, что, сокращая персонал, предприятие может снизить свои издержки и тем самым улучшить финансовое состояние. А это, в свою очередь, означает сохранение на нашем предприятии наиболее компетентных и квалифицированных работников.

2. Знания и навыки сотрудников оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, т.к. их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности нашего предприятия. Нашим сотрудникам в сложившихся условиях в первую очередь необходимы знания в области маркетинга, т.к. суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реального спроса, в разработке конкретных программ действий нашего предприятия на конкретном рынке. Маркетинг можно рассматривать как важное условие и существенный резерв антикризисного менеджмента, основная цель которого – обеспечить устойчивое развитие организации.

3. Практикой установлено, что для поддержки знаний на уровне требований современности специалист и менеджер должны не менее 4-6 ч в неделю уделять изучению последних достижений в своей области, следить за опытом других российских фирм, а также зарубежных компаний. Можно даже сказать, что если в течение трех лет 70% работников предприятия не повысили свою квалификацию, то предприятие начинает терять прибыль. Поэтому на нашем предприятии большое внимание уделяется образованию сотрудников, поощряется их стремление повысить свою квалификацию, практическую и теоретическую подготовку. Работники, прошедшие курс подготовки, имеют преимущество в продвижении по службе, т.к. отдача от таких специалистов, как правило, в 3-4 раза больше, что очень важно в условиях кризиса.

1. Центр "Атом-инновации" – это бизнес-инкубатор атомной отрасли, который формирует и запускает инновационные проекты в сфере энергетики, здравоохранения, экологии, товаров широкого потребления. Наша цель – создание новых технологий и техники, дающих существенный экономический эффект потребителям.
Сегодня в России не очень хорошо развита культура подготовки инвестиционно привлекательных инновационных проектов. Но эта проблема решается по мере накопления опыта. Другая, гораздо более сложная проблема состоит в том, что основной потребитель инноваций – это линейный бизнес (т.е. коммунальное хозяйство, энергетика, промышленность, транспорт), деятельность которого нацелена на максимизацию прибыли. Пользуясь своим монопольным положением, компании такого рода не торопятся внедрять новую технику, новые эффективные технологии, если только не случаются громкие аварии. Им легче работать на старом оборудовании, применять старые технологии, теряя при этом свои рынки, чем внедрять инновации, менять структуру компании и выходить в новые сегменты рынка. Заскорузлость и монополизм являются преградой на пути внедрения инноваций и реализации инновационно-инвестиционных проектов.
Источники инноваций в нашей стране – это НИИ, Академия наук, отраслевые институты. Но беда в том, что руководители этих организаций материально не заинтересованы в коммерциализации инновационных разработок.
В России нет механизма коммерциализации, и наша компания стремится решать эту проблему, пока преимущественно ориентируясь на достижения атомной отрасли и ее производственные ресурсы.

2. Сложная задача, которую мы решаем с помощью бизнес-образования, – подготовка руководителей проектов, т.к. проблемы возникают именно на этапе перехода от проектной работы, сбора материала и определения тематики нового направления к практическим действиям. Отраслевая специфика требует, чтобы руководители проектов глубоко владели и техническими, и управленческими знаниями. Мы успешно реализовали программу повышения квалификации сотрудников атомной отрасли, имеющих хорошую техническую подготовку и опыт управления рабочими группами.

3. Основными направлениями повышения квалификации мы выбрали маркетинг и управление проектами. Рост нашего бизнеса обусловил необходимость нормирования бизнес-процессов компании, создания системы менеджмента качества. Для внедрения СМК мы организовали специальное подразделение, которое проходило обучение и одновременно создавало систему качества, проводило ее сертификацию.
Наша компания динамично развивается, обороты только за последний год увеличились в три раза, растет число инвесторов и объем инвестиций, что объективно стимулирует постоянное повышение кадрового потенциала, а также увеличение интереса со стороны разработчиков инноваций и их потребителей.

1. Кризисная ситуация на рынке дополнительных услуг мобильной связи начала складываться задолго до осени 2008 г. Рынок, который в течение последних нескольких лет ежегодно рос на десятки процентов, стал стагнировать. Появившиеся на рынке в течение последних двух-трех лет новые технологии и бизнес-модели продажи контента не обладают стратегической целостностью и не могут придать долгосрочный положительный импульс рынку. Сегодня все участники рынка сходятся во мнении, что необходимо кардинальное обновление всех трех ключевых составляющих: продукта как такового, бизнес-моделей его продажи и используемых технологий. К сожалению, на текущий момент у экспертов рынка нет единодушной позиции ни по одному из трех вопросов.

