Тимофей Нестик: у нашего бизнеса короткий горизонт планирования – в среднем, 3 года

Темой корпоративного тренинга Нестика Тимофея Александровича для ОАО «Русполимет» были «Модели компетенций эффективного руководителя» и «Эффективные коммуникации руководителя, обеспечивающие сотрудничество». Однако, в течение нескольких лет эксперт ИНЭС, старший научный сотрудник лаборатории социальной и экономической психологии Института психологии РАН, кандидат философских наук Тимофей Александрович является одни из лучших специалистов по проведению корпоративных форсайтов. Рассуждениями о тонкостях форсайта и его актуальности для российского бизнеса с нами и поделился эксперт:

«В свое время журнал «Футурист» обратился к экспертам из бизнеса, политики и образования с вопросом «Зачем думать о будущем?». Среди наиболее часто звучавших ответов были:

• найти идеи для инвестиций и сохранить деньги;
• услышать ранние, пока еще слабые сигналы о приближающихся возможностях и рисках, – точно так же мы смотрим по сторонам, перед тем как перейти перекресток;
• провести рискменеджмент, войти в проект, понимая долгосрочные риски;
• опередить конкурентов, заняв новый рынок раньше;
• отделить зерна от плевел – выделить в потоках информации действительно важные для бизнеса новости;
• сбалансировать сиюминутные решения, поставив долгосрочные цели;
• прояснить силы, влияющие на отрасль – продукты-заменители, новых конкурентов и т.д.;
• «оседлать тренд», превращая в собственные преимущества то, что других застает врасплох;
• научить себя и свою команду думать многовариантно, подготовиться к ситуации, когда все пошло не так, как ожидалось.

Опираясь на свой опыт форсайт-сессий, мы бы добавили к этим причинам еще две: обзавестись связями и выработать общий язык. Именно связи помогают получать информацию о надвигающихся переменах, именно они позволяют быстро получить совет и вместе найти решения в быстроменяющейся обстановке.

Форсайт-сессия – это 1-2 дневное мероприятие, в ходе которого руководители, сотрудники, представители партнеров и клиентов, а также приглашенные внешние эксперты обсуждают тренды, различные сценарии развития событий и договариваются о том, какое будущее они хотят строить вместе. Результатом становятся не только договоренности и работающие проектные группы, но и широкая сеть контактов – сообщество людей, способных думать «вдолгую».

Сегодня половина крупных европейских компаний обзавелись структурными форсайт-подразделениями, которые занимаются маркетинговой и технологической разведкой. лагодаря форсайтам руководители регулярно согласовывают свое видение, сняв галстуки. Сегодня стало модным называть это «стратегическим диалогом».

Но форсайт-сессии – обоюдоострое оружие, способное принести вред при неумелом использовании. Проведенный нами совместно с Агентством стратегических инициатив (АСИ) опрос среди ведущих форсайт-сессии в России выявил ряд барьеров, которые полезно обсуждать с заказчиком заранее.

Во-первых, низкая личная заинтересованность ключевых руководителей в результатах форсайта – из-за отдаленности обсуждаемых событий, скептического отношения к технологиям прогнозирования, зависимости будущего компании от нерыночных факторов и т.п. Зная истинное отношение руководства к долгосрочному будущему, участники тем более не оставят без внимания детали происходящего: «говорим о 3D-принтерах, а в заводской столовой едим из алюминиевой посуды».

Во-вторых, стремление заказчика использовать форсайт для обоснования заранее принятых решений. Сюда же можно отнести случаи, когда форсайт проводится региональной властью с целью продвижения своего кандидата.

В-третьих, запаздывание принятия решений по итогам форсайта, когда компания просто не успевает воспользоваться выявленными в ходе сессии возможностями.

Наконец, есть еще один распространенный в российских компаниях барьер – плохо организованная горизонтальная коммуникация между участниками проекта (организаторами и ведущими сессии, различными функциональными подразделениями в компании, внутренними и внешними экспертами).

Нередко участники описывают будущее, опираясь на информацию, которая оказалась «на слуху» благодаря СМИ и социальным сетям. Кроме того, нам свойственно недооценивать вероятность событий, аналогий которым мы не можем найти в своем личном опыте. Грамотно выстроенная технология сессии снижает эти риски, но они возрастают снова, когда результаты форсайта доводятся до вышестоящих руководителей.

Чтобы прояснить эти и другие возможные трудности, на первой же встрече полезно задать вопрос: «Давайте представим, что мы не стали этого делать, и в компании не будет форсайтов еще 2-3 года. Что-то изменится? Каковы будут последствия?»

