Прикладные аспекты решения многокритериальных оптимизационных задач в туроператорской деятельности

В предлагаемом материале анализируются основные тенденции мирового и отечественного туристического рынка

Михаил Соловьев
Прикладные аспекты решения многокритериальных оптимизационных задач в туроператорской деятельности
"Экономические стратегии", №05-06-2008, стр. 182-185

Соловьев Михаил Валентинович — вице-президент туристической компании «Альянс Групп».

Многокритериальные оптимизационные задачи в рыночной экономике решает любая коммерческая структура. Например, в любой фирме всегда решается двухкритериальная задача максимизации прибыли и минимизации издержек. Но это справедливо для всех отраслей экономики. В данной статье будут рассмотрены прикладные аспекты решения трехкритериальной оптимизационной задачи на дискретном множестве решений в туроператорской деятельности. Эта задача была успешно решена и применена в работе трех крупных российских туроператоров автором данной статьи. За успешную реализацию проекта автор был награжден дипломом государственного органа Австралии – Австралийской комиссии по туризму "За продвижение Австралии на российском рынке и за создание турпродуктов по этой стране" (см. рис. 1).

Итак, трехкритериальная оптимизационная задача на дискретном множестве решений будет рассмотрена на примере выхода туроператора "Альфа" (название изменено, чтобы не создавать рекламу компании) на рынок экзотических направлений (США, Австралия и т.п.) и превращения его в компанию-олигополиста в данном сегменте благодаря успешному решению упомянутой задачи.

Организационная структура компании "Альфа" с точки зрения менеджмента представляет собой классическую линейную функциональную структуру. К ее преимуществам можно отнести полновластие на каждом уровне иерархии, сильные вертикальные связи в управлении и прозрачность финансового контроля. При такой структуре компании очень легко реализовывать новые проекты по расширению и оптимизации бизнеса. Изучив туроператорские сегменты рынка США и Австралии, можно определить их как олигополистические, т.е. на каждом из направлений работает 5-7 крупных компаний, которые захватили 90% рынка. На этих направлениях присутствует смешанный тип конкуренции. Вид ценообразования определяется как себестоимость тура + 20% прибыли, а в неценовом сегменте большую роль играет бренд компании в виду пристрастия населения к уже "раскрученным" брендам. Надо отметить, что на данных направлениях работает небольшое количество туроператоров из-за сложностей, связанных с оформлением виз в эти страны. Огромное значение при выходе туроператора в новый сегмент рынка имеет турпродукт, с которым он выходит. Проанализировав турпродукт у конкурентов, компания "Альфа" пошла по пути его максимального расширения.

Следует отметить, что любой турпродукт представляет собой баланс трех факторов: конкурентной цены, оптимизированного маршрута и впечатлений туристов. К сожалению, большинство туроператоров забывают про третий фактор, и поэтому далеко не все компании могут создавать турпродукты, которые становятся лидерами продаж в долгосрочной перспективе. Турпродукты, созданные автором данной статьи, являются лидерами продаж уже в течение нескольких лет. Автором была разработана и реализована на практике "Сетка туров" (термин введен им же, разработка является его ноу-хау), которая минимизирует издержки на 8-10%, т.е. увеличивает валовую прибыль компании в два раза.

"Сетка туров" с точки зрения математики представляет собой трехкритериальную оптимизационную задачу на дискретном множестве решений. Ее решение осуществляется в два этапа. На первом этапе создаются турпродукты, охватывающие всю страну или регион, т.е. осуществляется максимальная дифференциация турпродукта. Затем по каждому турпродукту решается двухкритериальная оптимизационная задача: минимизация маршрута (т.е. достижение конкурентной цены) и максимизация впечатлений туристов с помощью метода локальной оптимизации. При минимизации маршрута метод локальной оптимизации может дать как глобальный экстремум, так и локальный.