2. В истории есть масса примеров того, как те или иные системы, оказавшиеся на краю пропасти, вдруг находили совершенно нетривиальные решения и воспаряли над бездной. Ситуация, сложившаяся сегодня на рынке мобильного контента, бросает как раз такой вызов. Сейчас многим компаниям – участникам рынка недостает двух стратегических компетенций, каждую из которых можно превратить в устойчивое конкурентное преимущество. Первая компетенция – это креативная составляющая как в предлагаемом продукте, так и в технологиях, которые используются для его предоставления. Вторая – это знание и умение применять современные системы менеджмента. В период стремительного роста рынка мало кто задумывался о внедрении стратегического, процессного, инвестиционного управления или автоматизации бизнес-процессов. Сейчас же, когда рынок становится высококонкурентным, когда выход из кризиса невозможен без технологического прорыва, понимание необходимости данных подходов равносильно шансу на выживание.

3. Без создания такого элемента потенциала, как стратегические компетенции, прежде всего в области менеджмента, невозможно отстроить эффективно функционирующую организацию, что, в свою очередь, является необходимым условием удовлетворения ожиданий клиентов и увеличения стоимости компании.

1. Какой бы сложной ни была ситуация в экономике России и в нашей компании в частности, мы прекрасно осознаем, что главная ценность компании – это ее сотрудники. Поэтому основные усилия направляются на выработку индивидуального подхода к сотрудникам, организацию их обучения и развития. Наш бизнес (IT-консалтинг) возможен благодаря высокой компетентности сотрудников, их лояльности к компании и уважению клиентов компании.

2. В компании традиционно ведется повышение квалификации и сертификация сотрудников. Раньше мы также практиковали привлечение молодых специалистов, студентов и проводили своими силами массовые образовательные мероприятия. Однако сейчас набор студентов приостановлен.
Безусловным лидером среди направлений обучения является бизнес-образование. Другими словами, мы делаем ставку на передачу своим специалистам знаний, умений и навыков, позволяющих эффективно налаживать взаимодействие с клиентами, определять заинтересованность клиента в наших услугах.
Как результат, сотрудники смогут правильно оценить возможности оптимизации бизнес-процессов предприятия-клиента и обосновать преимущества наших услуг и продуктов.

3. На данный момент образование сотрудников занимает ключевую позицию. Как я упоминала ранее, в компании работают профессионалы, которые всегда готовы поделиться своими знаниями и опытом с коллегами. Так, в августе у нас прошел очередной проект внутреннего обучения.

1. Еще в начале 2008 г. наш сектор был ориентирован на активный рост. Мультипликаторы к EBITDA ведущих компаний сектора "20х и выше" стимулировали инвестиции. В этих условиях инвестиционное планирование и привлечение финансирования были ключевыми функциями финансовых служб. Кризис расставил свои приоритеты: контроль операционных расходов и минимизация рисков выдвинулись на первый план. При этом нужно отметить, что не только не снижаются, но и растут требования инвесторов к прозрачности бизнеса, приведению систем контроля, отчетности и планирования к международным стандартам. Судя по всему, аналогичные процессы происходят не только в ритейле, но и в других секторах.

2. Сегодня для нас основной приоритет – не работа "крупными мазками", а детальный анализ проблем и контроль качества данных, внедрение международных стандартов. В результате для нас ценен тот финансовый аналитик, который хорошо понимает учет, и тот "учетчик" (контроллер, специалист отдела финансовой отчетности), который понимает, какие цифры и для чего важны инвестору, менеджменту. Другой аспект – повышение уровня квалификации сотрудников в области информационных технологий. Уровень требований в этой сфере растет, но следует понимать, что нам нужен специалист с отличным знанием IT, а не "продвинутый пользователь Excel" без достаточной квалификации в области своей основной специализации.

3. Современная финансовая служба должна быть slim and fit ("жилистой и в форме"). Поэтому наша ключевая задача – повышать квалификацию сотрудников всеми мерами: направлять на курсы, поощрять самостоятельное обучение. Однако главное – ставить неординарные задачи, стимулирующие профессиональный рост. Тогда у сотрудника формируется потребность в повышении квалификации.

1. К сожалению, в настоящее время государство практически ничего не делает для поддержания частных организаций. Конкурсы на госзаказы не отличаются прозрачностью, участие в них, как правило, не имеет смысла. Еще одна проблема – это все возрастающие цены на оборудование и расходные материалы: парадокс в том, что большая часть необходимого оборудования производится в нашей стране, но его стоимость на 30-40% выше, чем у импортных аналогов.