Для российских компаний характерен очень короткий горизонт планирования – в среднем, это 3 года. Исследование, проведенное нами совместно с Институтом психологии РАН среди топ-менеджеров крупных российских компаний, выявило более 20 тесно связанных друг с другом причин невнимания к будущему в управленческих командах.

Наиболее типичными среди них оказались отсутствие навыков стратегического мышления и системы стратегического планирования в компании, высокая неопределенность политической и экономической ситуации («постоянно меняющиеся правила игры»), стремление к сиюминутной выгоде («выжать по максимуму из компании и уйти»), низкое доверие друг к другу и приверженность руководителей, необоснованный оптимизм и склонность полагаться на «авось», перегруженность оперативными вопросами, отсутствие связи между управлением рисками и оценкой деятельности руководителей, а также непостоянство состава управленческой команды.

В этом отношении форсайт-сессии – это хорошая возможность провести «аудит» способности компании осознанно действовать в условиях быстрых изменений.

Как правило, можно еще несколько лет протянуть в режиме оперативного управления, на профессионализме руководителей и «чутье» собственника. Но краткосрочная ориентация может стать фатальной. Почему компании гибнут от «близорукости»? Можно выделить три причины.

Во-первых, это нечувствительность к информации об изменениях. Цикл планирования в компаниях чаще всего увязан с финансовым годом и оказывается слишком коротким, чтобы учесть долгосрочные тренды; топ-менеджеры перегружены потоком информации, который затрудняет вычленение приоритетов; наконец, информация об изменениях может просто не достигать верхних эшелонов власти в компании, так как фильтруется руководителями среднего звена, защищающими интересы своих подразделений. Примером такой нечувствительности является компания Kodak: несмотря на то, что цифровая фотография была изобретена инженерами компании еще в 1975 г., в 1980-х гг. руководство не придало значения «слабым» сигналам, указывающим на приближающееся радикальное изменение рынка и не смогло убедить руководителей самостоятельных подразделений в необходимости смены бюджетной политики.

Во-вторых, даже заметив изменения, организации не успевают на них отреагировать в силу инерционности своей системы управления. Это многоуровневая дивизиональная или продуктовая структура, затрудняющая управление сетью субподрядчиков и стратегических партнеров. Мешает и неготовностью жертвовать пока еще прибыльными продуктовыми линейками ради финансирования новых, пока еще сомнительных продуктов и услуг.

Наконец, есть и психологические барьеры – например, сверхоптимизм в отношении будущего. Руководителям свойственна иллюзия контроля – преувеличение способности своей компании влиять на окружающую ее среду. Чем выше масштаб и успешность компании, тем больше риск «головокружения от успехов». Яркими примерами компаний, ставших жертвами данных эффектов в 2000-е гг., стали Enron и НК ЮКОС.

«Дальнозоркость» или «близорукость» организаций определяются корпоративной культурой. Обследование организаций из списка Fortune 500 с более чем 100-летней историей показало, что наиболее «живучими» и способными к изменениям оказываются компании, где ценятся консерватизм в финансовых вопросах, чувствительность к внешнему миру, чувство собственной корпоративной уникальности и терпимость к новым идеям и различию во мнениях. В таких компаниях люди ценятся больше финансовых и материальных активов, к ошибкам относятся как к возможностям обучения, стимулируется создание сообществ и развитие горизонтальных связей. В таких компаниях руководители мотивированы на долгосрочные проекты.

Как известно, российские компании пользуются инструментами долгосрочного вознаграждения топ-менеджеров значительно реже, чем зарубежные. Например, в США до двух третей общего дохода топ-менеджера приходится на акции, опционы и отложенные бонусы, в Европе – до 50%, а в России – лишь незначительная часть. Другими словами, если в развитых странах доход топ-менеджера состоит из трех частей, то в России часто только из двух – относительно небольшой зарплаты и крупного бонуса.

Российский опыт показывает, что внимание к будущему поддерживается тогда, когда руководители финансово заинтересованы в долгосрочных результатах работы компании; когда ставятся амбициозные долгосрочные цели; ведется целенаправленная отладка процесса стратегического управления (наличие долгосрочной стратегии, регулярный анализ ситуации на рынке, форсайты и т.д.); когда при сознательном нагнетании тревоги организуется анализ путей выхода из системного кризиса; и наконец, когда собственники личным участием подтверждают значимость будущего организации.

По этим причинам цели корпоративных форсайт-проектов сегодня смещаются от разработки стратегий к формированию у сотрудников устойчивого умения работать с будущим – корпоративной культуры, поддерживающей внимание к «слабым сигналам» приближающихся перемен, долгосрочным возможностям и рискам».