В этом случае лицо, принимающее решение, опирается на второй критерий – максимизацию впечатлений туристов. Так как этот фактор психологический, чтобы его учесть, вводятся экспертные оценки и штрафы за менее яркие впечатления. С точки зрения психологии впечатления в турпродукте должны нарастать, самые яркие из них должны быть в конечном пункте маршрута, т.к. турист всегда больше запоминает окончание тура, а не его начало. На втором этапе происходит включение всех турпродуктов в единую "Сетку туров". Здесь имеет место оптимизация по третьему критерию: минимизация издержек на трансферах, гидах, экскурсиях и дополнительных услугах. Для этого находятся три опорные точки всей "Сетки туров" – это города, где пересекается наибольшее количество турпродуктов. Затем сводится воедино расписание внешних и внутренних авиаперелетов, работа гидов, бронирование отелей и заказ трансферов большей вместимости в опорных точках, и в соответствии с этим определяются даты туров. В качестве третьего критерия, который можно варьировать, на втором этапе выступает количество дней и ночей в каждом из пунктов маршрута.

На американском направлении опорными точками являются города Лос-Анджелес, Орландо и Нью-Йорк. "Сетка туров" имеет "треугольную" структуру (термин введен автором) и минимизирует издержки на 10%. На австралийском направлении опорными точками являются Сидней, Кэрнс (Большой Барьерный Риф) и Бризбен (Голд Кост). "Сетка туров" имеет "зорбовую" структуру (термин введен автором) и минимизирует издержки на 8%. Данные по минимизации издержек были получены экспериментальным путем туроператором "Альфа". "Сетки туров" по США и Австралии представлены на рис. 2 и рис. 3.

Проанализируем теперь риски, с которыми сталкивается любой туроператор, выходя в новый сегмент рынка, и определим, какие из них можно минимизировать с помощью "Сетки туров". Т.к. туроператор "Альфа" не использовал заемных средств, рассмотрим только бизнес-риски.

Изменение объема спроса на каждом из направлений. Этот риск связан с платежеспособностью населения и "модой" в каждом сезоне на путешествия в те или иные страны. Чтобы понизить данный риск, туроператорам нужно идти по пути дифференциации направлений с целью компенсировать потери на одном направлении за счет дополнительной прибыли на другом.

Изменение цены турпродукта на рынке. Данный риск связан с демпингом крупных туроператоров в сегменте рынка и с заключением негласных картельных соглашений о цене турпродукта.

Для понижения этого риска нужно постоянно повышать качество турпродукта и разрабатывать новые турпродукты, а также вводить гибкую систему скидок для постоянных клиентов и бонусные программы для турагентств. С помощью "Сетки туров" можно снизить себестоимость турпродукта на 10%.

Изменение цен принимающих компаний. Данный риск имеет естественную природу, т.к. во всем мире существует инфляция и цены на услуги постепенно растут. Однако помимо этого зарубежные партнеры различным туроператорам дают разные цены. Чтобы получить наилучшие цены, нужно правильно налаживать контакты с принимающими компаниями и отправлять заявленный в контрактах поток туристов.

Изменение курсов валют. Этот риск связан с резким изменением курсов национальных валют в тех странах, куда туроператор отправляет туристов. Для снижения данного риска нужно минимизировать издержки и поднимать цены на турпродукт более плавно, чем это делают конкуренты. С помощью "Сетки туров" можно минимизировать издержки на 10%.

Законодательный риск. Данный риск связан с изменением законодательства стран вследствие изменения политической обстановки или форс-мажорных обстоятельств. Чтобы понизить данный риск, туроператорам нужно идти по пути дифференциации направлений с целью компенсировать потери на одном направлении за счет дополнительной прибыли на другом.
Невыдача клиенту въездной визы. Этот риск связан с требованиями консульских отделов посольств стран, с которыми работает туроператор. Для его минимизации необходимо внимательно отслеживать все требования консульских отделов посольств и набирать на работу в компанию высококвалифицированный персонал. Другой стороной данного риска является предоставление туристом заведомо ложных документов для получения визы. В этом случае туроператор может только предупредить клиента о недопустимости подачи ложных документов и посоветовать ему оформить страховку от невыезда.

Население отдает предпочтение уже существующим брендам. Данный риск имеет скорее психологическую основу. Клиенты предпочитают обращаться в компании, которые продолжительное время работают в том или ином сегменте рынка, и к новым туроператорам относятся с известным недоверием. Для минимизации данного риска нужно проводить активную рекламную кампанию и постоянно повышать качество турпродукта.