2. С каждым годом мы все больше ощущаем дефицит квалифицированных специалистов среднего звена и даже топ-менеджеров. Несмотря на то что существуют вузы, курсы повышения квалификации, проблема сохраняется, т.к. и на курсах, как правило, и в институтах, преподают теорию, а практических примеров, адаптированных под нынешнюю рыночную ситуацию, очень мало. А как правило, в бизнесе с теорией практически не сталкиваешься.
На мой взгляд, сотрудники в компании должны иметь не только высшее образование, но и знания в области маркетинга, а также обладать креативностью мышления.
Недостаточно высока и квалификация офисных работников, которые имеют дело непосредственно с клиентами. Я уверена, что для менеджеров обязательным условием должно быть наличие высшего образования, а также постоянное повышение квалификации.

3. Сотрудникам моей компании и мне, как руководителю организации, необходимо постоянно быть в курсе новаций не только в нашей отрасли, но и в целом в сфере маркетинга, управленческих технологий, оптимизации бизнес-процессов, учиться быстро и грамотно принимать решения, в том числе и управленческие. В постоянно меняющихся условиях современной экономики повышение квалификации является ключевым моментом.

1. Основной системообразующей проблемой строительной отрасли России является устаревшая нормативная база. К примеру, в нашей стране до сих пор отсутствуют СНиПы (строительные нормы и правила) по высотному строительству. Достаточно упомянуть тот факт, что возводимые в рамках проекта "Москва-Сити" небоскребы проектируются и строятся одновременно с разработкой единой системы высотной застройки.

2. Второй ахиллесовой пятой строительной отрасли России является существенное отставание в плане применения современных строительных технологий и материалов.
Во всем мире в качестве двигателя прогресса внедряется философия извечного стремления к совершенству. Постоянное улучшение качества и одновременное снижение затрат ставят во главу угла строительного процесса разработку экономически эффективных решений (Value Engineering).
Однако в нашей стране подготовка специалистов в этой области практически не ведется. Для успешной реализации данных задач пока приходится нанимать иностранных специалистов.

3. Квалифицированный персонал является ключевым фактором успешного развития любой компании и победы в жесткой конкурентной борьбе. Сегодня, в период экономической нестабильности, нередки примеры того, как руководители экономят время и финансы, не желая тратиться на обучение собственного персонала.
Однако рано или поздно руководству любой компании придется убедиться в том, что если не вкладывать деньги в совершенствование знаний и навыков своих работников, то отдача от них с каждым годом будет неуклонно уменьшаться.
Исходя из этого, даже в непростой экономической ситуации мы стремимся уделять больше внимания вопросам кадровой политики и рассматриваем расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и жизненно необходимые для развития компании. Вложение средств в развитие персонала компании – одна из самых выгодных и надежных инвестиций, дающих возможность с уверенностью смотреть в завтрашний день.

1. Многие предприятия строительной отрасли сейчас сталкиваются с рядом проблем. Во-первых, сложности возникают при работе с государственными заказчиками, особенно в сфере инноваций, хотя ранее нами был выполнен ряд государственных проектов. Например, жилищно-коммунальные хозяйства часто отказываются от использования новых, более прочных и эстетичных материалов из-за их стоимости, хотя она ненамного превышает стоимость привычных для них материалов. Также государственные проекты еще на стадии разработки не проходят должной экспертной оценки и попадают к заказчику "сырыми" – их приходится перерабатывать. Нередки случаи, когда государственные заказы, распределяемые на конкурсной основе, попадают к организациям, которые не способны их выполнить и нанимают субподрядчиков, что сказывается на производственном процессе, т.к. субподрядчикам зачастую приходится переделывать уже начатую работу неквалифицированных специалистов. Во многом из-за этого наше предприятие было вынуждено переориентироваться на частные заказы. Во-вторых, проблематичным сейчас стало получение кредита, поэтому у компаний возникают проблемы с уплатой налогов, выплатой заработной платы и закупкой материалов и оборудования; некоторым компаниям приходится закрываться. Замечу, что до кризиса хорошо работала система авансовых платежей с банками, сумма этих авансов была достаточной для первичных закупок необходимого оборудования и материалов. В-третьих, происходит необоснованный рост цен на расходные материалы, из-за которого увеличивается стоимость проектов, а следовательно, страдают клиенты. На мой взгляд, как в этом, так и в предыдущем случаях необходим жесткий контроль со стороны государства. Более жесткого регулирования требует и сфера выполнения заказчиком договорных обязательств. В-четвертых, на рынке труда все более усугубляется и без того плачевное положение в секторе реальных специалистов, инженеров, монтажников. За неквалифицированным персоналом необходим жесткий контроль, что требует постоянного личного внимания со стороны высшего руководства компании.

2. Даже вышеперечисленные факторы, не говоря о других, обусловливают перегрузку у топ-менеджеров – у них нет времени на дополнительное обучение, т.к. они постоянно заняты решением текущих и стратегических задач. Таким образом, возникает необходимость в гибкой системе получения новых знаний и актуальной информации для быстрого принятия решений. Необходимо развивать и совершенствовать систему курсов повышения квалификации, причем с обязательным ее подтверждением.

3. Конкретно для строительной отрасли актуальны образовательные программы в сфере отраслевых инноваций, управления проектами и внедрения новых технологий.

1. Компания "Водные технологии "Атомэнергопрома"" создавалась как компания полного цикла для развития инновационных технологий в области очистки воды и решает задачи оснащения современными системами химводоочистки атомных энергоблоков, традиционной энергетики, модернизации систем водоснабжения и очистки коммунальных и промышленных стоков. Основные задачи, которые возникают у нас в связи с кризисом, – это такая организация работ, при которой, выполняя заказ, можно было бы уложиться в сроки, получить прибыль и при этом произвести продукцию качественно.
Сейчас на рынке сложилась благоприятная ситуация. Мы работаем на рынке атомной энергетики, тепловой энергетики, закрытых городов (ЗАТО), ЖКХ. На данный момент ведутся переговоры с ЕБРР и крупнейшими российскими банками в рамках реконструкции элементов ЖКХ ЗАТО. Именно в момент кризиса многие компании стали терять свои позиции на рынке, а также персонал. Наша компания сделала ставку на прием "дорогих", но высококвалифицированных специалистов. Наличие в компании высококлассных специалистов-технологов существенно повышает конкурентные преимущества компании еще на этапе до конкурсной проработки заказа.

2. Экспертные знания в области новых водных технологий, проектирования, сборки, монтажа оборудования. Поскольку мы набирали в штат уже опытных профессионалов, то на данном этапе особых проблем с квалификацией персонала мы не испытываем. На этапе запуска основного производства пришлось поднимать квалификацию с помощью внедренной системы менеджмента качества, т.к. одной из целей нашей компании является достижение к 2012 г. качества продукции выше европейского уровня и по меньшей цене. Можно было бы освежить знания в области существующих инновационных технологий. Хотя имеющихся знаний наших специалистов вполне хватает для выполнения текущих проектов. Однако в случае запуска проектов по производству в России основных высокотехнологичных комплектующих для водоподготовки существующей квалификации не хватит, потребуются технологи и управленцы в области организации высокотехнологичного производства.

3. Поскольку компания изначально укомплектовывалась высококвалифицированным персоналом, то проблема дополнительного образования в нашей компании на данном этапе стоит не остро. Однако тут есть два момента. Во-первых, у нас используется система наставничества. Во-вторых, компании, поставляющие нам оборудование и услуги по водоподготовке, одновременно обучают наших сотрудников инновационным технологиям. И мы считаем это правильным, когда поставщик нижнего уровня обучает заказчика, т.е. поставщика верхнего уровня, инновационным технологиям.

1. В настоящее время лизинговый бизнес испытывает проблемы, характерные и для других отраслей экономики. Это падение клиентского спроса и рост просроченной дебиторской задолженности.
Правда, уже сегодня можно говорить о некоторой стабилизации на рынке лизинговых услуг – лизингодатели вышли на определенные объемы продаж, пусть значительно меньшие, чем в предыдущие годы, но все же относительно постоянные. В ситуации, когда доступ к источникам финансирования ограничен и стоимость денег дорожает, рост плохих клиентских долгов, к сожалению, неизбежен. Бизнес лишается средств не только для дальнейшего развития, но и для поддержки своей ликвидности. В результате компании-лизингополучатели вынуждены нарушать свои обязательства по заключенным ранее договорам лизинга.

2. Ситуация, в которой мы находимся сегодня, является уникальной. Это время накопления опыта и получения новых знаний. И те сотрудники, которые достойно переживают нынешний кризис, становятся сильнее и закаленнее, их стоимость на рынке труда существенно возрастает.
В условиях неопределенности в большей степени востребован квалифицированный персонал, высококомпетентные сотрудники – профессионалы в своей области. Именно такие специалисты работают в CARCADE в настоящее время. Особого внимания заслуживает такое качество сотрудников, как умение быстро реагировать на меняющуюся ситуацию и своевременно принимать необходимые решения.

3. Руководство "CARCADE Лизинг" всегда придавало особое значение вопросу образования своих сотрудников. Проведение регулярных стратегических семинаров для топ-менеджеров, организация обучающих курсов для руководителей среднего звена и тренингов для специалистов компании является одним из наиболее приоритетных направлений, в которое CARCADE готова инвестировать в любое время.
Даже с учетом нынешней ситуации в стране мы не прекратили вкладывать в образование персонала, а просто выбрали для себя более экономичный формат. Речь идет о системе дистанционного обучения – СДО.
СДО интегрирована во внутреннюю сеть компании и не требует дополнительных затрат. При этом система является удобным, эффективным инструментом, позволяющим решать задачи корпоративного обучения CARCADE без потери качества приобретаемых сотрудниками знаний.