В результате практической реализации "Сетки туров" туроператор "Альфа" успешно вышел в сегмент рынка экзотических направлений и стал компанией-олигополистом: в австралийском сегменте его доля рынка составила 17,5%, в американском сегменте – 8,5%.

К сожалению, большинство топ-менеджеров и владельцев туристических компаний не умеют решать многокритериальные оптимизационные задачи. Когда начинает падать объем продаж, очень часто они не знают, какие меры нужно принять, и полагаются на то, что все решит "раскрученный" бренд, однако в действительности такого не бывает. Бренд имеет свойство дешеветь, и его нужно постоянно развивать. "Сетка туров", созданная на основе решения трехкритериальной оптимизационной задачи на дискретном множестве решений, показывает, как можно увеличить валовую прибыль туроператорской компании в два раза, снизить ее издержки и повысить темпы экономического роста.

ПЭС 8101/19.04.2008

---

Вице-президент туристической компании "Альянс Групп" Михаил Валентинович Соловьев, автор и разработчик турпродуктов "Вся Америка", "Панорама Южной Африки", "Вся экзотика Австралии" и многих других, в беседе с главным редактором "ЭС" Александром Агеевым анализирует основные тенденции туристического рынка.

Михаил Валентинович, как Вы оцениваете современный этап развития туристического рынка России?

Большинство специалистов, характеризуя российский туристический рынок, в основном обращают внимание на перераспределение ведущих туроператоров на том или ином направлении, а также говорят о продаже и покупке тех или иных компаний. Для оценки конкуренции нужно разделить туроператорский и турагентский сегменты рынка.

В туроператорском сегменте имеет место четко выраженная олигополистическая конкуренция: на любом из направлений существует 5-10 крупных туроператоров, которые захватили примерно 90% всего сегмента рынка. В турагентском сегменте присутствует совершенная конкуренция, что значительно снижает барьеры входа на рынок. Следует отметить, что в обоих сегментах наблюдается ярко выраженный смешанный тип конкуренции: ценовая и неценовая. С увеличением стоимости турпродукта увеличивается неценовой компонент, например бренд компании, а с уменьшением стоимости возрастает роль ценового компонента.

Понятно, что российский туристический рынок далеко не совершенен. Рынок какой страны, на Ваш взгляд, близок к идеальному?

Особенность нашего рынка состоит в том, что каждая туристическая компания одновременно является и туроператором, и турагентом. Это не совсем правильно. Близок к идеальному туристический рынок Германии, где существует несколько десятков "чистых" туроператоров по всем направлениям и десятки тысяч турагентов.

Как менялся российский потребитель туристических услуг на протяжении последнего времени?

В 1990-е гг. наши туристы ехали в любую страну по любому маршруту, открывая для себя мир. В начале 2000-х гг. они стали возвращаться в полюбившиеся страны и заказывать больше индивидуальных туров. Сейчас традиционные массовые направления популярны у не очень состоятельных граждан, а на дорогостоящих экзотических направлениях все определяется фантазией потребителя. Поэтому важно оптимизировать турпродукт, чтобы турист получил от путешествия те впечатления, которые он хочет получить.

Какие ошибки допускают туристические компании и как их можно избежать?

Основная ошибка любого туроператора состоит в том, что когда бренд компании становится узнаваемым, владельцы и топ-менеджеры полагаются на "раскрученный" бренд, забывая про стратегическое развитие. Необходимо четко разделить стратегические и тактические цели; выбрать одну из 14 базовых стратегий развития; ввести систему сбалансированных показателей и построить стратегические карты по четырем уровням компании – финансы, рынок, бизнес-процессы, персонал; ввести систему менеджмента качества; соблюдать восемь принципов стандарта ISO 9001:2000; привлекать квалифицированный персонал; создавать интересные турпродукты, постоянно анализируя их рынки сбыта; четко просчитывать финансовые и бизнес-риски; проводить грамотную рекламную кампанию – и все эти мероприятия должны быть в рамках созданного под определенный бюджет бизнес-плана развития компании.